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在本地市场做了五年净水产品的运营之后,李总开始将重点向服务方向转移.
李总所负责市场属于地级市,市区总人口100万左右,经过五年的市场开拓和铺垫,目前在市区有三家专卖店,下级分销客户22家.其所经营品牌在本地净水市场占据了几乎50%的市场份额,这50%当中又有30%是高端用户群.
在李总看来,在人口不是很多,经济不是很发达的当地,将单一净水品牌做到50%的覆盖率已经达到了一个发展瓶颈,公司下一步的发展分几步走：第一是扩展外阜以及周边市场；第二,今年甚至未来两年要做的是在服务上的全面提升；第三,引进厨电相关品类,扩充产品线.
有了量的积累才有质的变化
李总的运营模式实际十分传统,即大力开设专卖店,大力扶持新客户,大力服务老用户.
最初承接品牌在本区域市场的运营,年轻的李总刚由职业经理人开始转型为独立自主的创业者,品牌对本地市场的支持力度非常大.于是大型的活动几乎每个月都要举办,由于资源和资金投入到位,每场活动的效果还算理想,品牌知名度迅速打开.而随着市场形势的变化,大型促销活动所需要调动的各方面资源也开始越来越多,而消费者疲于应付也使活动效果开始打折扣.
与此同时,经过5年时间的发展,已经拥有了一定基础的用户群,这部分群体每年更换滤芯和其他配件的服务需求已经达到一定数量,目前其公司的服务团队和下级客户提供的服务只能解决基本服务项,再深化和细化服务内容,为引进品类做预备工作,就需要再次将服务工作升级.
从自身的经营实际情况出发,李总开始进行战略和战术的调整.从2016年开始,便着手在服务上做文章.
欲做服务先解开市场的结
做服务,尤其是净水服务并不是一件容易的事,李总在开始下决心做投入的时候,进行了整个净水和服务市场的深入调研,尤其是当前净水市场面临的通用问题和自身的个性问题.
首先,由于品牌介入的较多,其中的无良品牌高价销售,服务无人问津的现象让消费者陷入对产品和整个净水市场的怀疑,踟蹰不前.
其次,服务是一项长期投入,有些商家采取销售补贴的模式,这是比较初级的做法,服务和销售分开才能让盈利成为可能.
最后的困难来自今年整个市场增速的下降.过去几年的高速增长让厂家在制定任务时依然以过去的一年为参照标准,今年也不例外,在承接了高额任务后,李总拿出资源做服务需要一定的勇气和信心.“但这是我们必须做的,服务的动销作用虽然不直接,但对销售的促进却有长期性,是未来发展的方向.”
找准服务着陆点.
服务有两个着陆点,第一,从经营一年或者两年的分销客户开始；第二,从使用产品3年以上的老用户处着手.
过去,李总开拓市场主要依靠分销客户.而实际上他也对分销客户做了几种划分,以专卖店类型客户为例,实力强的客户将目光和精力放在了更具规模的零售门店上,对于单品牌的专卖店兴趣点有限；对于刚创业的客户,缺乏资金和经验；而没有家电从业精力的客户,也不会全身心的投入；从职业经理人转型的创业人员又面临来自各方面不同的挑战.
这些类型的客户李总都打过交道,而且自身就是职业经理人转型投入创业大潮中的一员,对这些类型客户的合作,也要从服务开始,只是服务内容围绕市场售前展开.
对这个类型的新客户,一定要“手把手”的帮助对方把服务做好.往往,下级分销客户没有服务的意识和能力,最初所有服务均由李总公司承接,李总坦言,在前两年,为下级用户提供服务,可以说是一笔不小的投入,但随着帮扶的客户越来越成熟,分销客户的消费用户越来越多,服务可以化零为整,集中配送、售前和售后服务让服务成本降低许多.
2016年李总公司作出服务改革,由过去的“服务外包”改为“服务承包”,将部分由第三方维修服务点提供的服务转交给有能力的分销客户,由于有了服务业务能力,也有了一定的用户积累,这些客户再接服务的项目就少了当初的试探和推诿.
面对依然没有服务能力的分销客户,服务依然由总公司承接.将服务的利润让利给分销客户,李总并没有吃亏.第一,让利增进了与分销客户的合作粘性,为下一步引进相关品类做好铺垫；第二,承接服务盈利的同时,李总将服务要求、服务准则、服务标准下达给分销客户,县城和乡镇的服务与总公司必须保持同步和一致.
“去年一整年,我们的主要工作就集中在解决与分销客户合作以及服务协调上,最初,客户并不认为乡镇需要高标准的服务,甚至对公司的各项制度十分排斥.但我们一定要坚持统一标准,而且态度十分肯定.有这样的底气是因为我们给分销客户预留出了足够的服务利润点.更换滤芯的利润在100~300之间,厂家给我们服务补贴30~50不等,我们将这部分利润全部给了下级客户.县城和乡镇的服务半径小,成本没有市区高,这样一个利润有足够的吸引点,客户没有拒绝的理由.同样,高利润一定面对着高要求,我们经营的品牌定位高端,一台几千元的产品已经包含服务的附加价值,没理由不做好.”李总在2016年力排众议,将上下一致的服务标准坚持了下来.今年,下级客户的新用户增加率均在15%左右.这与服务的提升不无关系.
老用户的积累才能支撑起服务
而对消费用户的服务,从净水产品本身的属性出发,则需要从售后着手.
由于有杂牌机扰乱市场,当地的消费者已经对整个市场上的净水产品抱有不信任的态度.李总就从这块“硬骨头”啃起.
突破点在老用户身上.
经过几年的市场积累,在品牌自身的系统里已经有相当一部分的用户资源.针对老用户,今年李总的任务是将服务工作做深、做透.将过去忽略和不重视的售后服务环节提升到公司发展的战略高度.
在战术落地上,也开始将各项检测、清洗、保养、换芯工作常态化.
过去,一方面由于没有一定的用户群,另一方面没有专职的服务团队,这些常规工作也没有得以标准化和固定化,在形成常规化的服务项目之后.本品牌拉开了与杂牌军距离,在一片“孤儿机”中显得异常突出.无论从使用还是体验,老用户的满意度都得到提高.口碑传播也开始显现出实际的销售效果.
现在市场竞争非常激烈,李总所在区域市场有超过一半的品牌都在向上走,在消费市场也同样主推高端机型.在五年前李总刚进入本地净水市场之初,单价3000元以上产品不足十款,高端净水品牌不超过3个.如今,本区域市场的净水产品均价已经在2500元左右,单价3500元以上的产品有20多款,而当地的高端消费人群在总人口中占比三分之一左右,下级市场同样是这种情况.
得益于较早进入市场,李总所*品牌在本地高端净水市场占据了一席之地,再拓展市区用户群的困难很大,同时还面临着其他品牌对市场份额的抢夺.“地级市的市区范围不大,消费群、尤其是高端用户群十分集中,我们要拉开与其他品牌的距离,第一要依靠口碑,第二就要依靠服务.而口碑也是服务做出来.”面对较比五年前激烈几倍的市场竞争态势,李总在服务上的改善又走在了同行的前面.
本地净水行业的售后服务绝大多数由第三方服务商,即维修网点提供,*商与本地服务商签订服务合作,唯一拥有自己服务团队的净水*商,只有李总.这也是其在本地净水市场脱颖而出的原因之一.对三年以上的老用户,以月为单位,做一对一的回访,利用节假日、生日的礼品赠送.尤其值得一提的是,李总爱人经营着一家美容会所,李总将这两项业务有机的联系起来,成为回馈老用户的一种特殊“礼赠”,互推效果非常好.
李总说,客户和用户的痛点其实并不难解决,在产品质量可靠和稳定的前提下,区域*商做好各项服务的梳理工作,做好客户和用户的“服务”,就会打动对方,将有限的客群转化成衍生品类,从而可以实现倍数的递增.
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