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新零售时代与大卖场转型
一、新零售产生背景
1. 经济增长放缓
经济新常态,经济增长速度放缓.全国 G D P 增长从两位数到个位数,再到 6. 7%（2016 年）,今后趋势基本在 6. 5% -7% .
2. 零售额增长趋于缓和
十二五期间,全国社会消费品零售总额年均增长 13. 8% .
2016 年全国社会消费品零售总额 332316 亿元,比上年增长 10. 4% .其中,城镇消费品零售额增长 10. 4% ；乡村消费品零售额增长 10. 9% ；商品零售额增长 10. 4% ；餐饮收入额增长 10. 8% .
十三五期间按照商务部内贸流通规划,全国社会消费品零售总额年均增速 10% 左右.
上海社会消费品零售总额增长,也从两位数增长（2010 年、2011 年）降到个位数增长,再降到 8% .十三五期间趋势,上海社会消费品零售总额增长在 8% 左右.这个增长幅度是包括电商、电视购物等无店铺销售在内的.
3. 电商快速增长,实体零售商业面临挑战
电商对实体商业冲击只是一方面；另一方面是实体商业开得过多,关店调整成为一个常态.不只是中国,全球都有实体店关店的现象.
4. 国务院、商务部文件多次强调线上线下融合,十三五规划提出的是从竞争走向竞合.电商增长速度在趋缓,实体在寻找突围之路.所以线上线下融合会加快.
马云提出了新零售的概念,把它与新制造、新金融、新技术、新能源并称为未来五大新趋势.
二、传统商超 3 个业态之间的比较
商超业态的需求基本上是生活必需品,到商超的大部分都是有目的而来的,开门七件事,比如主副食品、油盐酱醋及调味品、日常生活用品等.
1. 大卖场：货品全、挑选性强、一站式、低,但面积大、选址难、经营成本不断上升.布局不可能很密,对于一部分消费者来说,不大方便.免费班车尽管可以缓解一些,但缺点是成为各个大卖场之间的一个竞争手段,加大成本,有的成为一部分人的免费公交.
大卖场有一部分非生活必需品,如服装、家电等是依靠生活必需品来带动的,顺便销售的.这类商品容易受到电商、电视购物的冲击.
大卖场卖家电也没有什么优势,家电专业卖场品类比大卖场全、挑选性强.不论是白色家电、黑色家电、厨卫家电、小家电,还是手机、数码等,苏宁、国美、永乐、百脑汇家电数码专业卖场都比综合性大卖场强.而且,家电、数码属于规格化商品,最适合电商、电视购物.
2. 便利店：24 小时营业,店小分布广,方便消费,但较高、商品品种少,挑选性差.便利店最近转型较多的是增加快餐.
3. 普通标准超市：介于大卖场和便利店两者之间.
总的来看, 三种业态店铺都过密, 辐射圈重叠. 分类看 ： 近两年便利店增长情况较好,船小掉头快, 开店关店较容易, 影响也小, 调整也容易. 普通传统的标超受到的冲击最早,因为大的比不过大卖场,小的比不过便利店,处在中间很尴尬,所以调整也比较早.
与此同时,作为市政府的实事项目之一,“标准化菜场”的发展也不容小觑.2016 年底有八百多家,2017 年的任务是新开 30 家.与大卖场和标准超市的经营品类有交叉.
三、大卖场的转型和调整
向大的方向发展还是向小的方向发展,做加法还是做减法？这是大卖场转型、调整必须面对的问题.
1. 做加法, 向社区购物中心 （或叫社区生活广场、 社区生活中心） 转型, 增加功能：餐饮、早点、理发等生活服务,以及休闲、儿童游乐等.成为社区活动中心、交往中心.增加开锁配钥匙、修鞋、修雨伞、缝纫等生活服务,增加与社区居民的亲和力,直接效益很小,有间接带动作用.
2. 做减法,缩小经营面积,主要为了降低成本.发展方向是接近标准超市的面积,开设主题超市、专业超市,经营最热门商品.
3. 有加有减. 细分市场, 针对周边居民情况, 有针对性地突出加强一部分商品品类,减少一部分品类,比如服装、鞋类等.
加强生鲜食品、进口食品,或者连卖带烹饪.当场加工,供顾客在超市里吃.这是目前比较流行的,比如盒马鲜生,“生鲜超市 + 餐饮 + 电商”.
互联网背景下大卖场经营发展的全新探索
国内的大卖场严格意义来讲,是国内引进大卖场这个业态后我们想出来的名字.国外没有大卖场这个业态的概念,国外的大卖场叫综合性百货商场（ G eneralM erchandi se St ore ）,上海百联集团有一家大卖场的名字是“吉买盛”,就是使用了 G eneral M erchandi se St ore 开头第一个字母的中文译音；或者叫综合性折扣百货商场,如沃尔玛的大卖场就是典型（D i scount depart m ent st ore）,是在百货这个业态基础上做的改良.
从国内的情况来看,国内做大卖场经营的祖师爷是家乐福,1996 年家乐福在曲阳地区开出上海第一家大卖场业态后,在三五年里面迅速被全国各地商家复制.又用了大概不到四五年的时间成为国内的第一主业态.之前在国内长期占主导地位的百货业态都明显感觉到大卖场这个业态给他们带来的竞争压力.
沃尔玛当初在国内是一个神,当初我们也经常给学生和业界的老总们讲,你看人*零售也用高科技,卫星上天了,这讲的是实话.由于当初上海大卖场这个业态在全国是领先的,外省市来学习的人很多,我们也带他们去家乐福取经,带他们到外资大卖场去学习.现在情况发生变化了,国内大卖场大概分成三个梯队,第一梯队是大润发、永辉.第二梯队是现在的沃尔玛、家乐福、华润.第三梯队是联华、华联、乐购等.
在整个发展过程当中,我想讲一个观点,在网购等新零售的竞争压力下,大卖场这个业态还会继续存在下去,但必须适应发展新环境,重塑发展新模式.
国内大卖场业态当初从引进到成为第一主力业态只用了十几年的时间,走完了世界发达国家走了一百多年的发展历史.现在全世界最大最强的零售企业,最新的零售业态都来到上海,开展短兵相接的竞争.
现在互联网一出现,把这些刚引进的业态都叫传统实体店,好像只要是实体店都要冠上“传统”的帽子.这里说的“传统”不是指实体店会消亡,大卖场这个业态会消亡, 而是说在新环境下大卖场这个业态会被改造,会发生变化,它占的市场份额也会发生一些变化.目前在整个零售业当中,经营业绩最好的代表,还是以经营大卖场业态为主的永辉和大润发,不是百货,也不是购物中心.
在中国只要出现一个转型成功的,复制的速度是无法想象的,可能不到半年的时间大家就学会了,把这种成功的业态,迅速地复制成一大批相同的经营模式.所以战略是一定要做的,但是从今天来看,做快速度,大幅度的转型,对国内大多数零售企业而言都还没到真正的时间,特别是你想花大的投资,做大的转型更没到时间,因为真正成功的并可复制的新零售模式还没有成型.但传统实体店不改变不转型,也肯定不行.只是,这个转型在没看清方向前也不要走得太急.不转型是等死,还没搞清转型方向就转型是找死.先做好准备,把现在的实体店做好.温故而知新,把这些东西都做好了,我相信走出低谷还是有可能的.
中国的零售业发展已经六十年了,很有意思跟全世界都不一样,我们的销售体量已经非常大,但是到现在为止都还没有出现一家全国性的零售公司.虽然地区性的零售公司都在努力,都在开会做战略规划,希望能成长为全国性的公司.但是到现在为止还没有看到一家是成功的.然而,互联网不到五年,全国性的公司都出来了.说到新零售,作为一个新的概念提出来是鼓舞人心,让大家感觉到时事发生变化了,可以有新的东西去振奋一下是好事.
我们所说的 “两个转移” 是最重要的, 一个是线下往线上转移, 另一个是国内往国外转移. 现在做实体店, 国外的商品进入国内的通路太多了 , 实际上现在高端的超市销售的各类商品, 主要是进口商品, 跨境电商已经占到我们全国销售总额的近 2% 了.
我们的转型为什么还要想明白,因为我们该做的都做了,业态多元化,开便利店,开超市,现在有全国多少万个 APP,在校大学生花几个小时就可以开发出一个 APP,但如果你经营的模式、商品、服务等核心的竞争力没改变,这个 APP 有多少的粘合度.
现在最根本的问题是大家有点迷茫,不知道在新形势下怎么去卖货了,甚至开始搞不清大卖场这个业态的核心竞争力究竟是什么.主要有几个背景,第一,就是全球的著名网商现在都在开实体店.第二,整个零售业的改革不光是大卖场这个业态,相信未来的某一天会突然冒出一个新业态被大家所接受,传统实体又会进入一个新的发展周期,比如实体店搞促销以前就叫打折,后来忽然出现了一个新名词叫搞活动,搞活动是南方传过来的话,大概不到十天半月,全国所有的百货公司都不说今天打折,而是说今天搞活动,这说明复制的速度有多快.
现在大家都知道要转型,问题是怎么转？ 第一个是时间和空间的影响.零售业是立地产业,还有零售业是劳动密集型产业,这是零售业的两个特征,实体店改变不了这两个特征.互联网来了之后,首先是两个方面的变化：一个是 24 小时可以无休.过去讲双休日销售是一周的一半,节假日是全年的一半,但现在的双休日、节假日出去旅游的人多了,店里的人还是没有大幅增加.第二个是空间上的变化.实体店的空间你十万方就是十万方,两万方就是两万方,但是网购确实有优势,它商品出样的数量和品种可以不受空间的影响大幅度扩张.特别是原来承担不起这么高成本不能进大卖场的那些农产品都可以作为商品了.还有一个空间商圈的理念发生变化了,这点我感觉是互联网对我们传统零售带来的最大冲击.
在实体店状态下,零售业什么最重要？第一是位置,第二是位置,第三还是位置.但在网购情况下传统商圈概念遇到挑战,原来讲的核心商圈、边缘商圈、商圈都是地理位置的概念. 互联网背景下商圈范围可以到达全球.商圈变成目标客户,而不是按地理范围来描述的商圈.1号店老总跟我们说, 他们把商圈的原理改成目标顾客原理,他们的女性目标顾客一般都有几个特点：有点懒,有点馋,有点闲,有点钱,对不敏感.
另外,所谓网购可以降低成本,绝对是伪命题.因为网购的成本占销售额点数现在已经远远超过实体店的点数,而且还在上升.过去促销让顾客下载一个 APP 的成本为 5-10 元钱,现在平均已经到 300 元了,但还是装了又卸.不管怎么样,尤其是移动互联网产生之后,确实是产生了一个泛零售的时代,我当初最早想出来的不是新零售,而是泛零售,零售已经变成时时刻刻、分分秒秒都可以进行.顾客在电梯里,在临睡前一分钟,醒来后的第一件事情,任何一个场所都可以完成一个购买行为和销售行为.
从商业的起源和本身来讲,商场也好,新增加的互联网只是一个渠道,它的本质是撮合我们商品销售方和购买方,去完成一个交易,你付钱我给货,这个本质始终存在.比如说这是一个实体店,这里进货,这里进人,都在场里面,然后人找货,我要到店里面找到货之后,完成购买和销售.因此实体店的零售竞争力无非几个.第一,商品的量要多.越多越有集聚力,如今网购商品的量远远超过实体店.第二,商品要好.第三,到达的方便性.第四,商场的吸引力,比如卫生间干净,这就是商场的吸引力.
从互联网的视角来看实体店,实际上越来越感觉到实体店实际也是一个入口,只是原来实体店的入口没有跟互联网结合的时候,它是一个比较孤独的入口,当互联网出现之后,它把所有的入口都结合在一起,我们出现一个新的提法,一切渠道皆媒体,一切媒体皆渠道.
短期内的未来,消费从实体店转到网络已难以继续快速扩大,电商取代不了实体零售,实体零售也无法依托线上业务破茧成蝶.长期的未来：互联网也不是终极的形态,互联网将作为工具应用到人们的生产、生活中的各个领域而化于无形.零售业一定还会出现虚拟与实体店混合的新模式.今后 3-5 年是零售业转型最艰难的时期,可能在 2017 年以后零售业会有大变化,时间窗口只有 3-5 年.2017 年以后实体零售和电商都在变化,但今后最大的变化不是首先在网上发生,而是将会在实体店发生.
探索传统商超的出路
头脑风暴有一期节目叫新零售,导演在做节目期间问我,他说马云当时讲的是口气冲天,电商将改变一切,你们不改变,我来改变你,现在他为什么说十年之内电商就要灭亡？我说这就是战略,这就是一种战略思维,先要来个哗众取宠,耸人听闻让人灭亡,等你都投入下去了,他就反过来了.
从业态的发展来看没有哪一个业态取代哪一个业态的问题,不会有电商虚拟商店取代实体店的问题, 零售最早的业态,如果我们要把它归类的话,那就是无店铺销售,就是现在的电商,货代挨家挨户上门推销商品这就是最初的零售业态,随着环境的改变、需求的改变、技术条件的改变,无店铺的形式也在发展.
而且我们仔细去看,无店铺销售背后的推手,一百多年来反而是实体店.最早的无店铺销售就是邮购,就是邮政通讯销售,背后的推手是百货店,1871 年美国蒙特玛丽（音）公司是最早推出零售销售的, 最早实体店在做无店铺销售的例子,到了 1972 年电视销售、电话销售在美国、日本盛行,什么原因？电话、电视机普及了.
业态的发展要抓住两点,一个是需求的拉力,需求决定你的零售业态.第二,科学技术的推力,你去看所有的业态变化发展都是由这两股动力带来的,一种是需求的变化,一种是科学技术的发展.
所以今天互联网信息技术发展了,电商兴盛了.电视机普及了,电视销售受人欢迎了,这两股力是决定我们业态发展的一个方向.我们说业态很有意思,我们可以深入地去分析研究一下,所有的新业态几乎都是首先在美国诞生的,7-11 最早是美国诞生的公司,结果 7-11 开子公司开到日本,结果日本子公司做得比母公司还好,结果儿子把老子收购了,所以现在 7-11 是日本的公司.7-11 进了我们中国又改变了,现在是两条途径,一条是通过香港,一条是通过台湾进入的.再比如说奥特莱斯也好,购物中心也好,包括很多超市也好,都是在美国率先诞生.
大卖场最早诞生在法国,法国的家乐福、德国的麦德龙就属于大卖场,它和美国大型超市不一样,美国就是沃尔玛为代表,所以沃尔玛最早是两种形式,一种叫仓储式超市,还有一种是会员制的批发俱乐部,就是我们现在讲的山姆会员店.欧洲人的需求和美国人的需求不一样,欧洲人的需求更加精致,因为你仓储式的超市很简单,成本可以打得很低,沃尔玛如果从战略角度来讲就是成本领先战略,但是要注意成本领先不一定意味着你没有技术,搞最简单的商场布置,卖最低档的商品, 这和低成本领先的战略完全没有关系,大家一定不要误解,你说沃尔玛是一个低科技含量的企业,哪有一家企业这么多年一直占据全球五百强首位,哪有一家企业自己发射了两颗通信卫星,你有沃尔玛厉害吗？最早提出零库存,就是沃尔玛.它背后有强大的科学技术支撑,这种科学技术支撑选择的战略就是成本领先,所以成本领先的战略不一定意味着它是一个没有技术含量的低层次的一个企业, 绝对不是,这是战略所决定,关键是你的选择要看你面临的市场和你本身的资源, 你的优劣势.
从业态的发展角度来看,因为大卖场首先是在法国、德国诞生,因为欧洲人需求有一个比美国更加精致的特征,这就要求大卖场相对来讲像传统的沃尔玛的仓储式超市要更进一步,更进一步什么地方呢？在销售的过程中,关键要抓住两个要点,我们从业态的角度来讲,一个是需求,一个是科学技术,因为这是两股推力,决定了业态的发展.人的需求满足分成两个层次,一个是结果的满足,我们叫结果满意.举一个很简单的例子,我想买一瓶水,这瓶水在你酒店买到,和在便利店买到和在大卖场买到没有区别.我今天把这瓶水买到了,拧开瓶盖我喝了,结果满足了,解渴了这就是结果.但是,人的需求还涉及到另外一个层面,如何获得这瓶水,就是怎样买到,也就是我们说的过程满意,这就是需求的第二个层面.一个是结果满意,一个是过程满意.
人对需求的满足可能比较多的会局限在结果满意上, 但是一旦人的收入增加,需求多样化、个性化,他会向过程的满意倾斜.我们现在很多人讲体验,体验就是一个购买过程, 这就是实体店的优势.所以我一直持这个观点,实体店不会亡,因为过程的满意是网店电商达不到的,这就是马云聪明的地方,现在碰到马云大家都愿意把实体店的资源让给他, 银泰百货、盒马鲜生、永辉背后也有马云阿里巴巴的投资,这就是需求的一个动向,这就是我们一定要清醒的地方,今后或者从现在开始,消费者更多地会追求过程满意,不仅仅是一个结果满意.
业态发展到今天有两大趋势.
第一,我们用一个通俗说法叫跨界,我们有一个专业术语叫融合, 业态在融合,百货公司现在购物中心化,业态和业态之间就融合了,互相在渗透,什么道理呢？因为整体的环境我们不去管, 环境叫什么,我们可以叫知识经济环境,如果按美国前总统克林顿的说法就叫做新经济,什么叫新经济？实际上就是行业与行业的界限,企业与企业的界限在模糊,就是它界限在模糊,业态的界限也在模糊,这个就是趋势.
零售商店特别是实体店,首要的任务是把人引进来,这是最关键的,人引不进来都是空谈.免费停车就是最好的引人进来,他来了以后肯定有买的概率,肯定会买.所以像这样一种业态的变化发展,从它的过程角度来讲,如何让它能够买到合适的商品,一个是我们销售的方式,有人还是无人,如果是从经营角度讲就是连锁还是非连锁,这和我们的业态,经营的营业形态都是直接有关的.一个是融合发展趋势,另外一个,你要让顾客在你的实体店逗留的时间长久,你要有一个良好的购物环境,所以业态另外一个发展的趋势就是购物环境的优化, 这肯定是一个趋势,为什么呢？因为需求改变了.我们一定要牢牢把握住需求的变化特征.
还有一点就是卖场生鲜食品经营的问题,生鲜食品如果按照理论来讲,任何一个大卖场一个超市,包括你便利店都要有一个引领商品,英语有一个 l osel eader,损失引领商品,我损失了,我把客流引进来了,这是我直接翻译.如果用意译的话,应该叫做拳头商品,任何的实体店里都要有自己的拳头商品,这个拳头商品是可以改变的,这是经营的技巧问题.对我们超市卖场来讲,引领商品就是生鲜食品,因为生鲜食品每个人都要购买,所以生鲜做得比较好的不是美国,生鲜做得好的在欧洲,当时最有名的是荷兰的阿霍德（音）,最早徐汇区食品公司和中创公司合资搞了一个点点鲜,后来阿霍德进来也没搞成,当时的需求还不具备条件,你到欧洲卖香葱都是包装好的一根一根卖,今天成熟了,今天葱如果是包装袋包好的,我肯定去买. 你水果切好, 可以多种水果搭配,消费者也愿意买.
今后决定大卖场成败的可能就是生鲜,因为这是一种拳头商品,是每天有需求的,如果能够占住这个先机,那么大卖场就有生命力.所以一个是融合,我们要考虑,突破边界,然后环境的优化,再一个就是我们要抓住生鲜食品.
大型综合超市及其转型的两个突破口
上海：大型综合超市仍是商超主力业态
根据上海连锁经营协会提供的数据,截至 2017 年 2 月底,上海市内的超市、大型综合超市、便利店的门店数分别为：2132 个、 199 个、 4949 个, 总计7280 个,大型综合超市以 2. 73% 的门店数实现了64. 16% 的销售额（三种业态中的销售占比）.
这说明：在上海大型综合超市仍然是商超主力业态.
多大面积的超市更有前途？
我国超市经过 20 多年的发展,早已呈现出差异化格局,业界普遍认为生鲜化与餐饮化是基本的发展趋势,但具体如何实施,有待实践探索.
由于食物结构与制作方式不同,国内外的超市面积有所差异.我们发现,从前最赚钱的标准超市已经开始亏了,也许是租金高,也许是空间不够,粘性差,可有可无,所以难以吸引顾客.那么,在中国,到底多少面积的超市更有发展前途 ?
联商网调查显示：34% 的行业人士选 择 1000-2000 ㎡ 的 店 铺；300 ㎡ 占25% ；2000-5000 ㎡ 占 17% ；500 ㎡ 占14% ；5000-10000 ㎡不到 8% .
上述数据可以得出三个结论：第一,不看好超市大店,主要是大卖场和综超（大卖场 6000 ㎡以上,综超 2000-6000㎡）；第二,普遍看好小业态,但到底是300 ㎡还是 500 ㎡有争论,有待实践；第三,1000-2000 ㎡的店铺有人认为是未来的主力店,但也有人认为还是小业态、小商圈的社区小店更有吸引力.不过,由于中国地域广袤,消费差异巨大,各种业态都会有一定的生存空间.
对大型综合超市发展趋势的基本判断
大型综合超市的发展趋势有以下四点基本判断：
1. 从品类结构来看,大型综合超市与线上超市有很多重叠.如果大型综合超市不转型,肯定死路一条.
2. 线上超市用仓配方式可以实现 2-3 小时送达,但目前的运作成本（主要是配送）占销售的 20% ,大型综合超市约为 17% .所以,线上超市没有明显优势.
3. 大型综合超市在快消品与家电领域尽管因电商而分流,但有商场的信用背书,在相当一段时间还是有存在价值的.
大型综合超市转型的两个突破口
两个突破口分别是指：需求与效率.
1.关于效率
（1）技术提升效率.去年几乎同时报道亚马逊、罗森等企业正在实施的无人或自动收银技术,零售业应该高度关注能改善用户体验,提升服务效率,减少用工成本的新技术,只有能够提升营运效率的技术才是真技术,只有获得用户认可的技术才是硬技术,只有那些真技术与硬技术,才能被有效推广.追求效率应该成为一种习惯,生产效率只是局部效率, 只有流通效率才是一种社会综合效率,也是对各种付出的最好回报.
（2）跨界提升效率.30 年前,效率主要来自于体制与机制的转换,也就是改革与开放；20 年前,效率主要来自大胆与干劲,只要大胆往前走,就会出效益；10 年前以来,效率主要来自向外学习商业模式,并结合本土消费特点,做一点点细微的改变,即学习模式 + 创新变革 +资本推动.下一个阶段的效率来源主要有两个：一个是通过内部整合与优化,从商品、服务的营运提升效率；另一个是从跨界合作创造新的商业模式,带来新的商业效率.
（3）管理提升效率.如多用计时工,采取工时制,比较扁平的组织架构,撤销副总,减少中间层,改为小组制、内部事业部制等.
（4）业态创造效率.“生鲜传奇”的当家人认为：租金不是问题,关键是营运效率的提升.他说,从前一个小店的日销售额不过 2 万左右,如今可以做到 4 万以上.销售额翻翻,这就意味着效率提升.
（5）产品营造效率.“喜茶”“鲍师傅”等网红产品的背后如果没有“营运”“产品”“服务”的支撑,那也终究难以持久.当下互联网时代,任何一款产品的成功,前期靠“营销”,中期靠“营运”,长期靠“产品”,但最终靠效率.“名创优品”创始人叶国富说：“生意就是生生不息的创意！” 其实, 一门有创意的生意之所以能 “生生不息”,关键是比从前的其他生意更有效率.
（6）销售带动效率.这次联商网大会,广州有一家大卖场,销售提高 8% ,利润增长 28% .店长很会做生意,在电商背景、八项规定以后,政府与国企的业务不好做了,团购业务也需要转型,通过努力,该店拥有了 17 家学校、企业食堂固定客户,从而实现销售额与净利润的较大幅度提升.
（7）潮流创造效率.2016 年上海传统小食“葱油饼”经网络传播成为“网红爆品”.不久,小区附近的小龙虾餐饮店转型为 “传统老味道” 葱油饼店.我去了三次才买到六个葱油饼.早上 6 点到11 点半,下午 2 点到 6 点半,全天售卖 10个小时.大约 10 分钟出一炉 15 个葱油饼,每人限购 6 个,每个 4 元.按此计算,每天营业收入 3600 元,每月收入 10. 8 万元,全年约 130 万元,扣除租金、人工、电费、煤气、木炭、面粉、食用油、葱等成本费用开支,每月至少净赚 5 万元.小小一个葱油饼,一年居然能赚 60 万.
（8）创造效率.2 月 24 日,由京东集团倡议,联合腾讯、百度、沃尔玛中国、宝洁、联想、美的、小米、美团点评、唯品会、李宁、永辉超市等知名企业共同发起的“阳光诚信联盟”正式成立,该联盟旨在通过互联网手段共同构筑败、反欺诈、反假冒伪劣、打击信息安全犯罪的安全长城,共同提升联盟成员内控部门的履职能力和员工的职业道德建设,共同打造诚信经营、放心消费的商业环境,引领中国商业文明的发展,打造阳光、透明的商业环境.
2.关于需求
复杂的不是顾客,而是我们！顾客或用户,其实很简单,他们的生活水平提高以后,追求有品质、有品位、有品格的店铺,但你的又不能太离谱.
（1）给顾客一个理由.你有其他店没有的商品,你的服务人员有特别之处（如世纪联华莘松路店卖鸡蛋的阿姨特别专业到位）,你的店更好玩,更新鲜,如此等等.
（2）有好商品.什么是好商品？重要的是跟上时代步伐.例如当前饮料有几种发展趋势：①添加全新风味和食材配料,如超级水果雪莲果、巴西莓、枸杞、越橘等；②具有全新质构特性产品,如发酵果汁、果蔬汁,最大化保留了产品营养,有发酵果蔬风味,且发酵过程中产生大量的氨基酸、短链脂肪酸、大量益生菌,有利于肠道环境改善和免疫力提升,不添加防腐剂就能提高保质期； ③蔬菜汁饮品； ④冷榨果蔬汁 ；⑤无糖化、低糖化产品； ⑥功能果蔬汁,如轻断食产品,在断食期间分不同时段喝不同产品,以起到减肥效果； ⑦高端定位,如N FC （N FC 是 英 文 N ot From C oncent rat e的缩写,中文称为“非浓缩还原汁”,是将新鲜原果清洗后压榨出果汁,经瞬间杀菌后直接罐装（不经过浓缩及复原）,完全保留了水果原有的新鲜风味.）；⑧儿童果汁及果蔬汁.零售就是要把握时机与趋势.管他短期长期,能把握当下的就是好,集短期为长期,集小利为大利.
（3）有好的配置.把货架压低、压偏、压短、压少,腾出空间做其他业务组合.食材 + 新熟食（名菜 + 加工）+ 餐饮（堂吃+ 外卖）+ 活动 + 到家服务.
（4）要有好的场景.当下有卖商品,也有做生活服务的,但就是缺乏把这两者结合在一起的,可以设想超市与酒店、机场的合作,让酒店、餐馆、机场等会员从生活消费中获得积分,在大型综合超市兑换.
（5）要有好的感受.现在的卖场给人一种既“唯利是图”,又“傻得透顶”的感觉.如：用微信支付给予奖励,但付了好几百,奖励 2 毛钱！这算啥奖励！对购买廉价促销品的顾客反而更关照,而对购买量极大的有价值顾客却视而不见无动于衷,你至少应该发一个微信给我,表示感谢,但没有一家大卖场这样做.
（6）要做精准的会员营销.在互联网尤其是移动互联网背景下,超市得补上用户数据的短板,那就是精准的会员信息,并以此为基础发展出“精准营销”,这是必然趋势.
国内大卖场创新变革解析
最近 ,我和中国连锁经营协会郭戈平会长及协会的彭建真拜访了许多大卖场公司的领导,交流中一直受到鼓舞,因为这些公司在创新变革中真正行动起来了.
“物美”以商品空间管理为标准的 KPI 指标体系
零售业 KPI考核指标以什么为基础更科学,一直困扰着零售业,就拿坪效来说是以营业面积还是建筑面积为基准？北京物美引进商品的空间管理系统从品类管理的要求出发,规划每一个品类的陈列空间的位置和面积（注意是货架层板的面积和堆头陈列的空间）,确定每一个位置和所对应的面积的销售额和毛利率,以此为基准确定品类经理的 KPI指标以及相对应管理部门和门店的考核指标,而这些考核指标恰恰是建立在以空间管理为指导思想的品类规划基础之上的.这种科学的管理方法,就从品类管理的角度要求采购与营运按照 “优位优品优品优效” 商品空间管理的要求管理好商品,管理好商场.对实体零售商而言,管理好商品的陈列空间（位置）效益无穷.
“大润发”的分众联合直采制和店长“品类专家”模式
大润发是目前中国门店最多、销售规模最大的大卖场,商品统一采购,如何发挥各地区的商品特色优势,并将地区特色优势在公司范围内放大到更多地区甚至全国门店,大润发采取了分众联合的直采制,即一个地区的特色优势商品由该地区的门店发起联合采购,其对象是周边地区的门店,当销售实绩证明这一特色优势商品同样适合周边地区,就逐步扩大到更多的地区甚至全国,此时这一地区特色的优势商品就成为公司总部统一采购的商品了.在分众联采的过程中,总部采购始终担当指导与管理者的角色.大润发在管理上的另一个亮点是,店长“品类专家”角色的强化.即强调门店的店长也必须是某一品类商品的专家,而不仅仅是门店营运管理的专家.所谓某一品类的专家,就是要求店长在三个方面做出努力,第一,必须了解和掌握该品类商品所有环节上的知识,包括用料、功能、制作、质量控制、物流要求、卖场展示、促销等等；第二,要求店长将这一品类专家的知识向本店的管理人员和现场操作人员进行传授和指导,在店内形成一个品类专家的团队；第三,品类专家有责任和义务指导和培训其他门店人员,并在有新店开张准备时输出品类专家团队到现场指导.
“永辉”的国际采购与合伙人制度
永辉超市以大卖场业态为主全国性发展,在供应链的整合上历来力度很大,中国超市行业最早（2006 年）的联合采购（琯溪蜜柚）是永辉发起的,现在永辉供应链整合的行动主要通过数据对标集合订单成本费用 AA 制的多公司联合采购,联合采购的对象主要为永辉入股的超市公司和中国超市联合采购交易联席会议会员企业.永辉的国际采购是一个开放性的联合采购平台,运作上具有两个鲜明的特点,第一,对国际品牌商品,采取中国总*或总经销的国际贸易模式,确保永辉拿到国际品牌的商品是一手货；第二,国际采购采取众筹联采的方式,这种模式充分体现了互联网时代的企业资源共享的行业与社会要求.在超市行业,首先推出合伙人制的是永辉.永辉的合伙人制的形式是多种多样的,有区域合伙人制、店铺合伙人制、商品品类合伙人制（比如生鲜食品的果蔬或鲜肉的摊位）等,基本上还属于业绩达成的利益分配制.
“卜峰莲花”的劳动力红利计划与交易规则变革
零售业日益成为一个劳动性价比很低的产业,用什么方法来化解零售业发展中的劳动用工问题,卜峰莲花的劳动力红利计划可以借鉴.该计划的内容是,第一,将卖场中的所有工种按操作流程标准化,而标准化的目的只有一个,就是简单化,即让一个没有从事过该工种岗位的人在接受了简单培训后可以立即胜任该工作；第二,将所有工种的每一个动作所需花的时间标准化；第三,将卖场中所有工种在整个营业时间里的工作占用时间和无缝衔接接点时间统统的分钟化和小时化；第四,对社会公布卖场中所有工种的工作时间和每小时劳务报酬.卜峰莲花的劳动力红利计划的核心诉求是,充分利用社会上各种具有劳动能力人员的碎片时间,使之突破年龄和固定工作时间的限制获取对企业和整个社会的劳动力红利,同时使这些从事零售业钟点工的劳动者能够获得工作和收益.小时工制未来将在实体零售业中成为常态化的用工制度,在释放社会劳动力红利的同时,将大大降低企业用工成本的压力.
“家乐福”供应链建设的物流中心计划
家乐福首创大卖场（H yperm arket ）业态形式,这一大卖场业态的特性之一是,大卖场这个业态不需要建配送中心, 因为销售规模大, 供应商愿意直接送到门店, 同时,大卖场设计的每一个订单的最小送货量,对供应商都有数量上的配送意义.这一业态特性支持了大卖场业态可以低成本快速扩张.家乐福进入的十几年里坚持不建配送中心,只有在现任家乐福（中国）总裁唐嘉年的决心下才在全国建起了 6 个配送中心,彻底改变了 H yperm arket这个大卖场业态的特性,这就是不同于国际市场的“中国特色”,家乐福全国配送中心的建立,大大改善了家乐福的供应链体系,尤其对建立采购体系起到了至关重要的作用.
“家家悦”大卖场小型化的减慢增快
家家悦集团目前有三种超市业态,即大卖场、城市综超和农村综超.对大卖场的变革创新,除了与其他大卖场公司一样小型化之外,主要在商品管理上进行变革,坚决采取“减慢增快”的管理措施.减少周转慢的商品,从货架资源、商品库存、资金结算等方面,减少周转慢的商品出现在卖场里和仓库里.
所谓的“增快”就是增强周转快的商品对卖场的满足率,对其他两个超市业态的渗透率,扩大周转快的商品货架陈列空间、仓库储存量、优化订单质量、缩短付款账期等等一系列措施.家家悦“减慢增快”的措施背后是加强了对商品数据的分析,加强了对商品的品类管理,把品类规划落到了实处.
“减慢增快” 符合品类规划的原则, 也是对微观经济学所要求的规模的经济性是 “加快库存商品的周转”客观规律的尊重.
“步步高”第三代互动式大卖场的全新亮相
步步高第三代大卖场走的路线与其他大卖场不同,不是缩小营业面积、增强生鲜食品扩大收银线外的服务功能,而是在做大做强生鲜食品的基础上,调整包装食品和非食品的品类结构,继续发挥大卖场的品类齐全、选择性强的优势.做法是,第一,做大做强生鲜食品,增加品种和功能性商品,比如有机水果蔬菜等,另外,提供充分的选择性,如有生鲜的食材、切配品半成品和直接可以在超市现场吃的食品和带回家的食品,即提供给消费者来自不同国度的从生到熟的餐饮品的多样化的选择.第二,高强度调整包装食品结构,比如进口食品品类针对每一个小分类都引进国际知名和著名的品牌,通过拉宽带的方式使各类消费者都能各得其所,利用大卖场具有较其他业态有更多的商品展示空间的优势,展示陈列各种档次和各种的商品,实现接地气的大卖场业态创新.第三,做大做强非食品品类.步步高做大做强非食品品类,突破的重点：一是,在杂货品类中选择进口洗化和护理用品做深做透；二是,根据现代家庭生活的变化,扩大宠物用品、烧烤用品、园艺用品和汽车用品等呈高速增长的非食品品类的经营；三是,做大做强“一老一小”商品,提升儿童玩具和文具用品的档次和技术含量,扩大老年健康用品的经营.
另外,步步高的大卖场在营销方面的创新,就是在卖场现场与顾客进行活跃卖场气氛和煽动购买热情的互动.这种互动的特点有两个：第一,互动的对象是基于会员制的顾客,使互动具有精准的针对性；第二,将步步高的购物中心和电商的许多与顾客的互动方法运用于大卖场.
沈阳“兴隆大家庭”闪耀四大磁石亮点的社区中心
沈阳兴隆大家庭的大卖场应该说,是典型意义上的中国式大卖场.首先,面积要比一般的大卖场大,商品不是像一般的大卖场那样陈列,而是分品类用专业店的方式陈列布局.沈阳兴隆大家庭的大卖场,之所以采取专业店店铺式的商品陈列布局,因为用专业店店铺的形式可以做到该品类的商品线既宽又深.目前,沈阳兴隆大家庭的大卖场已被李维龙改造为“社区中心”,其最大亮点也最有中国特色的就是“社区活动中心”,因为它已经突破了零售的概念而进入服务性消费的新领域.
东莞“嘉荣”独立化运行的大卖场平台资源共享模式
早在 1997 年,东莞嘉荣就开设了 15000 平米的大卖场.今年以来,该卖场加快了在广东省地级市开设大卖场的速度,特别是在经济发展相对较慢的粤北地区.东莞嘉荣靠什么逆势而上呢？主要在运作的激励机制上创新.首先,东莞嘉荣认为零售业的真谛是能抓住店铺立地市场的特色,并把这种特色发扬出来就成为了与其他店铺差异化的优势,这种本土化差异化的优势使得大卖场不需要依靠总部独立发展,因为依靠总部会过于标准化而扼杀本土化、差异化和个性化.大卖场连锁化发展因为地域的跨度大,差异化也力求做到一店一策发展.
东莞嘉荣发展模式的另一个探索是,平台型的发展模式,总部是一个平台,提供品牌、资本等服务让大卖场独立发展.核心问题是,要解决连锁经营所要求的标准化和个性化的比例问题.
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参考文献：
1、 梅西收购故事：零售业在网购冲击下的新希望？ 美国梅西百货前不久宣布收购一家名为“故事”的零售店,虽然这是一家面积仅2000平方呎的小店,但这项收购案,却在美国业界引发震撼 因为它所代表的,是零售业在网购冲击下,或许能在割.
2、 电商专供暗藏玄机你网购被套路了吗？ 近年来,很多品牌同时开展线上和线下的销售体系 为了保持体系的稳定、维护线上线下渠道的生态平衡,商家将一部分商品作为“电商专供” 这些商品仅仅用于电商渠道销售,并和实体店销售商品.
3、 如何在网购时代喝到真红酒 “不是只有渣男或油腻大叔会欺负涉世未深的年轻人 如果你经常在电商平台逛酒水铺,那么你一定看过或买过爆款高颜值酒或勾兑酒,尤其是诸如‘双十一’‘双十二&r.
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5、 洞晓社区、社群、社交电商 2018年12月1日,家住山西太原泰古城小区的小丁,像往常一样去便利店取水果,这是他在便利店微信购物群里购买的赣南脐橙 原来,便利店老板罗阿姨早就听说有社区电商,自己不知道怎样操作,正好此前有两个小伙.
6、 方便面3年少卖80亿包，外卖惹的祸？ 曾几何时,热腾腾的方便面陪伴无数中国人走过了一段段难忘的岁月 漫漫回家路上,半夜加班的办公桌前,偷懒不愿下楼的学生宿舍里,抗震救灾的救援车中……方便面几乎无处不在 作为&l.