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领导者如何发现自己的“致命短板”？ 人人都有缺点,大多数时候微小的缺点并不会影响一个人的整体实力,但“致命短板”则不同,特别是对于领导者来说,会给领导带来强烈的负面影响,进而给自己和公司造成巨大的损失.数据显示,在任意一个重要的领导特质上的分数处于倒数10%的位置,不论其他能力有多强,领导者的整体排名都会跌到最后20%的位置.
优点是领导者在特定行为下展示的一种直接结果,例如善于解决问题,或者善于鼓舞人心.而“致命短板”恰恰相反,“致命短板”是“不作为”的,它们是领导者不行动的后果.
在对领导者进行360度全方位反馈调查时发现,大约30%的领导者拥有至少一个“致命短板”,而他们也震惊于自己如此低的分数：“我什么都没做,分数怎么还这么低？”你说对了,就因为你什么都没做,分数才会这么低！最终导致的后果也并不清晰可见,可能是一个从没发生过的交易,或者是一个不存在的项目.
评估中发现,缺乏战略性思维、不负责任、不会建立紧密的关系等占了很大的比例.这里有几个帮助你了解自身短板的方法.
首先,你可以找一个会说真话的人,他会真实地给你反馈.很多人都能在同事刚开始犯错误时就看明白,我们正需要发现这种人.然后鼓励他们说真话.要让他们相信,你真诚地需要真实信息.如果他们开始用—种谨滇犹豫的方式传达真相,那就通过主动接受意见来鼓励他们.这种行为能让你更全面地了解一件事情.
如果你的公司没有360度的反馈调查机制,不妨考虑寻求外援,找一个指导员或治疗师,这个人会帮你更好地了解自己的短板,并且找到改善的方法.
摘编自《哈佛商业评论》 杰克,曾格约瑟夫·福克曼
组织提升篇
稻盛和夫：面对人生的七个建议 1．明天要比今天好,后天要比明天好.我年轻时作为技术人员每天都搞研究.每天的改进似乎微不足道,但一年365天,甚至连续数年,就会带来巨大的进步.即使做同一件1作,也不是简单地重复,而是反复钻研改进,这一点非常重要.
2．抱善念、施善行.要想遇到对自己抱有好意善意的人从而时来运转,需要一个前提,就是自己也是一个抱善念、施善行的人.如果我们一味利己,只考虑自己的得失,那么对方也会成为自我中心的利己主义者,根据自己的利害得失提出意见.
3．垂直攀登,力行正道.无论何事都要认真面对,有时会把自己逼入背水一战的境地,这确实很难.躲避困难,逃之天天,还是与困难正面对峙,正面交锋,这是能否做成大事的关键所在.
4.一个健康的身体,特别是一颗自由的心灵.这并不是说幸福就是随巳所欲,一味按照自己的喜好行事.这里所说的心灵自由没有那么肤浅,它是要让我们的心灵从烦恼（即贪,嗔、痴）的束缚中解脱出来.
5．总要为社会为世人作一点贡献.给人-句亲切的话语,用笑脸待人接物等等,哪怕很细微的事情也行,让周围的人感到“有你在真好”！这种生活姿态很重要,人生的价值就在于此.
6．不要忽略尊敬.比信用更高-层是尊敬,如果我们具备值得客户尊敬的高尚人格,就可以超出一般的信用,更容易展开商业活动.同时,经营者具备高尚的人格也能赢得成员的信任和尊敬.而与此相关的判断基准、哲学、思想,就非常重要.
7．不管年纪多大,仍要诉说梦想.无梦之人不会有创造和成功,他的人格也无从成长.从这个意义上讲,梦想和愿望就是人生起飞的跳板.真正的创造,不是已有的科学常识的累积,它从跃动的灵感开始.
摘编自微信公众号一
华章管理(ID：hzbook_gl)
一家成功公司何以迅速失败 2002年,美国GoPro公司创立,推出了可以轻松装置于运动器材上的小型摄像机,打响了公司名号.从创立起,公司便年年赚钱,但是2015年底开始却季季亏损.一家成功了十几年的公司,何以在两年内迅速失败？
创办人Nick Woodman发现,网络上疯传使用GoPro产品的视频,消费者看得越多,越会引起他们购买公司产品的兴趣；而越多人购买,自然有越多视频出现,形成一个良性循环.因此认为要加速循环,GoPro必须成为一家媒体公司,建立-个网络平台,播放该公司专业制作的运动或旅行类影片,进一步刺激摄像机的购买,同时从平台寻找新的营收来源.这也得到投资人的认可,因此变身媒体公司成为一件急迫的事,而原本的核心事业受到了影响.
公司失败的另一个原因,是犯了许多成功公司都会犯的错误：太骄傲.2015年,GoPro推出一款摄像机,标榜防水、全机只有一个按键.这款摄像机属于入门级,一开始公司构思售价为1 99美元,但是因为用起来如此简单且令人晾喜,也代表了品牌的精髓,所以改订为高档产品,售价399美元.
结果消费者不买单.上市两个月后,降价100美元,三个月后再降100美元.现在回头看,这是成功公司典型的傲慢错误.更糟的是,摄像机被发现会漏水,接着GoPro来年推出的空拍机也有从空中掉落,公司只好将产品全数下架召回.然而,真正的问题其实是：公司同时想做太多事.
Woodman决定简化,回到真正拿手的领域.公司关掉媒体部门,并且进行了两波裁员.当公司很成功时,容易误以为要做的事隋比实际上简单.然而真相是,不应该假设公司在核心事业的经验,也能移植到其他领域.
摘编自 《EMBA））杂志20侣,最耗费CEO精力的是什么？ 3月1日,普华永道发布了最新的全球CEO调研报告.
中国区部分,受访的195位中国企业CEO对未来12个月的增长前景,有38%表示“非常有信心”,稍高于去年的比例.但当询问范围扩大到未来三年时,回答笃定的比例则从2017年的50%下跌至42%.
持乐观态度的同时,中国企业CEO也非常清楚目前所面临的压力.对未来12个月考虑最多的商业策略是战略联盟或合资企业(64%)；62%的CEO表示提高内生增长与成本削减是接下来一年经营的重中之重,他们也比过去更多地考虑和初创公司合作以及进行新的并购.因为,在创业激励策略的带动下中国技术型初创企业兴盛,独角兽企业数量就占全球总量的53%,估值占66%.
耗费中国企业CEO更多精力的,则是目前企业内外的信任问题.大约1/3的中国受访企业CEO(高于全球比例19%)认为,员工与高管之间的信任度正在下降. 中国企业正在通过透明地传达人才策略(62%),考察员工对企业的整体贡献(58%),促进企业的多样性、包容性和建立价值观(57%)等方式,在员工之间重塑信任.只有41%表示自己正在通过自动化和人工智能改善管理的透明度.
企业与客户之间的信任度,也在引发中国高管的担忧,大约1/3的CEO“同意”或“非常同意”他们正在经历客户信任度的下降.有一半的CEO在加大网络安全投入、改善数据使用和存储状况——中国企业开始意识到,要想在竞争中获得长久的胜利,仅仅推动股东价值远远不够,负责任地经营—样至关重要. 另外,中国经济正在向数字化和科技动力转型,因此,企业是否具备与科技同步的技能十分关键.认为高管层团队中缺乏相关人才的比例是88%,而全球的平均水平是69%.
摘编自界面新闻刘怡君从顾客满意度到“顾客优越感” 林先生是星巴克的资深顾客,但是他每次到星巴克点咖啡时都会遭遇“中杯之间”.在星巴克的杯型体系中,根据容量不同分为中杯、大杯和超大杯.也就是说,星巴克的中杯事实上是正常理解的小杯.这个旮障常理的杯型体系很容易造成误解,所以当顾客点中杯时,星巴克的店员就会给予提醒. 这个提醒看似贴心,但在经历了无数次“中杯之间”后,作为一个忠诚的老顾客,林先生不能容忍每一次都被当成小白,于是写了一封《致星巴克中国CEO王静瑛的公开信：什么时候才不觉得中杯顾客无知或愚蠢？》,并在微信公众号上发布.阅读量迅速突破50万,甚至连人民日报的微信公众号都参与其中.
这个现象级事件的背后,恰好隐藏着顾客需求变化的重要线索.权力在转移,顾客的个体意识、身份意识正在觉醒.但星巴克还是没有搞明白顾客要的到底是什么.27小时后,星巴克给出了回应,但显然还是把这位林先生当作了数据意义上的“平均顾客”.最明显的细节就是,林先生对准星巴克中国CEO发话,但CEO并不觉得这件事需要自己亲自出面.这对于顾客优越感的挫伤,甚至比门店里的“中杯之间”还要严重！
在顾客优越感的塑造上,拉斯维加斯的哈拉斯酒店提供了很好的示范.在众多金碧辉煌的酒店中,哈拉斯甚至有点破旧,但过去10年,其利润至少是竞争对手的3倍.
其成功之处就在于汇集了每位顾客的偏好,喜欢把钱花在什么地方,晚餐喜欢吃什么、喝什么等.顾客只要一打电话到酒店预订中心,员工就能在数据库找出这位顾客的喜好,并知会各个环节做好相应的准备.而且,哈拉斯在知道了顾客是谁后,会小心翼翼、用恰当的措辞与顾客沟通,以免顾客顾虑自己的隐私暴露过多.这个度把握得非常好,既让顾客感受到了充分的优越感,又让顾客安于享受这种优越感.
塑造顾客优越感其实并没有那么难.即便是在IT技术不那么发达的年代,只要经营者用心,依然能够做到这—点.
摘编自《销售市场》 李悦妮如何跟“温和派,的上司打交道 1．让你的上司更容易接受即将出现的冲突.如果你的上司是一个防备心很重又厌恶冲突的人,并不意味着你要永远忍受他.当问题出现的时候,你要尽可能从公司获取最佳利益的角度去说服他.尽量欲扬先抑,可以多给他一些提示,如果情况不好,该怎么处理有关问题.这样你的上司会觉得你是在跟他朝
着共同的目标努力,而不是将他推向—个独自承担压力的位置.
2．一定要把注意力放在问题的解决上.厌恶冲突的人很怕面对与人沟通的一些问题.解决的过程中—定要对事不对人,这有助于营造中立的气氛.面对问题的时候,可以直接提出你的解决方案,这样你的上司可能更愿意去接受这个冲突.
3．在冲突来临之前,多多收集支持性的证据.如果你希望上司能够从帮助你的角度去运用他的权威,你—定要给他提供所需要的一切材料,比如构想草案与相关数据,或是阐释你想做的事隋的具体策划和目标.
4．采用书面沟通.你也可以给他发电子邮件或者写一份概括性的报告.这可以帮助那些面临业务冲突和风险的上司,促成更大的团队合作.如果他对分歧的掩盖,阻碍了你们团队表达不同的意见,你可以私下和团队成员聊一聊,如果他们也觉得老板为了维持一团和气,而压制了一些有必要的争论,你就可以在—对一的谈话当中,向你的老板直接提出这个问题.
5．一定要循序渐进！如果你感觉到,某一次谈话让上司觉得尴尬很不愉快,那你一定要记住,下—饮切不可再这样贸然进入主题.你可以用一些中性的、没有威胁性的话题,慢慢地打破僵局.当你感觉到他很放松的时候,就可以逐渐切入有冲突陛的话题了.
摘编自《哈佛商业
评论口袋商学院》为什么永远不要打探别人的工资？
这是个伤人的话题,因为无论如何都会有人不开心.其实,知道了别人工资又有什么用呢？
刚刚工作的时候,有意无意地的问了一位同事关于工资的事,结果自然是我很不开心.不仅因为他工资比我高,问题的关键在于他比我还低一届,只是个实习生.进而我认为公司在待遇上是不公平的.不过,我认真地分析了一下,自己做的事情虽然很多、很杂,但确确实实不够重要.一个公司为什么要在不重要的岗位上耗费更多的人力成本呢？
一想到这儿,我也就不那么陵懑了,依然每天上班下班,极少迟到,尽最大的努力完成手头的每一个任务,后来,我发现工资卡上钱竟然多了一千块.这就更加印证了之前的想法是对的：要想拿更高的薪水,那就让自己成为更重要的人,去做更重要的事.关键是,我知道抱怨没有用,所以也就不做无用功了. 如果你表现优秀,但工资不涨,你可以选择离开：如果你工作很烂,工资不高,没被开就是你的幸运.想要更高的薪水,那就让自己成为更重要的人,去做更重要的事. 当你修炼成佛了,你不满足于自己的小庙,就去大庙啊.眼神好的住持一定会给你一个更尊贵的位置.而当你只是一个小和尚,还是省省吧,练功才是现在你最紧迫该去做的.
摘编自微信公众号一未见
(ID：weseer) 魏渐
一个人变成职场输家的5个标志 1．批判别人的时间远比批判自己的多.最大的输家就是喷子,因为他们始终都在喷别人,从没想过改变自己.更重要的是他们根本不会独立思考,更没有任何相关知识,只是为了喷而喷.但是他们有一个优点,就是特别自信,不管被生活打翻在地多少次,都会一边嘲笑别人,一边—如既往地做自己. 2．廉价自尊心泛滥.一个人想从由青涩变到成熟,不挨几次“生活的胖揍”是不可能的.那些输家总是强调自尊心.这就是杜月笙说的：上等人有本事没脾气,下等人有脾气没本事.乔布斯也曾经说过：最顶尖人才的自尊心是不需要呵护的.
3．凡事先想“我做不到”.人生本来就有一个一个的困难,凡事你都先用一个圈把自己框住,连试一下都不敢,你又怎么可能有成功的机会呢？
4．同质化造成竞争力降低.这个社会用大致相似的教育模式和社会体制把我们培养出来,本身就注定我们跟别人可能是很类似的,但是这种“类似”并不能让我们在竞争激烈的社会中胜出.这就是为什么有人说‘人无癖不可交”.
5．拒绝学习和开拓眼界.投资大师查理,芒格曾经说过,如果你的思维模型跟-年前没什么变化,那就说明你这一年虚度了O很多人的思维结构是长期不变的,而最好的成长方式就是—方面不断扩大输入的层级,通过读书和跟牛人学习来提升自己的精神层次；另—方面要提高自己的消化能力,不断深入思考,把优秀的知识理念真正填充到自己的思维模型里来.
摘编自微信公众号一
进击的阿秀(D：zchxuexi)
该文结束语,这是适合不知如何写文摘和管理文摘和管理方面的管理专业大学硕士和本科毕业论文以及关于管理论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
1、 美国公共图书馆的CCDVTP营销管理实践 摘要文章基于美国营销学家菲利普·科特勒的CCDVTP 模型,对美国公共图书馆营销管理实践进行网络调查,发现美国公共图书馆营销管理在设置营销部门和专门营销人员、积极发展伙伴关系、细分目标用.
2、 高校科研数据管理和共享政策的案例和执行模型 摘要文章采用网络调查、内容分析和现场考察法,从政策内容、角色定位、平台建设三个方面剖析伊利诺伊大学数据银行政策体系现状与特点 在对已有政策执行模型优缺点与适用范围比较的基础上,选择史密斯过程模型来验证.
3、 法人治理结构改革：佛山市图书馆插上现代管理翅膀 1 背景关于全面深化改革若干重大问题的决定要动文化事业单位建立法人治理结构,……七部委联合印发关于深入推进公共文化机构法人治理结构改革的实施方案要求公共文化机构建立以理事会为主要形式的法人治理结构,公.
4、 中学图书馆管理工作中常见的问题与其分析 关键词图书管理工作；问题；对策摘要文章简要分析了当前信息化时代我国中学图书馆图书管理工作普遍存在的问题,并提出了几点建设性意见,希望能够促进图书管理工作质量和工作效率的全面提升,更好地为广大师生服务 .
5、 公共图书馆志愿者服务的管理激励机制 关键词公共图书馆；志愿服务；管理与激励摘要志愿者是公共图书馆发展过程中宝贵的财富与资源,其作用是无可替代的 文章通过对公共图书馆志愿者服务的作用和存在问题进行分析,提出了改进志愿者服务工作的管理和激励.