论文建立以客户为中心的组织，本文是中心类在职毕业论文范文和组织和客户和建立有关硕士学位毕业论文范文.
有人曾说：“我们的组织非常复杂,唯一能采取比较全局性视角的人就是客户.”这句话似乎适用于很多在企业竖井中工作的人,客户正在成为他们的首要议题.
形成有关客户重视什么的共识,使组织围绕这个共识团结起来,企业的业务会因此而大大受益.像维珍航空、亚马逊和捷步（Za p p o s）这样的公司,已经显示出了真正以客户为中心所带来的收益,他们培养了忠诚的客户,业务量也增加了.使这些公司与众不同的一个因素是它们从第一天起就打算建立以客户为中心的组织.不幸的是,大多数公司无法从头做起,它们需要改变已经定型的组织,从以产品为中心转变为以客户为中心,做任何事都把客户放在核心位置上.服务设计的方法被证明是一种有效的工具,能够用于确立以客户为中心的愿景并把它变成具体的现实.这种方法有助于简化复杂的情况,有时是通过形象化,有时是通过把人们的注意力集中到显而易见的事实上.通过将客户意见与行动联系起来,通过支持团队发现最有影响力的行为,服务设计的方法为创造客户战略提供了工具.
将客户置于业务的中心
简言之,以客户为中心意味着组织已经做出了明确的选择,把卓越的客户体验排在最优先的位置,为员工提供资源以实现这样的客户体验.发展以客户为中心的组织需要在战略上下决心调动组织中各个层级的员工,将客户置于首位,并且有支持这种做法的强有力的理论基础.从聚焦于产品转变为聚焦于客户会产生迅速而广泛的影响,但这需要在培训上付出很多努力,需要愿意对组织的工作方式做出改变.
以客户为中心有可能是从上至下的,也有可能是自下而上的.最激动人心的改变往往来自上层,此时领导者真正地理解了客户,能够为客户着想.“首席客户官”是这种理念的强烈体现,服务设计能够有效地帮助领导者感同身受客户对企业的体验.
举个例子,一支管理团队需要深入感知客户对他们所在的有线电视公司有怎样的体验.为此设计团队的成员用照片、引述和洞察呈现了一系列人造的人物角色,用来表示公司的客户细分市场.他们请经理们参加有关如何提供客户满意度的讨论.讨论不仅反映了市场调研得出的结果,而且反映了对未来行动的普遍看法,这些行动主要聚焦于改善产品（频道包装）和定价.
在第二次讨论中,当得知这些人物角色不是真实的个体时,经理们大感吃惊,但设计团队把他们带到了讨论中,这样经理们能够了解他们的体验.当经理们意识到频道包装对客户体验的影响多么微乎其微时,他们更加吃惊了.事实上,设计得很糟糕的安装过程让客户感到恼火,因此,客户很难像公司希望的那样使用内容,对公司的忠诚度也降低了.更令人担忧的是,客户在考虑彻底放弃有线电视,转而使用互联网上的串流内容.
最后,管理团队中的每个人都亲身感受到了什么对客户会产生真正的影响,对于转变为更加以客户为导向的方式有了明确的认识,并且把这种转变作为重要而紧迫的事情来做.
把客户体验作为首要的优先事项对企业来说是一个挑战,为了应对这个挑战,它们需要员工全身心地投入进来.需要有清晰的逻辑来说明为什么客户对企业很重要,必须使员工拥有必要的工具、技能和知识.最重要的是,员工必须从情感上参与到这项使命中.提升整个组织的客户意识的过程涉及一些变革管理能力.服务设计的方法是对这些能力的补充,并且为调动整个组织中的利益相关者提供了非常有效的方法,揭示了对客户的洞察,并将这些洞察转化为有影响力的行动.
构建以客户为中心的组织
当公司决定开始执行以客户为导向的愿景和战略时,便需要整个公司采取行动（做出改变）.服务设计有助于企业发展客户战略.它提供了将观察结果结构化,将它们合并起来的工具,通过设法实现客户生命周期各个阶段的改善,它提供了制订行动计划的工具,并且用形象化的图形描述了理想的体验.服务设计的方法还可以实现跨部门和团队的参与.
服务设计提供了用更人性化、更精确的方式来理解和探讨客户体验的语言和工具,它对于调动组织中的利益相关者非常有帮助.像客户旅程这样的术语使人们能够对客户体验进行逐步的探究,并且对服务蓝图进行思考,例如使团队能够对如何实现体验形成概览.
基础的服务设计培训使高管、领导者、团队和专家获得了共同的参照、逻辑和故事,他们可以与更广泛的听众分享这些内容.他们就像“在客户体验方面很有造诣”的大使,对于把整个组织都调动起来具有至关重要的作用.
当形成了一定程度的了解后,就可以采取行动了,目的是加强更广泛团队的客户意识,快速取得一些虽然小,但有影响力的胜利,树立一些人们口耳相传的典范.
系统化的以客户为中心的方法在执行之前需要进行稳健的准备工作.为了做好准备,应该奠定一些基础,这些基础有助于构建牢固的平台,形成企业的客户战略.
第一个要素是对客户的洞察.这主要可以从企业现有的数据中获得,比如市场调查、客户满意度调查以及销售、运营和客户流失数据.数据通常存在于企业不同的部分,需要对它们进行收集整理,形成对客户需求、愿望、不满和问题的统一描述.
除此之外,实施定性的客户研究,作为定量数据的补充,也是有益的.有时这会带来全新的观点,而当你只是通过数据考察行为时,便看不到这些观点.另一个益处是定性研究的结果提供了真真切切的故事,使数据有了生命.最后,让各个层级的员工走出办公室,在真实的环境中观察和访谈客户蕴藏着巨大的潜力.尽管进行第一手的研究很难被排在忙碌日程中的优先位置,但它通常会使员工感受到改善客户体验的紧迫性,并因此而兴奋激动,它还有助于团队成员更好地解释其他数据.
第二个要素是描述客户的生命周期,由外而内地观察他们涉及行业与公司的行为.对客户体验一个阶段一个阶段的描绘使你能发现在什么阶段可以对客户产生最有效的影响.最重要的是,运用这种方法可以形成并传递有关企业的共识,而且是客户角度的共识.
第三个要素是创造一系列客户的人物角色有助于建立行动的平台.这些对客户的概括展现了典型的客户,以故事的方式描述了他们,包括他们的需求和理想的结果.当你想让团队与客户一起解决问题时,人物角色是非常有益的指引.它们能够锚定并引导对话,澄清一些重要的问题,比如“约翰真的会为此付更多的钱吗”或“温蒂真的会使用它吗”.
商业计划
对客户的洞察、客户生命周期和客户的人物角色使企业的战略有可能聚焦于客户,使你能够发现哪些时候、哪些事情以及企业如何能为客户增加价值.接下来的步骤是设定与客户有关的成功目标,制订实现这些目标的可行计划.
组织通常在努力平衡客户需求与商业需求.即使客户需求很明确,但依然可能很难判断满足这些需求的投资回报.更难判断的是,客户体验的一项改善能否比其他的改善带来更大效益.
客户生命周期使我们可以不局限于解决特定的问题,而聚焦于根本性的因果关系.例如,令人恼火的事情和让人看不明白的账单会导致客户流失,但设计更清楚的账单也不一定能避免客户流失.解决方法可能是重新设计售前阶段的服务,使客户更容易理解它们.这不但有可能增加销售,而且能减少呼叫中心的压力,以及通过提供无障碍的服务来提升客户忠诚度.
服务设计的方法有助于发现客户生命周期某些阶段中的“热点”.热点指的是特定的行为,在这些行为中,更好的客户体验会增加客户价值,同时帮企业降低成本或增加收入.对生命周期的考察使我们可以清楚地认识到产生热点的根本原因,它通常存在于生命周期的其他阶段.这种考察使我们能够找到具有显著影响的干预,从而消除问题或促进能对企业收入产生积极影响的行为.
在明确了热点之后,我们便可以分析组织面临的挑战了,这些挑战涉及实施干预.对不同部门、系统和流程的影响可能涉及财务、政治、法律或技术.通过标明这些挑战,我们可以认识到为了做出改善需要付出的代价.
把客户生命周期用作工具,以确定要采取的行动,判断相对于为客户提供的价值的投资回报,这使企业能够更好地制定以客户为导向的企业战略.有了针对客户和针对企业的明确战略之后,就可以开始在整个组织中采取对客户和企业都有益的行动了,这为调动组织中的员工共同应对明确的挑战奠定了坚实的基础.
执行
在执行以客户为中心的方式时,服务设计的价值才真正得以体现,因为它用对服务体验的设计在战略与对客户的了解之间架起了桥梁.
典型的例子是设计使员工能够更好地服务于客户的系统和流程.在一个实例中,一家公司采用了非常先进的客户关系管理系统,将它整合到呼叫中心的软件中,然而非常详尽的客户数据并没有实现更好的客户体验.一直对客户情况很了解的设计团队重新设计了员工的电脑界面,这样基于数据、员工与客户的交流实现了最优化.这种做法的代价不大,但效果立竿见影,客户和员工都感到满意.
用服务设计的方法来调动员工和客户参与解决方法的制定和发展也会带来很好的效果.在以客户为中心的道路上,协同设计的效果会非常不同,因为它使员工以亲自参与的方式来思考如何改善客户体验并采取相应的行为.与员工一起制作原型,试验新的服务体验有助于发现最好的干预,同时可以使他们成为变革的积极支持者.
发展以客户为中心的组织
第一,把热点描绘到生命周期上.我们可以把热点定义为客户的痛苦与商业影响的总和.如果客户很痛苦并且造成了严重的商业问题,那么热点很严峻,值得去应对它.
第二,在实践中创造以客户为中心的组织.一家著名金融公司的领导层决定把以客户为中心作为重点工作,把它排在议事日程的最前面,因为他们意识到“客户是我们存在的全部理由”.
他们创立了以客户为导向的计划,组织了一场启动仪式.在仪式上,公司的首席执行官召集了100名高层经理,制定工作日程.每个人被随机分配了10个客户,并被要求给这些客户打电话,倾听他们对公司的看法.令很多经理感到惊喜的是,客户对公司的评价不错.这些交流也揭示出一些明显的问题,为了满足客户的期望,这些问题无疑应该被纠正.参加仪式的每个人都亲身感受到了什么是客户重视的,什么是他们不重视的.把客户放在第一位的指令变得切实清晰,而且变得与个人有关了.
他们还建立了一套原则,以确保经济回报和计划结束之后的可持续性：
* 这项计划由公司中两位非常受信任的官员领导.
* 这支小团队让组织中不同部门挑选出来的客户大使参与进来.
* 企业中的每个部门都被要求实现一些客户体验的改善.
* 所有的行动都是由计划内的预算资助的,没有使用额外的预算.
* 没有让外部的顾问参与,除了少数专业领域,比如服务设计.
* 设立了测量体系,测量所有面对客户的渠道中的客户满意度.
* 让团队和个体员工普遍了解客户满意度的指标,建立持续培训的制度,这有助于改善个体的绩效.
在成为真正以客户为导向的公司的道路上,接下来的步骤是消除任何能导致客户生气的小事.在两年的时间里,这个组织对服务体验实施了183项改进.有些是小修小改,有些则是重新思考如何提供服务.这些多种多样的活动几乎涉及每个员工,对组织则提出了不断创造更好的客户体验的要求.
提供卓越的客户体验需要对公司真正的形象有敏锐的感知.为此,公司启动了一项内部品牌推广计划,以此作为客户导向的框架.全面的培训计划为所有员工建立了有关如何改善客户体验的原则.
除了近200项服务改善之外,公司还为外部的品牌更新创造了值得信赖的平台.当公司对兑现以客户为导向的承诺充满信心时,它向前飞跃了一大步,从传统公司的形象变成了有人情味、有特点、富有趣味的公司.现在这家公司是真正的“服务品牌”——根植于服务体验的品牌.
这项计划完成了4年之后,一些事实证明公司的努力是有价值的.在全国不分行业的客户满意度排名中,公司从70多名上升到前10名,这在金融公司中是很罕见的成绩.而且因为卓越的客户体验,公司获得了很多奖项,这是对它做出的努力的认可.
更重要的是,系统化的测量显示了这项计划对公司盈亏的影响.数字证明客户的满意度比以前提高了,而且在这方面胜过了竞争对手.公司获得了新客户,而且他们忠于这家公司的时间变长了.财务方面最显著的影响是,非常满意的客户愿意把更多的钱花在他们所信任的服务提供商上.当将近90%的客户都很满意时,这就会产生巨大的利益.
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参考文献：
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