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长虹,曾是令国人骄傲的民族品牌.20世纪90年代,长虹主动迎击洋品牌,通过“屠夫”策略,横扫彩电市场,每销售三台彩电,就有一台是长虹,连续20年保持国内销量第一.
长虹从2010年开始走下坡路,排名逐渐跌出前三,如今更是沦为二流阵营.据财报显示,长虹2015年亏损近20亿元.
长虹的背后,有砥砺前行,也有一波三折,长虹之路何去何从？
根正苗红的军工企业
长虹的前身是1 9 5 8年创建的军工企业“国营四川无线电厂”.1965年,出于军工企业转向民品生产的战略转移需要,“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”.
1972年,长虹机器厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机,注册商标“长虹”,长虹品牌由此创立.1980年,长虹从日本引进第一条彩电生产线.当时黑白电视机刚进入普通百姓家庭,买得起彩电的人极少,但长虹此举为后来的辉煌发展奠定了基础.
长虹第一次转折得从倪润峰说起.1967年,23岁的倪润峰大学毕业,被分配到长虹机器厂.1985年,倪润峰出任厂长,他决定押宝彩电业.
当时国内生产的彩电大都是25英寸以下,而29英寸以上的进口大屏幕被认为是奢侈品.倪润峰想开发大屏幕彩电却招来质疑.他二话不说自己买了台29英寸进口大屏幕彩电,请左邻右舍和厂里的技术人员看,让大家切身感受大彩电进入家庭的效果.
长虹在国内率先投产大屏幕彩电,启动了中国彩电业第一条现代化生产线.长虹牌“红太阳一族”一度风靡全国.
1988年,倪润峰被提拔为长虹集团董事长兼总经理.从此,他以惊人的市场直觉和霸气的行事风格在中国彩电市场上纵横捭阖.
先王西南,再定中国
长虹走向巅峰靠的是一把利剑,这与倪润峰制定的“先王西南,再定中国”的战略密不可分.
倪润峰力图将长虹做到全国第一.但长虹想要在中国彩电业脱颖而出并非易事.1988年,中国电视机市场被日本电视所主导,国内彩电市场处于隆冬之中.为打破僵局,先拔头筹,他决定在全国范围内实行全面降价,率先向消费者让利.通过降价,长虹在当年实现了1.97亿元的利润.
随后国家出台了关于彩电降价的决策,同行闻风而起,但此时长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空.这也是国内家电业有史以来第一次大规模降价.
此后,长虹影响力与日俱增.
1994年3月,长虹挂牌上市,成为沪市第一蓝筹股,市值3690亿元.
1 9 9 6年,国内彩电市场再一次惨遭国外彩电围攻.倪润峰宣布长虹所有品种的彩电,一律大幅度让利销售,每台让利150～850元.1999年4月,长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价,下调幅度最高达1000多元.
通过三次战,长虹彩电发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌.企业资产从1400多万元增长到130亿元,品牌价值飙升至260亿元.倪润峰也在业界稳居一席之地,打下了一片江山.
蝉联20年销量冠军
战之后,长虹彩电的市场占有率由16.68%增长到31.64%,最高时曾达到35%.当时,国内市场上每销售三台彩电,其中有一台就是长虹.
1997年领导出访拉美时,长虹彩电开始出现在国礼名单中,这可以说是长虹彩电第一次走出国门.随后在1999年的广交会上,外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单.长虹逐渐成为民族品牌的象征.
当赵勇接替倪润峰成为新的掌门人之后,长虹延续了良好的发展.
通过大刀阔斧的改革,长虹一方面将产品组装积极向上游延伸,加速科研开发.2004年,长虹CHD34100C和29100C高清读卡电视全面上市,填补了国产数字高清读卡市场的空白,属国内首例.
另一方面,长虹加紧步伐进军冰箱和电视领域,分别于2005年和2007年收购了美菱电器和华意冰箱,完善了“黑电+白电”的产业布局.
此时的长虹,延续了倪润峰时代的辉煌,直至2009年,长虹在国内市场上保持了连续20年的销量冠军.
决策失误,“彩电大王”折戟 2007年,全国平板电视分成两大主要技术流派,即等离子电视和液晶电视.由于液晶面板投资门槛高,所以,等离子让赵勇动了心.长虹仅出资9750万元,建设了国内第一条液晶玻璃面板生产线,而在等离子生产线项目上的总投资却高达60亿元.与等离子的巨资押宝相比,液晶的布局只是九牛一毛.
2012年,长虹收购安徽鑫昊,启动鑫昊等离子项目.但生产线建成之后,并未真正生产过等离子屏幕,只能算是一个地产项目.
事实上,在长虹进军等离子面板之际,液晶电视与等离子电视的优劣已经初现端倪.而这些信息并没有被赵勇捕捉到.2013年,松下、三星和LG等家电巨头先后宣布退出等离子领域,长虹也无以为继.
对赌等离子的失败,给长虹带来了不可估量的损失.一是巨额资金化为泡影,二是相关项目成为负资产,三是长虹错失市场良机,加速边缘化.
长虹“中毒”
长虹经过半个多世纪的发展,经历了“军转民”,走过辉煌20年,如今一步步滑至低谷,是哪几味慢性将长虹逐渐侵蚀？
1 . 领导者个人意志太强, 近乎“者”
长虹的发展主要分为倪润峰时代和赵勇时代,不管哪一个,领导者都表现出了近乎专制的一面.
1998年,长虹为了确定其在市场的垄断地位,大量囤积上游原材料彩管.倪润峰甚至霸气十足地在公开场合声称“长虹就是要垄断”.由于倪润峰一意孤行,导致长虹成为众矢之的,不仅没有实现“垄断梦”,长虹也囤积了大量库存无法处理.
2001年,倪润峰为了撬开海外市场,又不顾众人反对,与劣迹斑斑的APEX合作.此次合作虽然将长虹彩电输出了国门,却没能换回资金.双方合作告吹时,长虹财报上赫然浮现出38亿元的海外应收账款.
如果说倪润峰的决策失误是长虹由盛转衰的分水岭,那么赵勇力排众议,60亿元豪赌等离子的战略性失败,是给了长虹致命的一击.
2.战略失策,缺乏创新
创新是企业发展的源动力,失去创新的企业犹如枯木.
始于倪润峰的战在为长虹彩电创造市场奇迹的同时,其负面效应也极为明显：连年的战让电视机制造变成一个微利行业,微薄的利润成为阻碍长虹投入新的技术研发的一大因素.当年赵勇便是以钱为衡量标准而不看技术发展趋势——以液晶面板投资更贵为由,选择了等离子面板.
与长虹形成鲜明对比的是2007年的海信.当国内液晶电视进入增长爆发期时,海信选择和松下合作,同时通过技术调研自建模组,阻断了面板供应商向电视整机的延伸,并且做成了中国第一条模组生产线.此时,长虹却固步自封,死守着等离子面板.
3.品牌重心转移,多元化发展跨界太广
随着市场发展的机会越来越多,长虹已经无法专注于一个领域,也开始谋求多元化发展.
长虹多元化的触角范围广泛,包括黑电、白电、手机、房地产、厨卫等,还成立了创投基金,办了孵化器,设立了电商公司,不仅卖家电,还卖电池、保健品、酒水饮料、农机具和电池等产品.
但事与愿违,每一个业务板块都不出彩.盘子做大了,体能却没有提高,营收增加了,盈利水平却没有增长.根据财报显示,长虹2014年最赚钱的业务竟是房地产,利润总额近5亿元,而彩电业务却亏损了1.3亿元.顾此失彼,长虹应该保护好这个品牌,而不是借着长虹的壳子,什么赚钱就做什么,这样损伤的是几十年的民族品牌.
4.船大难掉头,智能转型力不从心在互联网浪潮的冲击下,“智能家居”的概念开始兴起.长虹也逐渐意识到智能化是一股势不可挡的潮流.
2 0 1 4年长虹启动了智能转型战略.推出“智慧社区下的智慧家庭平台”,以智慧物业和智慧健康为主营业务.令人意想不到的是,赵勇却把国虹通讯的股份卖掉了.国虹通讯集通讯终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、制造、销售和服务于一体,曾是长虹进军3G的支柱产业之一.赵勇此举不得不让人怀疑长虹向智能化转型的决心.
点评：
大王旗易换,生死关难闯.
长虹一步步走向艰难窘境：目前在国内彩电市场份额中,已经被挤出一线阵营,排在海信、创维和TCL之后,跌落到第二阵营.
近年来,家电智能化成为传统家电企业及互联网公司共同追逐的热点,黑电、白电都集体步入智能化创新节奏.
长虹如何才能真正打通智能化创新的“任督”二脉,如何才能成功跳出当前白电市场的竞争“红海”？昔日彩电大王若要逆袭,任重道远.
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参考文献：
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