论文基于医疗卫生体制改革的视角谈医院人力资源管理面临的问题和，该文是有关人力资源论文范文数据库与人力资源和体制改革和医疗卫生有关毕业论文格式范文.
摘 要：2009年以来,我国医院卫生事业随着新一轮改革得到了长足的发展,各项工作取得了很大的成绩.但是,我们必须看到,医院人力资源管理还面临着许多问题,严重地影响了医疗卫生事业的提高与发展.针对这些问题,文章进行了分析探讨,并提出了相关对策建议.
关键词：医疗卫生体制改革 医院人力资源管理 问题 对策
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）08-255-02
医护人员紧缺是世界各国尤其是发展中国家普遍面临的问题,其中护士紧缺尤甚.据光明日报2017年5月10日报道,我国注册护士人数截至2016年底,已达到350多万人,占到全国医护专业人员的42%,同时,我国的医护之比,也已由2010年的1∶1.16,提高到了1∶1.45.这是一个非常令人振奋和高兴的数据,作为一名医院人力资源管理者,在实际工作中深深体会到,随着我国日益严重的老龄化以及工作强度大、风险性高等问题,一方面,大中型城市三甲医院领军人物缺少,医学教育滞后于形势的发展,高层次医务人员特别是高学历护士紧缺的状况一直存在；另一方面,医科院校毕业生就业压力很大,但又不愿意到农村去,县以下社区与乡村医院医护人员严重短缺,各级医院护理人员流失率居高不下,等等,都严重地影响着我国医疗卫生事业的健康发展.因此,笔者在本文中拟从医疗卫生体制改革的视角对医院人力资源管理面临的问题与挑战进行探讨,并提出相关对策,以期引起有识之士的重视.
一、我国公立医院人力资源管理存在的问题
在我国,由于历史的原因,公立医院人才密集、员工众多,特别是一些三甲医院员工高达上千人甚至数千人.近年来随着医疗体制改革的深入,在医院人力资源管理问题上,虽然已经取得了一定的成绩,但是在外部市场竞争激烈,内部管理老化的共同作用下,还存在着以下方面的问题：
1.医院人力资源管理体制僵化,没有体现“以人为本”的理念.许多医院领导和行政主管部门并没有真正认识到现代化人力资源管理的内涵,也没有建立起适合市场经济发展的科学化、规范化的人力资源管理机制,想进的进不来,想出的出不去,进人的权力依然掌握在上级卫生主管部门手中,往往造成医院急需的高层次、高学历、高技术的“高精尖缺”人才由于没有编制而流失,具有一技之长的专业技术人员与综合素质比较高的管理人员没有看到希望,缺少动力和积极性.造成这样被动局面的原因主要有三：其一,医院尚未建立起与市场经济发展相适应的现代化人力资源管理机制,有的医院只是将“人事科”改为了“人力资源部”,仅仅是改变了称谓,管理理念、工作职责、劳动制度、人员调配、员工关系、企业文化等仍然沿用传统的管理模式,很难推进现代化的人力资源管理机制与流程的实施；其二,卫生主管部门行政干预过多,凡是“人员”抑或是涉及劳动关系之事,都必须经行政主管部门开会研究后方能做出决定；其三,社会竞争激烈,公立医院与条件优厚,诱惑力大的民营、外资所办医院不在同一起跑线,无法满足人才所提出的薪酬、福利、编制、住房等要求.结果导致大量的高级医护专业人才流失,从而也导致相当一部分市场被分割.
2.卫生人力资源结构不合理,医学教育专业设置与市场需求脱节,很难适应社会发展的要求.许多医院对人才招聘并不陌生,有的一年要搞两次甚至多次大型招聘会,但是结果并不理想,往往是所需的专业、“高精尖缺”人才或是高文凭护理人员招不到,不需要或者本院已经“扎推”的专业人才却很多.一方面,说明我国医学院校所设置的专业还是停留在上个世纪70~80年代,早已无法适应新形势、新时期、新时展的需要；另一方面,由于公立医院招聘人才的优势并不突出,自然会导致“没有梧桐树,凤凰不能来”的结果.这种情况在县以下医院更为严重,人才所关注的薪酬、待遇、住房、子女上学、家属就业等现实问题无法得到解决,严重影响了人才留下来的决心,最后只能“孔雀东南飞”,大批的人才流向沿海开放城市,制约了整个医疗卫生系统的人力资源配置,必然导致人力资源结构不合理.
3.医师比重过大,医护比例不合理,医、护、技、管比例失调.首先,许多医院的医师严重超编,按规定,主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师应该按：1∶2∶4∶8配置,但是许多医院中副主任医师以上的职称往往被高年资医师所垄断,造成年轻或中年医师很难有指标、有机会晋升职称；这种情况,在一些特定的科室表现得更为明显.其次,医、护、技师与管理人员之间的比例失调,由于病人的大量增加、慢性病康复的需要以及老年人护理等问题,对护士的需求逐年增多.虽然近年来我国医院大量招聘了护士,但是由于编制、待遇、医患矛盾等问题,导致护士岗位很不稳定,流失率居高不下；同时随着大量购入新型的医疗器械与医疗设备,以及全新信息技术的出现,对技师的需求缺口也越来越大.第三,医院管理人员、后勤人员以及其他非医疗、医技科室人员比重过大,一二三线科室与人员配置不科学,同时也影响了医院的经济效益与发展速度.
4.没有建立与完善公平、公正、公开、科学的工资奖金分配制度.绩效考核制度老化,对员工的“德、勤、绩、能”考核不严谨,基本上是一把尺子,不论哪一层次还是哪一专业,都统一用一个考核标准,很难将“能、平、庸”者区分开来,有的二线、三线科室,只要保证了出勤,就可以拿到相当数额的奖金；有的一线科室,从月初到月底,没明没夜地干,奖金也没有前面所说的二、三线科室的奖金拿的多.薪酬制定缺乏公平性,主要取决与本人的职称、学历、工作年限等,没有与绩效密切挂钩,同时也无法发挥薪酬、奖金所应有的激励作用,结果自然会影响医务工作者的工作热情.同时,还有许多岗位人浮于事,存在着“学非所用”、“用非所学”的问题.这样的不公平现象在很大程度上影响了员工团结奉献、砥砺前行的奋斗精神,自然无法促进医院整体工作的健康发展.
5.有的医院同工不同酬,体制内的医护人员奖金、福利、“五险一金”都有,体制外的就大不一样,有的甚至连基本的保险都没有,干一样的活,出一样的工,待遇却大不相同.同样的工作,同样的岗位,同样的付出,却分体制内体制外,严重地影响了一部分员工对医院的信赖感与归属感,无法将自己的一切都与医院这个大家庭联系在一起.尤其是在当前医患关系复杂的情况下,一旦发生问题,体制外的人员连基本的医疗保险都没有,缺乏基本的安全和保障,导致这些人举步维艰,甚至有些心寒.
二、如何解决新形势下医院人力资源管理面临的问题
得人才者得天下.现代医院的竞争,归根到底,是科技和人才较量.长期以来,我国医院创新驱动发展动力不足,核心在于高层次人才缺乏.因此,必须根据我国的实际情况,坚持有计划、按比例、多形式、多渠道的发展原则,做好资源配置,在深度和广度上为医院人力资源的开发与利用创造条件.笔者认为,要做好以下方面的工作：
1.紧扣时代脉搏,提高对医院人力资源管理重要性的认识,用一流人才政策激活人才资源.为了充分释放人才活力,最大限度地调动医务工作者建设健康中国的积极性,各级医院要依托“一带一路”高峰论坛,围绕国家卫生计生委的全面部署,坚持用好政策并有所创新,认真制定适合各种医务人才成长的政策、措施,加快推进新时期大数据、云计算共享平台的建设,以实时、共享的信息化推动人力资源管理的科学化、动态化、精细化.人力资源工作者要深入基层,调查与了解各个科室、各个环节以及各个岗位的具体情况,掌握第一手资料,及时发现自己医院人力资源管理中的“短板”,将工作做实、做细、做小,不遗余力地打造人才蓄水池.
2.借鉴国外人力开发的经验,坚持“木桶理论”,加强继续医学教育.针对医务人员的不同层次、不同水平、不同身份,建立多元医学教育模式,为医护人员量身“个性化”的进修方案,力争让最短的“木板”发挥最大的容量.首先,针对高年资、高学历、高水平的医生,可以公费派遣到发达国家对口专业进修一段时间,进一步深造,紧跟世界一流学科水平；其次,针对中级职称将要晋升高级职称的医护人员,派遣到国内一流的三甲医院开展专科进修；第三,针对住院医师抑或是护士要晋升主治医师、主管护师的人员,开展基础性培训,让他们尽快掌握中级职称所需要的知识与技术,适应新形势、新岗位对自己的要求.要聚天下英才而用之,打破传统的用人机制,落实和扩大医院的自主权,发挥市场在人力资源配置中的决定性作用,彻底改变过去那种想要的进不来,想走的走不了,不想要的调不出的纠结状况,构建具有竞争力的人才制度优势.
3.找准人事制度改革的突破口,精心打造人才培育基地.医院领导要深刻认识人才在提升医护工作者整体水平中的引领作用,找准教育发展的增长点,使医院整体效益最大化.一方面,要通过各项优惠的政策、措施,进一步引进高中端人才,同时要采取各种激励手段,让每一位人才都能够进得来留得住用得长；另一方面,要针对本院各科室、各岗位的人才薄弱环节,有针对性地加大投入力度,解决好持续发展和动力机制问题.人力资源管理理论认为,要想做好人力资源开发,必须做好工作岗位与员工能力相匹配.因此,医院人力资源管理部门要对全院每一个科室、每一个环节、每一个岗位的性质、特点,对员工的经验、知识、能力、专业、特长等必须相匹配,以增加分配知识价值为导向,才能实现现代人力资源管理理论的最高层次.
4.“一碗水”端平,建立公开、公正、公平的科学绩效考核机制.无论是企业抑或是事业单位,科学、合理、公平的绩效考核机制是推动事业发展的有力武器.只有对每一位员工的付出都能够通过规范的、系统的考核机制进行科学评价,才能有助于调动员工进一步奉献的积极性,从而实现组织目标.医院也同样如此,必须通过建立与完善一套有效的、科学的、让广大医务工作者与其他员工都能够在制度面前人人平等的绩效考核机制,才能实现医院的经营目标与每一位医务工作者的个人发展目标.要对不同科室、不同岗位的技术含量、责任大小、风险强弱进行科学评估,结合责任、技术、管理等要素,纳入考核体系,并将其作为晋升、提职、评奖、薪酬分配以及教育培训等的条件.人力资源管理部门要排除一切干扰,真正做到“能者上,平者让,庸者下”,建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,以制度用人,以制度管人,以制度服人,切实做到公正对待,公平处理,从而推动各项制度的落实.
5.向一线医务工作者倾斜,重奖优秀人才.事业发展舞台与用人环境对每一位人才来说至关重要.过去计划经济体制下严重地束缚了人才的活力,自主权的错位,严重地压制了医务工作者创新、发展的积极性.新形势下,必须将政策向第一线医务工作者倾斜,让优秀人才“名利双收”,通过利益导向与荣誉给予,以及项目工资制、协议工资制抑或年薪制等灵活多样的激励举措,建立利益机制导向、薪酬分配导向和表彰奖励导向,促使“高精尖缺”人才快速发展.特别是承担重大科研任务、项目攻关等高层次人才,要给予重奖,激励广大医务人员跳起来摘桃子.
6.为医护人员开辟发展空间,努力拓展上升空间,解决他们的后顾之忧.马斯洛的需求理论指出,人的各项机能的发挥是建立在生理、安全、社会、自尊以及自我实现的五个需要的满足上.“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞.”首先,要同工同酬,一视同仁.不管是体制内还是体制外,不管是院校毕业还是社会招聘,只要是在医院某个岗位、某个环节做一样的工作,从事一样的服务,就要在工资、奖金、福利、社保、医保等方面,体现公平、公开、公正的原则,让每一位医护人员都能够感受到医院的温暖,从而把医院作为自己可以依赖的“家”,去为之努力,为之奉献.其次,医院人力资源管理者要深入了解每一位医护人员及其他员工的思想动态,“想其所想,急其所急”,了解他们的家庭情况,有无老人需要陪伴,有无孩子需要送托,家属是否待业在家,等等.这些看似生活小事,但是对每一位员工来说,却都是大事,只要能够尽自己的力量帮助他们去想办法解决,不管结果如何,员工都会感受到医院这个大家庭的温暖.第三,要为医护人员及其他员工开拓上升空间,在发表学术论文、科技攻关、职称评定、职务提升等关系员工成长的问题上,为他们提供更多的渠道,提供更多的方便.在条件允许的情况下,要与科研、教育等部门协作,为医护人员和其他员工报销版面费、审稿费,申请科研基金,加大鼓励他们开展科技创新的力度.
7.通过医院文化,营造和谐环境.用人环境对每一位员工来说,都非常重要.医院人力资源管理部门要积极推行“人性化管理”,以文化带动医院各项事业发展.“工欲善其事,必先利其器.”正如马斯洛所说,人是以自我价值的实现、受到社会认同的实现为最高需求.因此,要真正将“以人为中心”落实在医院管理的所有环节中,关心每一位员工,尊重每一位员工,爱护每一位员工,信任他们并理解他们的所作所为,与他们结交成为朋友,打造一个和谐、团结、健康、向上、充满正能量的工作环境.让医务工作者在医院人性化管理的环境中品味到全心全意为广大患者服务的职业的神圣感、自豪感和工作的乐趣以及患者治愈后的幸福感,从而将自己和医院这个大家庭融为一体.
三、结语
“好风凭借力,送我上青天”.国外一项调查研究表明,员工满意度提高3个百分点,顾客的满意度就能够上升5个百分点.对于医院领导层与人力资源管理者来说,高满意度的医务人员能够给广大患者带来更加高质量、更好的治疗与服务,因此,做好人力资源管理与开发,意味着“事半功倍”,前途无量.
医院的工作关系着千家万户,关系着亿万群众.建设健康中国是党和政府赋予我们广大医务工作者的神圣使命,也是我们医院人力资源管理工作者的神圣职责.在严峻的新形势下,我们必须敢为人先,砥砺前行,才能不断增强医务工作者队伍的事业心、归属感、忠诚度,从而促进医疗卫生事业迈向新的高度.
参考文献：
[1] 陈俊琦.聚天下英才而用之.山西日报,2017.5.13
（作者单位：山西省人民医院 山西太原 030012）
（责编：若佳）
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