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是时候终结全能型领导者迷思了：不要再迷信身居高位的人完美无瑕、无所不能.实际上,领导者从万能救世主的角色中抽身得越早,对组织就越有益.
——麻省理工学院管理学教授 德博拉·安科纳
在迅速朝一个目标迈进,尤其是当这个过程充满艰辛的时候,往往可以调动人们的积极性.知道公司正致力于迅速的决定性行动,这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动.
——美国辉瑞有限公司董事长 汉克·麦全内尔
不能搞平均主义,平均主义惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的员工队伍.
——美国经济学家 史蒂格
传统企业经常埋没人的天赋,因为管理者总是透过过滤镜片观察员工.这个过滤镜片就是：是否适合某项工作？未来的团队需要的是天赋,而不是符合某个岗位描述的员工.未来的企业应以人才为中心来创造工作环境.
——欧洲权威管理专家 里夏德·德霍普
经理人要承担激励员工的责任,这是所有教科书都谈到的,其实经理人的核心能力是领导力,领导力的核心就是懂得如何激励员工.
——著名管理咨询专家 彭剑锋
我们面临的难题是如何调动三个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员.我们对每个群体有不同的期望,他们也各自需要不同的激励方式.
——联想集团有限公司董事局名誉主席 柳传志
文跃然（著名人力资源专家）：真正的激励是让员工对工作感兴趣
赫茨伯格的双因素理论中,有一个保健因素,就是指基本工资.我拿到了工资收入并不会高兴,但拿不到却会生气；另一个是激励因素,对于员工来说,没有这部分收入并没有关系,但是有了则会高兴.赫茨伯格在20 世纪60 年代中后期提出这个观点的时候,并没有多少人能理解他,但是双因素理论却成为他一生最重要的成就.2003 年,他在《哈佛商业评论》上又撰写了一篇关于工作兴趣对人的激励的文章,算是他的收官之作.当时,《哈佛商业评论》为这篇文章加上了副标题,大概是“忘掉金钱、忘掉奖励、忘掉考核,你唯一要做的就是让员工对工作有兴趣”.我深以为是.
人们对金钱的追求是有止境的,尽管大家对缺钱都很困扰.但是,有一些追求是无止境的,就是人们对某些事情的兴趣.所以赫茨伯格认为,真正的激励因素是要让员工对他的工作感兴趣.
另外,价值的自我实现不是利己而是利他.大家都知道马斯洛的需求层次论,强调人要有基本的生存满足,还要有尊严,然后还要去自我实现.那么,什么是自我实现？当时,马斯洛在全世界寻找到五十个自我实现的代表人物,这些人不包括政商界精英,而是包含贝多芬、梵高等落魄艺术家在内的,他认为达成了自我实现的人.最终,他得出结论：自我实现不是利己主义,而是利他的行为.一个人发展到了能为全人类带来好处的状态,他的追求就没有止境.所以我们说,有两种事情能够令人自主驱动,一个是工作兴趣,一个是利他的状态.
王丽君（蚂蚁金服资深HR）：招人要招“味道”相投的人
什么是味道？一个人的“味道”是言行举止所散发的个人冰山下的更深层的部分,在一个人的言行举止中都会被感受到.
公司也一样,一个公司如何做事,如何取舍,如何组织和呈现,都体现了更深层的思考和坚持.这些基本不变的取向、原则被称作价值观.所以,味道其实是一个人在一个组织内浸染久了,自然而然体现出来的组织的共性气质.
“味道”相同的人可能所处的领域、工种不同,但是所坚持的内在是一样的,这样一群人在一起,就会慢慢形成组织的味道.这就是公司文化在一群人身上呈现出来的样子.所以,我们判断一个人的时候,不仅仅是能力和岗位的匹配度,更多的是内在是否一致.
“味道”很重要.在一个组织内,如果人们之间无法进行深层次的对话,那是很糟糕的.这个世界上最难的事情就是客观地看待自己.在组织中,我是谁？我是否相信别人？我们为什么要在一起工作？我们愿意用什么样的方式和别人一起工作？我们依据什么决策、推动工作、做出评价？越是聪明的人越只相信自己,觉得自己对.这会导致组织效能低下.味道一样的人在一起才能高效地工作.
“味道”能在高度不确定性下,成为组织稳定的基石.现在,我们面临的环境和业务都是高度复杂的,需要大量的团队合作.“味道”相投的人在一起工作就不会很累.这就是所谓“事累心不累”.因此,我们在招聘时,不仅要看岗位的匹配性、专业性,更多的也要去“闻闻”彼此的“味道”,选出符合组织长期发展的人才.
作为领导力的组成要素之一,同理心在今天尤为重要.但人们总是这么去想：如果领导者总是替所有人考虑,怕伤害别人,又怎么能果断做出决策？事实上,有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情,他们能够基于对他人的了解,以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌.——罗格斯大学组织情商研究会联合主席 丹尼尔·戈尔曼
激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别.我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发,由此引起要求或要追求的目标,这便出现一种紧张感,引起为实现目标的行动,最后满足要求.在新经济迎面而来的时候,如何对知识型员工进行激励就显得格外重要.
——著名管理大师 哈罗德·孔茨
适应性变革会让员工感到痛苦,他们需要承担新的角色,建立新的关系,确立新的价值观和行为方式.员工们指望高管层来解决问题,但这种念头必须抛弃.领导者不应保护员工远离外部威胁,而应让他们感受现实的痛苦,以进行调整和适应；不应引导员工适应现有的角色,而应让其脱离角色以建立新的关系；不应维护公司已有的规则,而应质疑和挑战原有的做事方式,并帮助员工区分哪些价值观永恒持久,哪些老做法会被淘汰.——哈佛大学公共领导力中心副主任 罗纳德·海费兹
你不可能也不希望消除一切风险.但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域,取得非凡的成绩.最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性,明确职责与责任,将风险分散到整个团队和公司,并且不管结果如何,都要充满信心地给予支持.
——BP 石油公司副总经理 罗斯·皮拉里
贝尼斯定理
很少有管理者能够意识到,投资也有对内对外之分.人们总是容易被那些暴利行业所吸引,却忽略了真正的投资方向.对此,著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯指出：唯有员工培训,才是企业风险最小、收益最大的战略性投资.这就是企业管理中永不过时的经典定律——贝尼斯定律.
当管理者汲汲营营地追求外部利益的时候,却没有想到,最宝贵的财富其实一直掌握在自己手里.调查发现：当今名列世界五百强的大企业中,绝大多数都把对员工的培训作为战略制胜的重要手段.GE每年用于员工培训的费用高达10亿美元；惠普公司每周至少要有20个小时用于学习业务知识,企业为培养人才所花的费用已达到总销售额的10%；国内的联想、海尔等公司都建立了培训中心或企业大学.
当今时代是一个学习型的时代,任何组织和个人只有通过不断的学习,才能保持先进,保持自己的竞争优势.对身处激烈市场竞争中的企业来说,员工培训的意义也正在于此.一个企业的资产可以有很多,但最重要的资产就是人力资源.一支强大的队伍远比一个优秀人才更能爆发出无与伦比的力量.以此看来,加大员工的培训力度,发掘员工的工作潜能,确实是一门低风险、高收益的绝佳投资.
阿伦森效应
心理学家曾做过一个实验：分四组对某人给予不同的评价,以观察这个人对哪一组评价者最具好感.第一组始终对其褒扬有加；第二组始终对其贬损有加；第三组先褒后贬；第四组先贬后褒.研究者对数人进行实验后发现,绝大部分人对第四组人最具好感,对第三组人最为反感.这种随着奖励减少而导致态度逐渐消极,随着奖励增加而导致态度逐渐积极的心理现象被称为阿伦森效应.
人们对小挫折一般都能平静地承受,但从倍加褒奖到小赞赏乃至不再受到赞扬,这种递减会给人们带来挫折感.如果更进一步,不但不被褒奖,反而被贬低,这种挫折感就会陡然增大,引起不悦及反感.
阿伦森效应在组织生活中极为常见.比如,刚毕业的大学生初入职场,他一开始时勤奋工作会被领导和同事重视并得到赞扬,但日子一长,领导的表扬没了,同事的赞赏少了,他就会产生挫折心理,工作积极性大受影响.殊不知,他这种由勤到不勤的转变,对领导和同事同样会产生“褒奖递减”作用,进而对其表露出不满.
职场人要预防阿伦森效应,一是增强心理适应能力,二是在工作和生活中以平常心来面对周围的褒贬,三是利用臆想法从精神上取悦自己,再以轻松的姿态面对现实.
皮京顿定理
美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿认为,员工如果无法明白地了解工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注.员工的工作必须有目标才会有动力.这被称为皮京顿定理.
员工的工作热情和动力来自明确的目标.在企业里面,当下属的行动有明确的方向,并且将自己的行动与目标不断地加以对照,清楚地知道自己行进的速度并不断缩小与目标的距离时,他们的行动动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难.企业管理和领导者最重要的一个作用,就是要为下属确定工作目标,让他们知道自己该干什么.
为员工设定一个明确的工作目标,并向他们提出工作挑战,会使员工创造出更高的绩效.相反,如果员工对组织的发展目标不甚了解,对自己的职责不清,必将大大降低目标对员工的激励力量.
组织行为的效率依赖于清晰的目标和明确的指令.明确的指令包括事项的目的、内容、时间和地点,以及建议的处理方法,不能模棱两可.明确的指令还包括保持命令的持续性和稳定性.朝令夕改的领导作风一方面会让下属无所适从,另一方面也会显露决策者的草率,久而久之会让下属产生怀疑,公司的管理和控制都会变得十分困难.
责编/ 张晓莉
结论,上述文章是一篇关于简约方面的大学硕士和本科毕业论文以及洞察和眼策相关简约论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
1、 《桃花源记》简约美下的遐想空间 徐明生桃花源记是研究魏晋文学、魏晋思想的代表作之一 其简约的文本给读者留下的信息太少,遗憾太多 不过,也就因为它文本的简约,才为读者提供了宽阔的想象空间,也为教师的教学提供了激发学生想象力的无尽动力 .
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3、 简约之美洞察之眼策之以道说之以理 工人负责伐木,管理者监督工作进程,领导者则站在高处喊“我们应该向左前方前进！”——美国著名管理学大师 史蒂芬·柯维不能只雇用一双手,应该雇.
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