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文/ 肖作举
A 公司是一家集食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业,成立二十多年,在食品添加剂行业属于龙头企业.但是最近几年公司发展速度缓慢,主要原因是公司的研发产品创新速度慢,项目管理能力弱.每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式,结果是员工不满意,老板也很头疼,如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题.
研发人员项目制考核的难点
之所以研发人员的考核激励是一道难题,主要是因为它有以下四大难点：
●项目团队成员持有临时性心态
这些项目成员来自不同的领域,因为项目而临时组建,在项目结束后,会回到各自的团队里.这些会造成员工的“临时”心态,从而对项目漫不经心.如何通过考核让成员“收心”很重要.
●项目成果往往具有滞后性
有些研发项目在研发结束后,不会立刻产生效益,如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心,在短期看不到成果的情况下也能做好本职工作也很重要.
●项目目标分解的分散性
由于项目团队成员来自不同的领域,目标分解起来会非常分散,而且项目的量化也并不容易.个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度.
●多项目并行
项目研发有时并非是一个项目结束再开始第二个项目,出于企业研发的需求,可能几个项目同时并行,项目团队成员可能同时隶属于不同的项目,时间如何分配,各个项目之间如何协调.
常用的考核模式
项目制考核的表现形式可能有很多种,但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看,无非两种模式：
●考核与销售额挂钩
这种模式的确定以项目完成的销售收入,提取一定比例奖金额度,这种模式适合研发产品周期短,上市后能很快产生销售业绩的项目.
●考核与奖金包挂钩
根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度.奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定.这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目.
项目制考核的四个关键点
无论项目制考核采用哪种模式,都离不开四个关键点,这些关键点都是项目制考核能否成功的关键.
●项目进度
项目的进度决定了项目能否如期上市,而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用.你比竞争对手早一个月推出新品,就能比竞争对手早一个月抢先占领市场.项目进度的管理考核项目经理的能力,对于项目的进度管理不力,很可能导致项目延期,新品未能如期推出,从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机.
●成本
企业都是需要盈利的,如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例,则会降低企业的盈利水平.
●质量
如果研发出来的产品因为设计缺陷老是出现质量问题,客户老是退货,这样的产品能卖出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少.
●功能
研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度.因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要.
如何开展项目制薪酬设计
●项目制考核模式的选择
在调研了A 公司研发人员的实际情况后,笔者认为该公司的研发项目尽管周期大部分不长,但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩,不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行,建议采用奖金包的形式.
●对项目等级的评定
在确定了考核的模式之后,接着需要对整个项目的等级进行评定,我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定,如下表所示：
各等级的得分分别是：A 级,100 分；B 级,80 分；C 级,60 分；D 级,40 分；E 级,20 分.
这样,项目的每个指标的得分乘以权重,就得到了该项目的最终得分,最终得分划分成7 个区间,每个区间赋予一个系数.在立项完成之后,该项目的等级系数就相应地出来了.
●项目结项考评指标的设定
项目结束后,需要对整个项目进行评估：
在这三个指标之外,可以设置一个否决指标——功能.如果研发的产品未能实现预期的功能,该项目需要返工,直到实现产品预期的功能为止.
假定A 公司对于项目奖金的基准额度定为2 万元,某个项目在项目立项时,评为75 分,系数为1.2,在项目结束时,考评的分数也为75分,系数依然为1.2,于是这个项目的总奖金包等于2 万×1.2×1.2等于2.88万元.
●项目结项奖金的发放形式
一般项目研发的周期普遍都在2-3 个月以上,有的可能1 年,甚至1 年以上,我们把整个项目分成三个阶段,每个阶段完成,就可以提取一定的比例作为奖金.
当研发完成后,就可以提取奖金的40%,在试产合格后,提取另外的30%,当然在试产过程中,可能需要进行反复修改,直到试产合格.等到进入销售阶段,再发放另外的30% 的奖金.销售环节并不需要研发承担责任,只需要完成门槛值1 万元即可.
●项目成员的考核
项目成员的考核主要是依据出勤的时间,但是会考虑参与程度、成果的质量、参与的角色等因素,从而加权计算个体应发的奖金.
假设：某项目总奖金包为2 万元,项目成员有三人,张三、李四、王五.在项目中的具体分工和出勤天数分别如下：
张三的得分等于10×1×0.4×1等于4；李四的得分等于15×0.8×1×0.8等于9.6；王五的得分等于25×0.6×0.8×0.6等于7.2.
张三的奖金等于
2 万×4/（4+9.6+7.2)等于0.38 万
李四的奖金等于
2 万×9.6/（4+9.6+7.2)等于0.92 万
王五的奖金等于
2 万×7.2/（4+9.6+7.2)等于0.69 万
●项目制考核在该高科技公司的实施效果
以上的考核方式,做到了几点创新：
（1）项目的总体结果与项目成员的奖金正相关.通过把项目的最终结果与所有成员绑定,大家朝一个方向努力,提高了项目成功几率.
（2）真正做到了员工干好干坏不一样,干多干少不一样.如果员工能力强,同时参与多个项目,可以拿到更多的奖金,不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了.
（3）最大程度地降低了项目成本.由于对项目的难度系数提前就测算出来了,在项目经理选择项目团队的时候,就会最大限量地控制人数,本来4 个人能干完的活,绝对不会5 个人干.这样项目的成本就会增加,这样考核的奖金也会减少.相反,项目经理会用尽量少的人完成项目,这样能节省成本,同时提升项目的效率.
（4）奖金包的形式摆脱了项目成果滞后性的问题.如果按照传统的考核方式,等到项目有了收益后,再分奖金,这个周期非常不利于激励员工的积极性,奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目,并能及时激励到位.
在实施该项目制考核后,A 公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%,为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持.
责编/ 寇斌
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