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海尔张瑞敏的“人单合一”模式
□晨曦
“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新.根据他的阐述,“人”即员工,“单”即用户,“人单合一”就是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时,实现自身价值.这看上去似乎并不复杂,但要用它彻底改造企业的组织、流程,并使之“工具化”,谈何容易？
而今面对记者,这位已经70岁的企业家直言,“当年我们砸了冰箱,今天我们砸了组织,思路是一脉相承的,但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多,意义深远得多.”
“砸冰箱”,起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力.作为白色家电行业的巨头,张瑞敏一手打造的海尔集团,举世瞩目.而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家,目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾.环顾世界范围内的巨无霸企业,“一而鼓,再而竭,三而衰”式的宿命轮回,让他决心改变这一切.
张瑞敏直言,从2005年9月20日正式提出,迄今的13年里,“真是探索了很多方法.”近期,张瑞敏又带着他的“人单合一”模式,再次受邀走进美国哈佛讲堂,其详细地介绍成功的事例,在国际学界和商界引起了一场不小的轰动.
“共创共赢”颠覆了传统模式
2005年,海尔首次提出“人单合一”模式,经过十几年的不断探索,已经形成了一整套管理体系,取得很大成功.2017年,海尔集团实现全球营业额2419亿元,同比增长20%,海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一,利税总额突破300亿元,经营利润同比增长41%.
2016年,海尔收购美国通用电气家电业务后,没有进行大规模人员调整,而是采用“人单合一”模式对其进行改造,并取得非常明显的成效.
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化,体现了系统思维理念.”他表示,“人单合一”是多方共赢的理念,体现了人的价值第一,给所有人都创造机会,最终实现整个生态系统的共赢.
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为,虽然“人单合一”模式仍然在探索当中,不过实践证明该模式是成功的,海尔的变革是没有先例的.
“在企业管理模式上,我们从没有商业模式到创造商业模式,走在实践的前列,从而使企业真正走近世界舞台中心”.张瑞敏说,“海尔集团的‘人单合一’模式是互联网与物联网时代下的成功探索,在企业管理模式上,我国企业已经从模仿者成为引领者,至少是引领探索者,我国有很多先进的企业管理模式,相信未来会得到国际学界和商界更多关注.”
海尔“人单合一”模式中,“人”即具有“两创”（创业和创新）精神的员工,“单”即用户价值.“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求,为用户创造价值,从而实现自身价值、企业价值和股东价值.这顺应了互联网时代“零距离”和“去中心化”“去*化”的特征.在“人单合一”模式下,海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,从而激发了员工的创造力,成为物联网时代的成功探索,并引起国际著名商学院的关注.
“原来企业的定位是以自我为中心,而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位,而是互联网的一个节点.一台电脑什么都不是,但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元,每个神经元都非常愚蠢,但是连起来就非常聪明.企业的定位说到家,是封闭还是开放.传统企业都是封闭的,我有多少资产,我有多少人,我有多少能力,但是现在企业只是互联网上的一个节点.”张瑞敏如是说.
传统企业是以顾客为导向,也就是比销售额,看有多少顾客买我们的货,世界500强就是500大,销售额非常大.但是,现在的导向不是顾客,而是用户.顾客和用户有本质的区别,顾客是一次易,他同意买了,就是钱和物的交易,而用户是不断交互,不断参与,要创造出最佳用户体验.
“这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干,不能就让别人来干,而用户目标是不动的.传统企业是按人来定单——这个人很聪明,企业现在不能让他离开；如果他就这个能力,那就按这个能力给他制定一个目标.企业差不多都是这样.为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客,都要跟投创业——有风投来投资,要跟着投资,这样大家的利益就绑在一起了.”张瑞敏这样解释“按单聚散人”的含义.
“人单合一”模式是精益生产的新发展,“人单合一”实质就是目标管理,“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上,将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工,由员工对各自的定单负责.管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评.
“人单合一”驱动新旧动能转换
以“人单合一”为基础,海尔在世界范围内的大企业中,第一个建立起了创客创业生态圈.在他看来,产品不再是最重要的,重要的是通过产品这个载体向用户传递的服务；企业的发展不是领导者决策的,而是用户驱动的.他希望能够以此实现继福特流水线、丰田精益生产之后的第三次企业模式革命,与世界分享.
张瑞敏说,三个80后、85后的小伙子在网上看到有三万多条对游戏笔记本的不满意见,他们把这些意见集中之后,找到了全世界最好的代工厂,共同参与解决.不到一年半的时间,从零开始,成为全国游戏笔记本的第三名.随后,海尔的“雷神团队”从做笔记本硬件扩展到做游戏.目前已完成C＋轮融资.
“这时候他们和这个企业完全融为一体.这个企业的导向就是用户,完全和用户融合在一起.”张瑞敏说,这种案例在海尔非常多,全部都是这些小微企业自己整合成一个生态系统.
因提出了不完全契约理论而获得2016年诺贝尔奖的哈特教授提出,尽管每一个员工都有工资或者激励,但是每个人的贡献不一样,所以企业很难和每个人都对应起来.这就是哈特难题.
张瑞敏认为,海尔的“人单合一”模式或许可以有效解决这一难题.
怎么让这个“人单合一“模式能够国际化,而且能够成为一个引领的模式？这是一个非常大的挑战.张瑞敏说,但这个模式一直在实践.
2016年,海尔兼并了美国GEA.张瑞敏去看了GEA之后,发现这个挑战更大.
为什么这么难？张瑞敏说,因为GEA整个遵循的是典型的线性管理.有很多的规章制度,每一个事儿到底怎么做,都规定得非常详细.但是,市场不是线性的,是非线性的.如果把它改成非线性的,非常困难.
张瑞敏通过“沙拉式”的方式来实现对GEA的改变.他说,西餐的沙拉有各种不同的蔬菜,虽然蔬菜不同,可是沙拉酱是统一的,这个沙拉酱就是“人单合一”.
海尔在“人单合一”模式下,创造了一个激励机制,叫“创客所有制”.
张瑞敏认为,激励机制无非两大类：第一类,主要如国有企业,企业股权不可能量化到每一个人；第二类,可以有一部分人得到股权或者期权,但是,这些人的股权或者期权在分配时,不是跟个人所创造的市场价值挂钩的.
创客所有制完全可以改变上述激励情况.因为每个人的薪酬是由用户决定的.因为取消了中间管理层,整个企业变成了创业平台,变成了很多的创业组织,有上千个“小微”.海尔的“雷神”小微团队就是一个最好的例子.
“人单合一”的“管理红利”时代
“我们理解的人单合一,最终结果就是给用户创造价值,给企业创造价值,最终实现个人价值……”说话的人叫张鹏,是海尔集团空调产业平台的一名用户小微主.
张鹏告诉记者,在和用户的交互过程中,很多人都抱怨,空调长期不用,再次开机时会散发出难闻的霉味.用户的痛点成为了他们的方向,依靠海尔空调产业平台的资源,经过上千次的实验,他们研发出了自清洁空调,产品也得到了用户的认可,经过3次迭代,销量已经突破400万台.
海尔集团大共享平台战略总监刘钢说,目前在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客.“人单合一”的管理模式下,海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆,将各部门壁垒取消,整合成一个共享平台.目前海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、海尔大学等9个子平台,在加速创客小微孵化的同时,也保障了职能部门整体“活而不乱”.据了解,海尔每万人的财务人员数量,不到一般国企的十分之一.刘钢说,传统工业管理最大的弊端是线性的、串联的,员工只听命于领导,用户的需求得不到及时满足,而人单合一模式则是通过将企业变成一个开放的平台,让员工变成用户价值驱动的创客,把用户、员工以及利益攸关各方都汇聚在这一平台上,形成一个共创共赢共享的生态系统：“激发每一个员工的活力,让每一个员工变成创客,让每一个原来的部门变成小微,把员工跟用户紧密结合起来.”
在“人单合一”的管理模式下,海尔双创也取得了亮眼的成绩：海尔双创基地已投资约2亿元,培训创客4万余人；建设高校创客实验室56个.海尔集团共孵化项目449个,项目总估值145亿,其中最高估值的是海尔家居现估值24亿,A轮14个,B轮6个,C轮1个,海尔创业项目的成功率达48%.
海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化,有超过100个小微年营收过亿元,47个小微引入风投,其中16个小微估值过亿.
由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去*化、去“隔热墙”,海尔的在册员工比最高峰时减少了45%,但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万.
实践证明,海尔集团探索实施的“人单合一”模式,充发激发了企业创新创业活力.在此模式下,海尔已经实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,海尔从一个家电企业转型为创客孵化平台,引领企业进入“管理红利”时代.
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参考文献：
1、 合作，让写作教学熠熠生辉从台湾张瑞华的专题讲座《穿越〈大鼠〉细思辨》说开去 王 帅2015 年11 月21 日上午,我听了来自台湾的著名语文教学专家张瑞华老师的专题讲座穿越大鼠细思辨——听说读写的美好遇合 在这个专题讲座中,张老师以她自己的文言文教学课.
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