论文美国密歇根大学内设学院治理结构分析，本文是关于治理结构方面硕士论文范文与密歇根大学和治理结构和内设有关大学毕业论文范文.
何晓芳,宋冬雪
（大连理工大学,辽宁大连116024）
摘 要：在大力推进高校学院制改革与管理重心下移的背景下,大学内设学院治理成为当前大学治理体系与治理能力现代化建设的关键问题.密歇根大学学校治理体现着“重心在下,以院为主”的特点.而在内设学院层面,形成了由治理团体、执行委员会与行政官团队构成的行政管理系统,连同一个庞大的委员会系统,共同构成了组织严密且层次清晰的学院治理结构,体现着权力的有效分工与相互制衡的统一,体现着学术权力的优势及其与行政权力有效衔接的鲜明特色.
关键词：学院；治理结构；密歇根大学；大学治理
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-5485（2017）02-0006-06
推进大学治理体系和治理能力现代化建设是大学改革与发展的着力点.美国研究型大学在学院治理结构方面有其独特之处,因此,本文对密歇根大学的学院治理结构进行分析,期望为我国研究型大学治理体系与治理能力现代化提供些许启示.
一、密歇根大学的治理框架及校院关系
密歇根大学的治理结构历经100 多年的修正和完善.从学校治理维度上,已经形成了董事会、校长管理团队和大学评议会三权相互独立又相互交融的治理框架.决策系统与执行团队相对独立,专职管理人员与学术人员相得益彰.体现了从决策到执行中各项权力运行的专门化,同时保障了治理的化.大学决策系统以董事会为核心,执行系统以校长为核心,学术治理以评议会为核心.清晰明确的治理框架同时减轻了管理者的负担、降低了学校治理的风险,各个治理主体相互独立又相互牵制,有利于调动各方主体的积极性,提升治理的活力.
董事会作为大学内部由外行人所组成的最高决策机构,能在最大限度缓冲来自外界压力的同时争取到更多的办学资源.其运作的程序与规则在《密歇根大学董事会章程》中有详细的规定［1］.该章程篇幅较长,内容全面,详细规定了学校与学院的管理、学术机构的职责划分、董事会的议事规则与程序等.董事会下设全体委员会、特别委员会和2 个常设委员会,后者作为主要议事机构,有明确的职责分工,在相应领域内为董事会提供咨询和建议.
董事会缺乏专业教育和管理人员,在保留重要事项最终决策权的基础上,将执行权交给校长和大学评议会等拥有经验的专家.学校章程规定,校长由董事会任命.作为大学首席执行官,校长在遵守密歇根州法律和密歇根大学章程的条件下,拥有全面负责学校教学、研究和其他管理事务的广泛权力.以校长为核心,包括两位分校校长、教务长以及所有副校长组成的行政管理团队负责实施管理.［2］大学评议会（Senate,又称学校理事会）,是密歇根大学学术治理的核心,由所有教授级专业人员、行政官团队、各学院院长、由评议会大会按照标准和程序批准聘任的全职高级研究人员与图书馆管理人员,以及由董事会委派的其他主要官员等组成.评论会设有评议会大会和评议会代表大会,成员有明确任期,并实行交错任期制.评议会代表大会同时下设了各级委员会,向行政管理团队提交咨询建议报告.
密歇根大学在董事会章程中详细规定了学校的基本教学组织架构,包括文理学院（colleges）、学院（schools）、系（departments）以及若干研究所和研究中心.其中,1 所文理学院和18 所专业学院是密歇根大学最主要的教学单位.文理学院是规模最大的学院,有超过75 个学术部门和项目为学生提供100 多个学位.其他18 所专业学院中,牙科学院、法学院、罗斯商学院等位于美国高校同类学院的前5位.从校院关系上看,密歇根大学体现了治理重心下移、以院为主的特点.《密歇根大学董事会章程》从教学、科研与社会服务三个维度清晰地界定了学院的职责与权限.学院自身拥有学校董事会章程尚未包括的一切学院管理权限,包括制定涉及学院内部事务管理的规范和规则的完整权力.系,作为学院之下的一个分支,仅有教学的单一职能,但保留独立预算,向上对学院的预算权力机构负责［3］.系的组织结构形式仅为利于教职员工广泛参与各系事务管理活动.
二、密歇根大学学院治理结构中的两套系统
密歇根大学学院治理结构包括行政管理系统和委员会系统.《密歇根大学董事会章程》中明确了学院治理的基本框架,即在校董事会批准的前提下,学院治理由治理团体（Governing Faculty）、院长和执行委员会（The Executive Committee）负责.同时,数量众多的常设委员会（Standing Committees）及其分支,以及管理咨询委员会（Administrative AdvisoryCommittees）等,作为治理的权力主体之一,对学院学术事务治理施加影响并提供建议.这两大系统共同构成了学院治理的基本结构.
（一）行政管理系统
学院行政管理系统包括治理团体、院长和执行委员会（如图1 所示）.治理团体是由学术人员所组成的学院行政管理系统的最高决策中心和权力中心.在《密歇根大学董事会章程》以及《密歇根大学学术治理章程》中均规定,治理团体负责管理相应学院事务,就董事会章程尚未包括的有关其结构、主要运作程序,以及属于学院治理团体决定权限范围内的事项制定规范,只要获得董事会批准即可载入《学校董事会公报》,同时被授予制定学院内部事务规范和规则的完整权力.学院治理团体包括该院所有教学型、研究型、临床型的教授、副教授、助理教授,以及有一半或者超过一半的时间在学院中任职,且被教授类人员多数赞成票授权的指导员和讲师等其他人员.
在大多数学院中,治理团体一般委托执行委员会行使自己的权力.学院的执行委员会是该学院常设委员会之一.其构成以学院院长为当然的主席,外加3 至10 名不等的治理团体代表,实行错峰任期制,即保证每年固定出现2 个空缺以利于委员的错峰流动.正常情况下,院长虽然担任主席但却不享有权,只有当执行委员会的选票数相等时,院长才可以［4］.执行委员会的职能非常复杂,它既可以面向院长的行政团队提出建议,又可以针对学院教育教学政策开展独立的调查,同时作为教师的代表参与学院包括人事选聘与升迁、经费预算与回顾、学术事务最终决策等一系列重要事项决策,同时有权对其他常设委员会的年度报告进行回顾、审议并提出建议.在这个角度上看,执行委员会兼有多种职能.作为治理团体的委托机构,充分代表了学院教师群体的利益,参与学术事务的决策；作为行政管理系统中的重要*机构,为行政官员团队提供协助与建议；作为最重要的常设委员会之一,对其他委员会的职能履行情况进行评议与监督.执行委员会的设置成为连结学术权力与行政权力的桥梁和纽带,将不同类型和逻辑的权力主体及权力的运行较好地糅合在一起,体现着密歇根学院治理结构的鲜明特色.
由院长为核心的行政官员构成了学院行政管理系统的执行中心.学院院长、主任或行政负责人是由董事会依据校长的推荐来任命,在行政管理上直接对主管副校长或者教务长负责.作为学院的首席执行官和执行委员会的主席,院长应履行由董事会、校长、教务长规定的职责,同时履行由学院治理团体制定的规范和规则.院长一般都配备着若干副院长、院长助理、部门主任等辅助人员,后者主要负责协助院长行使其行政职能,分工明确,直接对院长负责,共同构成行政官团队.副院长和各部门主任由院长任命,但同时也需要经过执行委员会的批准.部门主任主要工作有以下三项：第一,负责部门的日常运作；第二,在基层部门教师集体协商的基础上,确定基层组织结构；第三,确定部门对教职员工招聘和发展的需要,报院长审批.行政官团队有责任定期召开会议以讨论学院范围内的问题.
（二）委员会系统
委员会是密歇根大学学院治理中非常重要的权力主体之一.从委员会的数量、治理范围、职责权限等多个角度,将密歇根大学学院治理称为“委员会治理模式”也并不为过,因为委员会已经成为学院治理的核心,同时也是学院各利益主体进行协商与妥协的主要场所.密歇根学院委员会系统主要由常设委员会（Standing Committees）及其下属委员会（Subcommittees of Standing Committees）以及管理咨询委员会（Administrative Advisory Committees）这三类委员会构成.
常设委员会是专门性的委员会,其职责主要是就学院内部某些特定问题进行初步审议、提出建议,并对学院行政管理机构的活动进行监督.常设委员会的组成情况,除分管此事项的副院长自动作为成员但不享有表决权之外,其他成员均由治理团体或各部门的教师选举产生.主席由全体委员会成员选举产生,而非由校长或院长任命.这样在确保委员会与行政官团队有效沟通的同时,最大程度上保障了委员会实际运作中的相对独立性.常设委员会都有各自的常委会规则,明确了委员会的职能及其履行.除了向院长提供专项调研结论并提供建议之外,常设委员会的规定动作还包括,每年向院长办公室提交书面报告,对委员会当年的履职情况及第二年的发展规划进行汇报.这样实现行政官团队与常设委员会之间的相互制约和监督.
以牙科学院为例,该学院除执行委员会之外,共设置5 个常设委员会,分别为任职、升职和终身教职任职委员会,提名与选举委员会,DDS 课程委员会,口腔卫生学课程委员会,章程委员会（如图2 所示［5］）.其中,任职、升职和终身教职任职委员会是除执行委员会之外第二大常设委员会.在委员的组成上,负责教师事务的副院长是当然委员,但无表决权.执行委员会的成员和系主任均没有资格进入该委员会.委员会由6 位教授委员组成,占到所有教授级教职员工的一半以上.该委员会的职责范围包括：向院长和执行委员会提交关于50%或者更多的教学研究人员聘用方面的建议；受院长和执行委员会的委托提交关于其他人员任命的建议；向院长和执行委员会提交关于教师升迁与授予终身教职的建议；每年审查教师聘用、升职和终身教职授予相关政策、标准和程序的合理性,并在必要时候提出改革的建议；揭示潜在的利益冲突,并在必要时进行回避.
从委员会的构成与职责来看,常设委员会是治理团体学术治理的延伸,体现着对学院重要事项的高度决策影响力,是学术权力履行的实体机构.依据学校与学院章程的规定,常设委员会有权利就其职能的某一方面设立其下属委员会.
此外,学院一般还设有多个管理咨询委员会,用于加强与促进学院行政管理工作,为学院院长提供有关行政管理的咨询信息或政策建议.管理咨询委员会同样有明确的委员会规则,对委员会的职能及其履行进行详细的规定.管理咨询委员会须每年向院长办公室提交一份书面报告,对委员会当年的履职情况进行汇报,并为来年的行动提出建议.所有管理咨询委员会的成员均由院长、副院长或执行委员会主席任命.主席由院长任命,一般由副院长或副主任担任,任期3 年,不得连任.仍然以牙科学院为例,该院共设置16 个管理咨询委员会（如图所示）.其中的“战略规划委员会”非常典型.该委员会主席由学院院长担任,成员由院长任命,涵盖了全院教师、职工、学生、治理团体等代表.该委员会的职能包括：对学院教学与研究等方面的效益进行分析；每年向行政管团队和执行委员会提交战略规划；和学院教职员工和学生交流战略规划进展；征求来自执行委员会、各委员会主席、行政官团队、教职员工和学生的意见；针对学院战略目标的调整提交建议与报告.可见,管理咨询委员会直接对以院长为首的行政管团队负责,接受其直接领导与监督,并就学院行政管理问题提供相应的调查与建议,是学院一级行政管理系统的辅助与建议机构,用来保障行政管理工作的科学性.
三、密歇根大学学院治理结构的启示
当前我国大学治理体系与治理能力现代化建设的空间仍然很大,治理结构的完善是核心问题,学院治理是薄弱环节.密歇根大学的学院治理经验可以从多个角度给我们提供诸多启示.
（一）高校治理体系与治理能力现代化应以治理重心下移为先导
密歇根大学在内部学院设置上体现着典型的美国模式,即以传统多学科综合的文理学院为主体,辅以专业学院来架构.从校院关系来看,各级章程中均明确了学院作为基层办学的主体地位,保留了一切学校董事会章程尚未包括的学院管理的完整权限,学院内部的行政管理系统与委员会系统相得益彰,涵盖了人事、教学、财务等全部学院重大事项的决策,体现着重心在下、以院为主的治理结构特点.这对于我国高校治理体系与治理能力现代化建设的启示是深刻的.
建立和不断完善现代大学制度,促进我国大学治理体系和治理能力的现代化,是深化我国高等教育改革与发展的总体目标.其中,治理重心的下移是问题的关键.从改革实践中也可以发现,权力下行是大势所趋.从十八届三中全会提出治理体系和治理能力现代化以后,教育部出台的很多文件都在大力推进这项工作.在和地方两级管理部门的关系上,加强省级政府教育统筹权；在政府与高校的关系上,落实学校的办学自主权,承诺“把该放的放掉,把该管的管好,做到不缺位、不越位、不错位”.可见,高校的办学自主权将进一步扩大.高校能否接住和用好这些权力的关键,在于高校治理的重心在哪里.高校多年来形成的行政科层体制与“垂直式”的领导模式已经产生了较多的问题,最直接导致了学院层面办学活力与热情的缺失.
复旦大学已经在2015 年的诸多内部改革中释放了扩大学院办学自主权的信号,引发了国内众多高校的关注［6］.只有借鉴国外高校的治理经验,实行学校、学院二级办学单位两级管理,以院为主的治理模式,按照增强活力、责权统一的原则,精简管理层级,调适管理跨度,下移管理重心并强化目标管理,才能令高校由下至上释放出办学活力.
（二）学院治理结构的完善应以制度规范建设为先机
包括密歇根大学在内的很多美国大学,都是典型的章程治理.密歇根大学及其学院的章程十分规范详尽.《密歇根大学董事会章程》《密歇根大学学术治理章程》以及各学院章程共同构成了该大学治理的制度体系.各项章程均明确了包括治理团体、委员会、院长、副院长、部门主任及相关管理人员的权责关系,以及其他决策机构自身的管理与程序规则,如必须遵循《罗伯特命令规则》中议会程序规则的规定、保留团体决议记录、以书面形式向院长和各级校长以及董事会提交文件等,体现着高度的程序化和规范性.
这些恰恰是当前我国高校内设学院治理最为欠缺之处.我国高校权力配置突出的特点是横向权力配置,如对行政权力、学术权力、政治权力的关系关注得比较多,对纵向权力的配置、学院以及基层办学组织权力配置关注得比较少.就现行法规制度体系来说,对大学内部治理和权力运行的相关规定主要集中在学校层面,对大学内设学院的治理模式、权力关系和运行方式,缺乏明确的制度依循.《中国普通高等学校基层组织工作条例》《高等学校学术委员会规程》《学校教职工代表大会规定》等制度文献,除了规定学院“通过党政联席会议,讨论和决定本单位重要事项.支持本单位行政领导班子和负责人在其职责范围内独立负责地开展工作”之外,对党政联席会的运行程序与规则、学院学术委员会等学术权力机构、教职工代表大会等权力形式的权限与实施程序,没有明确规定,因此给我国高校内设学院管理及权力运行留下了较大空间.当前普遍存在的学院各权力主体职权不清、权力边界不明、权力运行无序、权力之间制约不足、权力监督不够等问题,其首要原因就是权力运行与监督中相应规范与制度缺失所造成的,客观上形成了权力过度集中又得不到有效约束的现象.
因此,让学院基层组织用好权力的关键在于学院制度建设,制度包括学校章程中对于学院办学主体的承认与实际赋权,以及二级学院自身的章程建设,还包括对目前学院党政联席会议制度、学术委员会制度、教授委员会制度、学院信息公开制度、二级学院纪委监督制度、二级教代会监督制度等的完善与规范.制度建立健全以后,就可以从制度上规范各个管理主体的行为,从而保证大学在科学的决策环境下实现分工合理、权责一致、协调运作.［7］明确权力配置,健全权力运行制约与监督制度,提高制度的科学性、约束力和执行力,才能有效地配置办学资源,既最大限度地激发学院的办学活力,又防止出现内耗现象和腐败行为.
（三）在学院内部构建以学术权力为主、权力相互制约为辅的集体决策模式
如果不将研究的视角放在学院一级,我们很容易将美国高校治理结构简单理解为学术权力与行政权力两权分离、又有渗透、各负其责的模式.我们所熟悉的由董事会、校长、评议会所构成的学校一级权力体系确实体现着这一特点.但学校与学院的治理结构存在根本差别.学校层面上,以校长为首的行政权力系统和以评议会为代表的学术权力系统相对分离,但在学院,两种权力契合度较高.由于办学的重心在学院,由学术人员所组成的治理团体是学院行政管理系统最高的决策中心和权力中心,由院长为核心的行政官员是学院行政管理系统的执行中心.二者通过常设执行委员会进行软连接,保证了学术权力在学院治理中的硬着陆.数量众多、分工明确的委员会有三个功能：其一,以委员会为核心的集体决策保证了学院治理的科学性与合理性；其二,进一步吸纳更多教职员工及学生参与学院治理,提升了治理的性与参与度；其三,通过调查、咨询、建议等职能的实施,保证权力之间的相互制约与监督.例如,各部门主任由院长任命,但同时需要经过执行委员会的批准；执行委员会的主席由院长担任,但一般情况下院长没有权；所有常设委员会成员均由治理团体选举产生,但同样受制于院长,须每年向院长提交书面报告,总结年度工作并提出发展规划.由此可见,密歇根大学的学院治理体现着鲜明的以学术权力为主、权力相互制约为辅的集体决策的特点.
反思我国高校学院内部权力关系,可以归纳出两点问题：一是学术权力处于相对弱势地位,二是权力之间缺失相互制约的机制.我们经常看到学院治理实践中的三种现象：学术搭台、行政唱戏；临时组阁、就事论事；权力集中、缺乏监督.有些学院内部各类委员会设置齐全,但章程缺失,委员会组成与产生规程、职责、权利、义务以及议事规则均不明确,无法发挥应有职能,同时沿用科层领导方式造成了行政独大或行政引导学术决策的现象屡见不鲜；有的学院缺乏常设的治理委员会系统,在决策时难以形成稳定的治理团队,往往临时随机组成,难以保证治理的科学性与可持续性；还有的学院,学术话语权与行政决策权高度集中在少数人身上,难以形成集体决策和保证治理的性.
学院决策首先是学术决策,其次应该是集体决策,在决策过程中要保证权力之间的相互制约和监督.学院治理的核心是学术治理.学院成员都既是参与者,又是决策者,所应维护的是学院的根本利益,也应是教师和其他成员的根本利益,而非某一权力主体的局部利益.因此,我们现行的党政联席会议制度、教授会制度、学术委员会制度、二级教代会制度、学院信息公开制度等等,需要明确各自的职责与实施细则,并在权力的实施过程中保证相互之间的渗透,形成权力之间的相互牵制,最终实现集体决策.
总之,随着办学体制和运行模式的变化,高校内设学院作为办学实体的特征更加鲜明,其权力运行呈现复杂性和典型性.本文对加强学院治理结构建设建议如下：其一,完成权力下放与分解过程.从纵向上实现权力重心由学校向学院的转移,同时以一系列规范制度建设为先导；在横向上实现行政权力向各种专业委员会的转移.大大提升治理的专业性,有效避免权力的滥用与失误.其二,明确学院内部各项权力的边界及运行规则,明确有所为有所不能为的底线.其三,构建权力相互制约与监督的体制机制,维持学院内部治理高效的平衡.
参考文献：
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［6］复旦校改：让第一线了解情况的人做决策［EB/OL］.http：//news.china.com.cn/live/2015- 01/16/content_30865722_2.htm,2016.8.30.
［7］刘新民,李佳佳,李芳. 学院制模式下大学运行机制构建［J］. 现代教育管理,2015,（3）：64.
（责任编辑：徐治中；责任校对：于翔）
此文点评，上文是一篇适合不知如何写密歇根大学和治理结构和内设方面的治理结构专业大学硕士和本科毕业论文以及关于治理结构论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
1、 大学内部治理结构：理念和方法 大学组织是一个复杂系统 它的内部治理的根本目的是更好地实现大学的功能 大学内部治理结构需要从多视角考察,在普遍联系中把握其规律与特点 完善大学内部治理结构的关键,是建立一系列基于大学使命的权力配置和利.
2、 美国高等教育外部治理结构分析 袁利平摘要美国高……教育外部治理的主体主要有政府、市场和中介组织三种 美国各级政府通过不同的权力分割和责任担当来保障其高……教育的良性发展 市场化促使在高……教育治理中引入竞争机制,健全高……教育的产.
3、 墨尔本大学的学术治理结构与运行战略 摘要良好的治理是世界一流大学的决定性因素 作为澳大利亚的一所公立研究型大学,墨尔本大学在激烈的国际竞争和国内财政紧缩的背景下实现了学术竞争力的快速提升 墨尔本大学在静态的治理体系结构中始终把学术治理放.
4、 法人治理结构下图书馆阅读推广服务模式 摘要分析法人治理结构对图书馆阅读服务的推动力,对图书馆法人治理结构改革现状进行思考,最后提出了以法人治理结构推动图书馆阅读推广服务效能提升的措施 关键词公共图书馆法人治理结构理事会阅读服务分类号G25.
5、 法人治理结构改革：佛山市图书馆插上现代管理翅膀 1 背景关于全面深化改革若干重大问题的决定要动文化事业单位建立法人治理结构,……七部委联合印发关于深入推进公共文化机构法人治理结构改革的实施方案要求公共文化机构建立以理事会为主要形式的法人治理结构,公.