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零售业经历了实体时代、电商时代进入至新零售时代,在线上不断高速爆发的同时,企业也看到线上增加疲软的部分,只有结合线下的体验,才能让商业规模更加的扩大.在这个背景下,京东出了京东帮、京东之家、京东便利店等各种形式的线下门店,并有不同的定位,比如京东帮定位乡镇、承担售前售后服务,京东之家在城市主推3C,在农村主推家电,京东便利店是50%以上位于农村.
苏宁是传统线下零售店第一个提出O2O概念的,从原始的线下连锁店,到后来成立了的平台,包括天猫上的苏宁旗舰店也卖的非常好,苏宁结合线上的方式也对线下进行改革,建立苏宁云店,加强消费者的销售体验,参与化定位和布局,在一、二线城市以品质生活,去维系消费者的感情,在农村实行千店计划,还有在社区建立苏宁小店、垂直母婴店,还收购天天快递等.
国美则是用高频的服务来带动低频的零售,全时全方位消费场景,体验为王引导性消费,用社交利益分享给消费者更多的购买体验.比如说,线上线下融合线上业务与线下门店、供应链、物流相接,还有会员、服务、商品3通使消费者任意穿行各个单位,实体店转型也是一样,以家为核心建电竞、烘焙、动漫、VR影院等休闲景等.
宏图三胞则是以人、产品和场景三位一体的方式,实际上不管是什么样的新零售方式,最终仍然是消费者体验.
在零售的大环境下,各个企业应该站在消费者、供应商、市场、员工等不同角度去思考问题,以消费者为中心,顺应不同角度群体的需求与利益,去发现价值、传播价值进而去实现价值！
精细运营 提升效益
颠覆、转型、信息化、大数据、专业、融合、跨界、整合、共享......这些词汇引领着企业步入了新时代,从此改变了实体店靠卖商品求发展的时代,以卖服务、卖质量、销售体验化的经营理念,用数据分析法寻找精准客户群,用品类分析聚焦销售商品.而品类精细化管理并非新词,很多企业都在应用,当前,品牌企业都在开始强化对用户的粘性,更好地满足用户个性化需求,此时,零售企业更要强化与品牌商的合用,将区域消费者的研究作为战略业务单元,专注于实现大多数消费者的需求,最终提高企业的经营业绩.使自身经营的每个品类都有相应的角色,针对相应的目标人群.在企业的组织架构上,将品类视作一个业务单位,由品类的业务经理负责品类的销售额,利润,营销和有关品类的各个方面,将采购与销售结合起来,包括定价,促销,存货管理,货架管理等.通过与供应商建立合作伙伴关系,共同来计划,管理和发展业务.
比如,在区域零售企业中对品类精细化管理实践较好的海达电器,其品类管理的核心思想是角度、分类、结构、聚焦.
角度：零售商和供应商建立合作伙伴关系,共同计划,管理和发展业务.站在消费者、供应商、股东、员工、市场的角度换位思考,以消费者为中心.
分类：分类产生价值,将每个品类根据行业习惯、功能属性、发展趋势、消费者需求、消费习惯进行细分,建立角色并运用这个角色进行管理.结构：将分类之后的产品按照建立的角色组成商品结构表,排兵布阵,各司其职.
聚焦：包括单品、定价、促销、库存、陈列.聚焦重点单品来实现销售和利润的增长.
通过精简型号、集中采购、聚焦单品、PK网购价、内购会活动、建立机制等形式.对每个品类的主推机、敏感机型等功能卖点进行深入研究,对所销售的每个单品角色背后都形成特有的定义,使每个单品是用来做什么的目的极为清晰,以消费者为中心,顺应不同角度群体的需求与利益,划分相应产品角色、匹配资源、聚焦单品,实现价值最大化.
切合需求 转型升级
很多区域零售企业都有这样想法：我的优势在线下,如果玩线上只会让顾客分流,岂不是得不偿失？事实并非如此.其实门店开得越多的地方,线上销售也会越多.因为消费者到了门店,可以亲身体验家电的产品质量与服务,对产品的认可度会更高,所以说店铺是品牌重要的阵地,可以为消费者带来切实的产品和服务体验.所以实体零售依然有着不可替代的优势.但是在新零售时代下以消费者为核心、智慧品牌引领、快速柔性供应链为支撑、线上线下全网全渠道融合、高效运营的全新时代,以及党的十九大精神是要建设现代化经济体系,要以推进供给侧结构改革为主线,结合实施“中国制造2025”和“互联网+”,加快建设和发展工业互联网,促进新一代信息技术与制造业深度融合.所以说,产业新政以及互联网的发展为家电实体零售指明了转型方向,对实体零售具有重要意义.
首先,实体零售由销售商品向引导生产和创新生活方式转型.新零售下,人和商品之间的连接方式发生了翻天覆地的变化,家电企业不应该仅仅是为了销售商品而销售商品,应该围绕满足消费者需求进行实体渠道的建设和运营,消费者在哪里,门店就应该开在哪里；消费者希望得到什么样的体验,门店就应该提供这样的体验；消费者需要什么产品和服务,门店就应该销售什么产品和服务.因此,家电实体零售需要进行区域结构、业态结构、商品结构、经营机制、组织形式、服务体验的创新来向消费者提供产品和服务.
其次,由粗放式发展向注重质量效益转型.以前家电企业的品牌店、专卖店规模庞大、分布广泛,在过去满足了产品快速扩张的市场需要,但是,也存在着各自为战、“连而不锁”、体验不佳等突出问题.在新零售时代下是以消费者为核心,注重产品质量,而需要基于体验、服务产生消费数据的精准分析加强门店的精细化运营.实体零售已经进入消费者运营的时代,而消费者运营需要基于体验、服务产生消费数据的精准分析来支撑.
最后,由分散独立的竞争主体向融合协同新生态转型.对于家电实体渠道,与线上渠道不应该是单纯的竞争关系,而应该利用实体优势,为线上渠道提供物流、售后、体验等增值服务.另外,加强对家电周边产品的协同,实现关联销售,促进门店资源的效益最大化.因此,家电实体零售需要促进线上线下融合和多领域协同发展.
注重管理 提升效率
企业管理与市场趋势、新零售革命并不冲突.只有企业管理基础打好了,随着市场趋势的发展企业就会水到渠成的与时俱进,系统化管理会更加科学和理性.必须突破原来传统的管理理念,重构新零售革命下的企业管理、组织、商品品类架构,在这个新的架构平台上用软件化的新技术整合人力资源,节支增效.建立公平竞争的晋升机制,公开、合理、透明的考核方案,岗位责、权、利明确.人生环境的产物,企业的发展壮大必须有一个积极进取的管理团队作支撑,组织架构、管理架构、制度、技术、系统的进行沉淀.在团队中、在行业内拿出沉淀的经验、技术、方案进行复盘、分享、研讨.从清理库存到组建管理组织架构——完善了团队管理建设,逐步提升了团队管理意识,改变了老板一人管理的现状.
从开始制定考核标准到管理制度——做出了系统化的管理方案,改变了出口就是政策,张嘴就是承诺的不规范的随意性.
从制定奖罚措施到梳理工作流程——明确了各岗位的责、权、利.实现了岗位负责制,改变了凭印象无标准的管理乱象状态.
从无层级管理到层级管理——制定了优胜劣汰的竞争机制,有了晋升的机会,给员工搭建了成长提升的平台,增强了勇于承担责任积极向上的竞争意识.
从各部门由一人管理到设置A、B角色合作管理——有了发现人才、培养人才、选用人才的渠道.
从粗放型管理到制度化、人性化管理,企业环境软硬件的管理升级,突破的企业发展的瓶颈,家电业态从年销售3500万到突破一个亿我认为是管理的结果.
从管理人员一人多职到专业的人做专业的事,权、责更加明确,更加量化.制定了人人头上有销售任务的奖罚措施,实现了全员营销的策略,避免了人力资源的浪费.
在新零售时代下,是没有线上线下之分,只有品牌和体验之分.不管技术与商业模式如何变革,人永远是排在第一.零售商应该以人为中心,进行精细运营、转型升级以及提升效益,为消费者创造更便捷的购物方式,更舒适的购物体验,这是零售商永恒的追求.
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参考文献：
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