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世界变化不停,“黑天鹅”出现的概率越来越高,已不能用传统经验来简单处理,真正有效的措施、路径、手段往往都具有一个特点,就是反常识、反本能.
对很多人来说,工作的本质发生了颠覆性的改变,完成批量生产的日常任务已经不是必需,企业越来越需要员工参与设计、营销等创意型劳动.但长久以来,管理者还在坚持使用过去的方法.结果,无论企业还是社会,都慢慢受制于“从众思维”,受困于路径依赖,导致创造力缺失.
真正的妙招往往都是险招,如果你的招数听起来四平八稳,就别指望超出预期的效果.好在大公司已经开始了改革甚至颠覆性的尝试,而在应用和实践中也能发现,这些反常识的管理法则居然卓有成效.离职奖金
员工离职会支付一笔离职奖金,听上去很疯狂,但是许多领导者正在发现,这样做很值得.研究表明,这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响一一甚至对留下来的员工也是如此.
Zappos是由华裔美国人谢家华创办的一家专门在网上卖鞋的企业,这家公司有一份特殊福利.对于公司新员工来说,有四周的基本培训期,从第三周开始,公司的培训师会给出条件：如果有人当天决定离开,可以拿走4000美元.这不是一笔小数目,要知道15000多名员工大部分都在部门或仓库工作,这笔钱对有些人来说,比他留下来拿的一个月薪资还多.
“这将让员工仔细思考‘是更在乎钱还是更在乎这里的文化和公司’?”谢家华认为,“如果他们更在乎轻而易举得来的钱,那这里可能并不适合他们".
结果只有2%到3 010的人接受了奖金离开.行业,平均员工流动率为150%,而Zappos的部门平均流动率（包括升职流动）低于三分之一.对于一个会付给新员工离职奖金的公司来说,该数字保守得惊人.
同样惊人的是Zappos的成长速度.成立10年,被亚马逊公司以超过10亿美元的高价收购,可以说是一家真正的独角兽.
而这家被收购来的公司的管理理念、管理方法已经成了亚马逊整个公司的管理手段和文化的一部分,在全公司开始推行.
贝索斯以谢家华开创的制度为模型,新建了全新的制度,为该制度命名为“有偿离职”.亚马逊的员工们不仅仅在培训中可以选择接受离职奖金,亚马逊物流中心的员工每年都有这样一次机会,而且逐年的离职奖金水涨船高.第一年的离职奖金是2000美元,此后每年上涨1000美元直至5000美元,一直持续下去.
其实,提供有偿离职奖金有两个好处.第一是让终归会离职的人尽早离开,根据盖洛普公司的研究调查,渎职员工通常生产力低下,更易产生偷窃行为,更易旷工,并对客户和同事产生消极影响.
第二是让留下来的员工更加投入工作.心理学有个现象称之为“后决定失调”,当人们做了某种决定时,会为加强这种决定的正确感而改变自己的信念.比如在拒绝T4000美元的第二天,你醒来会说：“天啊,我那么多钱都不要了,我肯定是超级热爱这个公司.”
当然,钱不是唯一帮助员工减轻沉没成本、不受制于无意义的事业道路上的唯一方法,任何鼓励员工审视或再审视为什么选择这家公司工作的举措,都会达到鼓励人们再次确认最初决定的智慧,并因此更积极地投人工作.换句话说,还有很多种形式来对此进行扩展,而这笔交易绝对划算.无限制休假
很多领导者发现,旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效.
2004年,美国最大的在线DVD租赁商网飞公司抛弃了长期以来的传统休假制度,采用无限制休假制度,员工可以任意休假,只需通知经理什么时候走,公司不再记录每年的休假天数.因为其创始人哈斯廷斯认为“应该关注人们的工作成果,而不是工作天数”.2015年,网飞又宣布新生儿父母们也可以享受无限制产假,并根据情况在休假期间享受公司全额薪资.
当然,公司还是提供了无限制休假制度下的一些规则指南.比如财务部门的员工尽量不要在财季末休假,因为这是整个团队最忙碌的时间；如果有员工想连休超过30天,需要先和人力资源部门确认.此外,公司鼓励高管休长假,并告知全公司.
网飞公司无限制休假制度引来了外界的关注.哈斯廷斯描述公司文化及无限制休假制度的幻灯片得到超过110万的浏览量,全球各大报刊对此都进行了报道,脸谱首席运营官雪莉·桑德伯格称该报告为硅谷迄今出现的最重要的文件.其中最为有影响力的浏览者是维珍集团创始人理查德·布兰森,这家全球拥有5万员工的公司也采用了无限制休假制度.
公司希望员工休假时能够得到充分休息,这样回来工作时才能重新充满能量.而当员工工作时,公司想让员工知道,公司对他们充分信任,希望他们负责地工作.无休假政策强化了这一点,布兰森和哈斯廷斯都发现,员工在返回工作时,会带来更高绩效.拆掉竞业限制的围墙
工作合同中带有竞业限制协议一直是行业规范,竞业限制协议背后的初衷在于保护各方最佳利益.但有证据表明,竞业限制协泌不仅会伤害离职员工,也会伤害继续留在公司的员工,甚至会伤害公司本身.
因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境,在该环境中,信息自由共享,包括和公司以外的竞争者.事实证明,为人才提供真正的信息自由,创造无竞业限制环境,会带来巨大的收益.
最为著名的反对竞业限制条款的案例来自硅谷的持续发展和波士顿128公路沿线的日益衰败的对比.这两个地区都临近人口众多的发达城市,附近都有优秀的大学,发展初期,128公路稍微领先,工作职位比硅谷多三倍,但很快就落后了；而硅谷的增长速度迅速达到128公路的三倍以上.寻找原因的经济学家发现,硅谷所在的加利福尼亚州禁止竞业限制条款,而128公路所在的密歇根州于19 85年取消了禁止竞业限制法案.
事实是,禁止竞业限制的地区,公司管理更为开放,更为自由,企业设计更为水平化.硅谷的员工流动到新项目或到新公司非常频繁,这种模式建立起一张巨大的人才网络,每一份职位流动都带动着丰富的理念流动.离职员工把理念和关系带入新公司,而他们之前的同事也会和新公司的原同事的新想法产生一种联结.离开的员工对前后两家公司都产生了_一种“异花授粉”效应.让人惊讶的是,两家公司彼此距离越远,该效应越为显著.
强硬实施竞业限制条款的公司往往实际会形成利益受损,因为他们的员工不会轻易离职,失去了和未知理念之间搭建桥梁的机会,而离职员工因为竞业限制条款不得不进入全新的领域,新建的桥梁对原公司来说价值大为缩水.简言之,当员工失去了流动自由,也就失去了获得知识资本的机会.解雇管理层
一些最为成功的公司已经开始解雇管理层,其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层.因为研究表明,员工最高效和投入的时候是他们可以自我掌控命运的时候,而不是把命运交给经理的时候.
维尔福软件公司是一间位于华盛顿州西雅图市专门开发电子游戏的公司,这里的员工不用听从“老板”的命令,因为没有老板下命令.
这是一家不设管理层的公司.公司不相信管理层,也不相信职位描述.当新人加入公司时,他们会轮流参与不同的项目,和很多人进行交流,然后决定要全职加入哪个项目,如果他们决定参与多个领域,也可以选择多个项目.
维尔福所有的项目都由某位员工或一组员工向公司提出想法,然后自己组织团队.有时在一个项目中,会有一名员工被称为“负责人’,但是这个头衔只意味着他需要收集并追踪所有的信息,并组织下一阶段的任务,而不是命令该做什么的人.
维尔福还给予员工充分权力做出招聘决定,维尔福把其组织设计的成功归功于公司把最聪明、最具创新同时最有才华的人才纳入麾下,确保未来只雇佣高素质人才是让整个系统继续成功的关键.
当个体感受到自己可以自由决定要做什么和如何做时,他们变得更有动力、更为忠诚也更加高效.为了实现自主权带来的激励力量,领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理,但是每位领导者需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知,以及如何成为组织发挥最大潜能的阻碍.
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参考文献：
1、 《常见传染病防治常识》等 书名常见传染病防治常识出版江西科学技术出版社定价28 00元■编辑寄语本书概述了传染病的基本知识和预防措施,详述了甲型肝炎、乙型肝炎、脊髓灰质炎、流感、麻疹、水痘、风疹……多种常见传染病的定义、传染源.
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