论文打造鹏程渠道分销合伙人模式，该文是关于渠道方面本科毕业论文范文与合伙人和鹏程和分销类硕士论文范文.
扬州邗江鹏程公司是苏北地区最重要的小家电经销商之一,运营区域涵盖了扬州、镇江、泰州、盐城、常州五个地级市场,主要经营生活电器、环境电器、两季产品和个人护理类产品,合作的品牌包括苏泊尔、美的、飞利浦、飞科和格兰仕等.
分销渠道的合伙人制
很多人都认为,乡镇渠道分销是毛利好的市场.殊不知,近两年,乡镇才是品牌竞争最惨烈的市场,面临的压力甚至比终端大.因为2015年左右,以3C为代表的终端家电卖场受到了线上电商巨大的冲击,销售上规模下滑严重,战略上找不到自己的定位,一度都非常彷徨.经过2016年和2017年两年的摸索和尝试,无论是家电终端还是超市卖场,大家基本上已经清晰了推高卖贵和加强线下体验的经营思路,各个方面都做了大幅度的调整,使得各连锁卖场都出现了触底反弹,不但规模下滑的趋势被遏制,有的连锁渠道还出现了超过10%以上的增长.
与此同时,乡镇的分销被京东、苏宁易购等线上的影响却在逐步地加深.以前做乡镇市场就是简单地丢一些货下去的做法,现在已经完全行不通了.
鹏程公司既运营近百家终端卖场,还有五个地级市场的分销,对乡镇市场和终端都比较了解.因此,三四年前,鹏程公司就预判出乡镇的分销会与连锁终端面临同样的问题.也就开始思考,如何用新的模式来带动分销渠道的发展.
现在,很多公司都在实行合伙人制.例如,有的公司将某个渠道承包给员工,让员工做小老板.鹏程公司受到公司合伙人制的启发,与合作的分销客户也采取合伙人的模式.即将县级市场的二级商打造成为鹏程公司的分销合伙人,由合伙人负责资金和物流,鹏程公司则输出产品定价、出样标准、促销活动、培训推广等软性的管理.这个与公司的合伙人制相反,用鹏程公司的理念与乡镇老板的渠道和人脉优势充分结合,点对点地结合,做好县乡市场的分销.
受到线上的冲击,这几年乡镇老板的危机意识也都提高了.因此,通过培训教会他们如何转变运营思路,既要有推高卖贵的思路,还要掌握推高卖贵的方法.例如,今年鹏程计划选择200家县乡终端推动苏泊尔环境电器的终端出样,包括四款吸尘器、一款空气净化器和三款挂烫机三个品类八款产品的组合出样.前期对进货额达到3万元的客户给予奖励,实际销售过程中,每销售一台产品,奖励红包都是即时发放.
在消费升级的带动下,在目前大多数的乡镇中,吸尘器、空气净化器和挂烫机的终端推广已经处于起步阶段,因此,鹏程做的就是必须改变乡镇老板的理念和行为,进而推动乡镇市场的新消费.虽然做起来会遇到一些困难,但是还必须去做,否则,这些乡镇的老板是没有勇气去尝试新的品类推广的,更不会主动出样环境电器产品.一旦在我们的推动下,环境电器产品获得了实际的销售,真正获得巨大利益的是每一个乡镇的老板.因为环境电器目前的毛利远远高于传统的小家电产品.但如果仅仅是简单的进货出样,没有促销推广活动的话,出了很多的样品也还是死终端,实现不了销售,最终也是退货.想产生动销,就必须加强终端销售人员的培训工作.春节之后仅仅不到半个月的时间内,三个小组就组织了八场县城市场老板的培训,包括产品技术、终端趋势,运营管理等.这些结束之后,县城的老板再去给下面的乡镇的分销店的老板做培训.
在五星的万镇通店里, 四五千元的家电产品照样销售火爆.我们甚至发现,消费者对于3C卖场中2299和2999元的产品已经不是非常敏感,关键是导购人员要能够让消费者感受到产品的价值所在,为什么要值这个.同时,产品的要贴合品牌定位,有的品牌的产品就是很难卖高,就必须以中档面对消费者.
好的品牌是通过不断的调整,来平衡终端与渠道的.例如苏泊尔,终端和渠道交给同一个*商.鹏程目前既要运营五个地级市的终端卖场,也要做这五个地级市的渠道市场,但我们做渠道并不是批发的概念.我们选择分销合作的县城客户必须要开苏泊尔的生活馆,并且能够辐射所有的乡镇市场.如果鹏程自己直营乡镇市场,需要加价20到30个点才能维持成本.而县城客户的物流仓储成本一定是非常低的,效率却比我们高.鹏程对这些客户是全面输出管理,把分销客户当作是自己带着资金的业务员.
鹏程打造的渠道分销模式的第一步是做好培训等基础工作,教育县乡镇各级的分销商推高买贵的思路.乡镇老板有当地的人脉,只要是他们认可的产品,会主动推荐给消费者.只需要用一两分钟的时间告诉他800元的电饭煲有什么特点,比300元的电饭煲好在哪里就可以了.而不是为什么买这个品牌的而不是那个品牌的.所以,县乡客户的培训一定要做市场趋势的教育,而不是终端如何与竞品PK的培训.现在有的乡镇消费者买东西也会拿出网上比价.这也督促乡镇的老板学习苏宁国美,推高卖贵.从低价竞争到推高卖贵,乡镇老板的教育工作需要一到两年的时间才能基本完成.
第二步是给县城的分销客户出样规划和零售指导.鹏程公司在做美的两季产品分销的时候,直接规定好产品线的选择,每个终端的出样等,用套餐式的方式让客户订货,并严格把控各个层级的零售.通过会议的形式,直接公布政策.第三步,是要让分销客户自己学会做动销.有了动销乡镇的老板赚钱了,合作才能更加紧密.
但是,有的品牌在平衡渠道分销与终端直营策略的时候是错误的.例如,一方面为所有线上系统和线下平台提供超低的直营机型,另一方面让*商去做渠道市场.这样的结果是直营的机型跟卖场有账期,品牌短期内收不到货款,自己不赚钱,还会冲击渠道分销市场.因为购买这些低价商品的人还是乡镇渠道市场的消费者.所以有的渠道经销商得知品牌与系统的直供机型到货之后,就跟系统商定,全部包销这批产品,以免冲击自己的市场.这是品牌自己破坏自己的渠道生态环境.所以说,如果将这些产品给渠道分销的经销商来销售的话,既可以收到现款,还不会冲击渠道市场.
终端的核心是人
无论是3C还是超市,终端推动的核心来自于人.是人会卖东西,而不是你的赠品,吸引人.要知道消费者的痛点,要通过自己的语言和行动打动消费者,产生购买,这才是终端.我们认为,可以不让,客情可以不做,促销可以不做,一线的导购员要够强.
从选人到培养,从留住到成为终端的堡垒,做好导购员的培训,真诚地对待他们.
鹏程公司的一线导购人员有近400人.鹏程公司直营的终端里每个品牌都至少有一名导购员.很多人认为,经营的品牌多了,可以整合一下导购员的资源,这样节省很多成本.但是我们没有这样做.因为现在的小家电产品品种多,有厨房用的,个人护理类的,环境类的,一个能把所有的产品和品牌的产品特性都掌握,又会卖的人是没有的.因此,鹏程公司针对终端,在2016年做了品类化运营的调整.就是按照品类派驻导购员,让导购员掌握这个品类的专业知识,销售产品就更加得心应手.我们认为,花在人身上的钱是最有价值的.所以,我们宁可把产品的零售和提升比例都提高,进而保证导购员的收入提高.所以,鹏程公司的导购员工资收入较同行高,个别优质大店的导购员工资高达10万以上.
导购员目前还面临一个人员结构老化的问题,很多导购员都是四五十岁的女性,大妈级别的.这些人的好处是稳定,不会轻易跳槽.但是对于做新品类来说,年龄老化是一种无形的障碍.因为他们的生活中这类产品不多,用的少,体验少,卖的时候就不那么自信.以环境电器为例,往往是一些年轻的消费者在购买和使用.很多50岁左右的人家里是没有用吸尘器打扫卫生的生活习惯的,让这些人来卖吸尘器,显然有难度.
我们发现,一个新产品仅仅有高提成是不行的,最需要的是突破.某个店一旦产生了销售之后,就能不断地产生销售.有的店面一台都销售不出去,就无法突破.政策都是一样的,产品都是一样的,这就是人的差异.所以,我们就想办法鼓励导购员卖新的产品.例如,推出开单红包,销售额突破5000元有单独的奖励,突破一万元,有单独的奖励等.一个导购员善于卖某个单品,卖多了之后,信心增长了,她自己就认为这个产品就是好,形成销售的惯性.
以前,很多品牌在设置卡位的时候,分的特别细,每100元就设置一个价位段.但实际上,同一个区间内的,相差一两百元,现在的消费者都不会非常在意.例如,500元以上的产品,只需要3个价位段,即599、699和999,根本不需要799和899.我们曾经把原本都是499元的两个单品改变零售和奖励政策,其中一个仍旧是499元.另一个经过包装之后定价为599元,同时499元的销售提成是3%,599元的销售提成是50元,结果定价为599元的产品销售非常好.一段时间之后,我们把599元的产品下架,导购员都纷纷提出意见,说不能下架,这个产品比499元的如何好.其实,这两个产品原本就是一样的.同样如果原来799元的产品,公司调价之后变为999元,导购员心理发虚就不敢卖,其实消费者并不知道内情.这就是心理暗示的作用.消除过多段的方法就是调整奖励机制.准备砍掉的段只有2%的提成,重点推广的段加大奖励力度.时间长了之后,导购员自己就认为这个段没有必要,于是终端出样的压力少了,库存的管理难度也降低了.
某品牌的烤箱要求终端出样的数量在20~30款之间.然而,正常情况下,畅销的型号最多五六款而已.出样多了就是浪费.所以,我们要求一般卖场出样10款,主销5款,常备的3款就可以解决绝大多数问题.
现在的卖场非常珍惜来到店里的顾客,无论是管理还是营销都在推陈出新.以苏宁为例,要求品牌的赠品一定不能影响正常产品的销售,买一赠一的赠品不能是当前的畅销商品,而是那些需要推广或者市场教育的产品,是消费者日常不会选择购买的产品.例如,某品牌赠品是空气净化器是不允许的,因为现在空气净化器是卖场的高毛利贡献商品,如果作把本该销售的商品为赠品送给了消费者,会直接影响销售.吸尘器作为赠品是不可以的,但是除螨仪可以.
用微商的方式做服务
受品牌整合的影响,江苏的家电市场也在逐渐整合,一些中小的*商已经逐步被大的商家收编.这样一来,整个江苏苏南和苏北的小家电*商的数量已经屈指可数.这些大的商家都是立体化运营,上有电商平台创造巨大的规模,中间是运营核心城市的连锁终端卖场稳固自己的市场地位,下面是辐射几个二级城市的渠道分销市场,扎根乡镇分销.可以说,缺少了任何一个渠道,*商的规模和毛利都做不到最大化,未来也都会有风险.
鹏程是江苏最早与苏宁易购合作的*商之一,同时也是苏宁云分销的供应商.苏宁的云分销平台中有一个采购模块,鹏程公司可以在这里开店,苏宁当地的云店客户可以通过这个平台直接跟鹏程公司订货,鹏程公司负责.
无论是终端还是渠道,小家电*商原来最薄弱的环节都是服务.其实,小家电产品除了维修以外真的就没有服务了么？其实不是.现在有的人利用微店做销售,其实模仿微店的模式做服务也是一个好的办法.只不过微店的营销重点在于吸粉,而服务的平台在于产生粘性.一个消费者购买了产品之后,他的信息会直接进入公司的CRM客户关系系统里,通过线上平台关注成为粉丝.然后定期接受产品的推荐和服务指导.例如,有的消费者春天用完电暖气之后不会拆卸.通过平台与服务人员联系,既可以在线指导,也可以上门提供拆装、收储等服务.如果平台能够提供一些超出消费者预期以外的服务项目,例如上门检测空气,水质,除螨.通过精准采集消费者的信息,系统自动提醒相关的服务,例如滤芯更换,产品保养,利用这些服务提高消费者对平台的粘性并产生依赖.同时制定出上门的服务标准.一旦享受过几次服务之后,消费者对这个店铺产生了信任,那么,这个平台就有了意义.
目前,鹏程关于服务的这个系统由专门的技术人员正在开发和搭建中,前期的构想和后续的数据采集工作量非常大,非常艰巨.但是这个事情还必须要做,让鹏程成为集销售和服务于一体的服务型*商.
现在的市场格局看,家电的大品牌就像巨无霸一样.他们无所不能,什么行业,什么产品都能做.然而,到了90后和00后成为消费主流的时候,巨无霸品牌的调性是否符合他们的口味呢？这很难说.娃哈哈和宝洁就是非常好的案例.他们没有抓到新新消费人群的心智,品牌形象老化,产品缺乏个性等.所以说,大企业和大品牌未来是面临转型的,要符合新消费的个性,满足他们的需求.*商也更要转型,做好服务的同时,在推广营销上与新零售和新消费接轨.
上文点评,本文论述了关于对不知道怎么写合伙人和鹏程和分销论文范文课题研究的大学硕士、渠道本科毕业论文渠道论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料.
参考文献：
1、 高鹏程诗选 高鹏程,1974年6月生于宁夏,汉族 中国作家协会会员 2005年开始写诗 曾参加诗刊第22届青春诗会,就读于鲁院第21届高研班 在人民文学、诗刊、散文……刊物发表作品,部分作品收录于新中国六十年文学.
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