论文战略落地需要五大非凡领导力，本文是领导力方面学术论文怎么写和领导力和非凡和落地相关毕业论文范文.
林文德 马赛斯 亚瑟·克莱纳
如果这些行动能引导业务走向成功,那是因为它们都服务于同一个目标：通过公司的日常工作以及差异化的能力,跨越从战略到实施的鸿沟.
当下,几乎每家企业都面临着重大的战略挑战,而价值创造之道并不清晰.
这些问题并不能简单地归咎于外部因素,而是大多数企业所采用的管理方式的必然结果.企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系,从而造成战略与实施间存在本不该出现的巨大鸿沟.在我们遇到的企业负责人中,有很多人都意识到了这一问题,但很少有人知道如何解决.一项有700余位高管参与的全球调研中,仅有8%的受访者表示,企业最高负责人在战略和执行两方面均见长.某些企业负责人试图从战略上跨越鸿沟,希望获得更好的市场地位；某些从执行方面入手,改善方式方法.尽管付出了努力,但这两组人都难以获得持续的成功.
然而,有些企业似乎已经解决了这一问题.它们在工作中自然而然地将战略和实施相结合.它们的产品和服务在所关注的市场中占据着令人羡慕的地位,并且坚定不移地兑现着自己的承诺.企业从上到下的每一级,都能不可思议地做出正确的选择,哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰.
在我们看来,五大非凡的领导力行为是促成这些企业不断获胜的实践方式.这五种行为不应该被视为清单上可供挑选的管理要素,而应该被视为一种管理方式的五个方面.如果这些行动能引导业务走向成功,那是因为它们都服务于同一个目标：通过公司的日常工作以及差异化的能力,跨越从战略到实施的鸿沟.
忠于企业形象
企业之所以有连贯性,是对自身选择的结果.它们制定能够使自己脱颖而出的价值主张并加以完善,确定能更有效地借助竞争方式开展业务的少数能力.它们总是根据这些独特的能力来打造和丰富产品及服务组合.简而言之,这些企业忠于自己的形象,以自己能做什么而不是自己能销售什么为出发点.在这种坚持下,它们只会进入自己具有“制胜权”的市场开展竞争,即自身形象和自身能力可以带来优势的市场.
正因为如此,苹果将相同的设计、消费者洞察和技术整合能力应用在电脑、移动设备、零售店、网上服务和可穿戴设备（苹果手表）业务上.其形象清晰地反映在提供的各种产品和服务中.海尔从家电业务拓展到空调、水质和空气质量监控服务,总是以一种独特的方式,根据消费者的需求产品.高通进军全新的电信领域,不断依赖其突破式技术创新的能力并授权其他厂商使用这些技术.宜家、星巴克、乐高和Zara（Inditex旗下品牌）这些品牌之所以知名,并不是因为任何一件产品,而是因为它们都树立起强有力的整体企业形象,并凭借其独特的业务方式给人留下了深刻的印象.
忠于企业形象并不意味着故步自封或丧失变革的能力.这意味着在千变万化的世界里,以自身优势作为行动的指导方针.整个企业紧紧地围绕独特的价值创造方式进行调整,就不会轻易地迷失.你能够以自然而然超越竞争对手的方式,全身心地致力于实现企业的差异化.如果某项业务增长放缓,你不会盲目追求出现的各种机遇,相反,你会根据目前具备或能够建立的能力,找寻拥有制胜权的增长领域.随着企业连贯性的日益加深,你会放弃并不匹配的产品、服务甚至整个业务部门,专心拓展进入独特能力可以发挥作用的市场和业务.
将战略落实至日常
凭借这一行动,你能绘制出一份蓝图,用于确定你最为独特的能力.你建设并优化这些能力,随后将其推广应用于整个企业.这些能力是指流程、工具、知识、技能和组织架构的跨职能部门高度结合,落实到位后能持续可靠地带来实效.你需要集中精力,利用丰富的经验来设计、建设并推广这些能力.这项工作需要企业负责人和全体员工的全身心投入.尽管这些能力早在建设的初期就可以实现投资的回报,但最终瓜熟蒂落仍需时日.如果这些能力可以一夜建成,则说明其没有价值,因为任何人都能复制这些能力.
高度连贯性的企业对自身能力十分挑剔.它们并不着眼于卓越的职能或外部标杆,而是建立自己的流程和实践方式.它们深知,如果每家企业的能力趋同,最终的结局将是大家在同一个市场中为不断缩水的市场份额争得头破血流.这种认识通常会延伸至整个企业.员工都敏锐地意识到为什么某种能力至关重要、自己如何为价值创造添砖加瓦.
如果你询问星巴克的员工什么是客户体验,询问丹纳赫的员工有关成功开展并购后整合的秘诀,或询问Natura的员工如何实现巴西境内供应链的系统化,他们都能准确、艺术地回答自己在做什么、为什么如此重要.他们就像技艺精湛的大厨,大规模地应用着高超的厨艺.技能和天赋非常重要,但更重要的是他们以何种方式将这些技能和天赋与大规模的基础设施、运营、技术相结合,从而带来其他企业无法比拟的产品或服务.
在一家规模庞大但缺乏连贯性的企业中,想要将战略重点落实至日常实施也许看似令人望而却步,但事实并非如此.你可以借鉴多种实践方式,有些是你熟悉的方式,有些涉及新的思维方式和沟通方式.一旦在全球范围内将独特的跨职能部门能力转化为习惯动作,你已经开始建立起能够促进连贯性和集体优势的企业文化.这自然而然地带领你通向下一种非凡的领导力行为.
发挥企业文化的作用
“水能载舟,亦能覆舟”,商界领袖深知,作为全体员工思维和行为方式的企业文化对战略而言也是如此.由于难以操纵或控制企业文化,许多高管通常会将其视为变革的天敌.事实上,在无法逾越战略与实施间鸿沟的企业中,高管通常会抱怨文化阻力和不和谐因素.这种抱怨本身就是一种不连贯性的表征.
但是,高度连贯性的企业将文化视为最好的资产.每家企业的文化之间可能千差万别,但它们所具备的文化都能为自己独特的优势提供进一步的强化作用.在这些企业中,员工在工作中投入情感,主动为结果承担责任,建立起难以复制的集体优势.为了实现业绩的提升,这些企业不必改变其文化,而是需要认识到文化的价值,并利用其强化战略与实施间的联系.企业文化使得员工在内部的跨部门（包括职能部门和业务部门）合作过程中事半功倍：为宏伟的理想提供发展的沃土,鼓励员工甘于奉献、超越自我,并吸引更多的员工参与其中.能力与企业文化间的相互辉映将成为企业的典型特征.
步入星巴克、丹纳赫、宜家或Natura的办公大楼或店铺时,你能感受到周围洋溢的热情和信任,展示了这种积极向上、以战略为导向的企业文化所发挥的力量.这一点从员工谈及其雇主时便可窥知一二：Natura的员工喜欢重申人际关系在工作中的重要性；星巴克的员工发自肺腑地热爱咖啡及咖啡师式的工作氛围；高通的员工坚持不懈地解决复杂的技术问题并促进在行业中的应用,“即便是在备受怀疑时”；丹纳赫的员工愿意相互学习,把握每次提升管理策略的机会.当这些特征被铭记于心时,它们能够对企业的能力和连贯性提供更多的支持.
如何建立一套能够有助于跨越战略与实施间鸿沟的企业文化？某种程度上而言,这是前两大行动的必然结果,即忠于企业形象和将战略落实至日常.坚持集体形象并致力于构建独特的能力,将为一套健康、欣欣向荣的企业文化创造有利的环境.
如果从一开始就不具备此类企业文化,你可能忍不住想改变现有的企业文化,通过大规模的变革落实高层定下的新行为方式（“从现在开始,每个人都必须行动果断”或“我们将一切以客户为中心”）.这种方式无疑会适得其反.与其与企业文化相抗争,不如采取被称为“关键少数”的文化干预方式.发现与提倡的价值主张息息相关的关键少数企业文化行为方式,授权能理解这些行为方式并协助传达至工作一线的关键少数管理者和员工,明确说出员工真正在意并有助于推动战略的关键少数企业特征.这种相对不露声色的工作方式具有更大的效力,因为它使得员工将情感的力量注入自己认为有利害关系的企业中.
削减成本、发展壮大
与竞争对手相比,成功跨越战略与实施间鸿沟的企业在重要的领域投入更多,并尽可能地减少其他方面的投资.它们将每项成本视为一笔投资,而不是一味追求盈利.它们认识到,同样一笔资金可以用作资助无与伦比的独特能力,或用于会拖企业后腿的各种不连贯性的行为.为价值主张提供支撑和通过能力实现差异化,是它们削减成本和加大投资的决策基础.
这些企业并没有将成本和战略相互独立地区别对待.成本管理本身就决定着如何决定企业形象和发展方向.
以这种方式管理成本,将使得财务管理准则上升到新的高度,重新指导资源从分散你注意力的项目上转向能提升利润的核心能力,为财务实践（如年度预算编制）带来了新生.当世道景气时,你不要因为豪赌许多新项目而导致投资的分散,相反,你需要找到成功可能性最大的领域并集中投资.当世道不景气时,不要叫停所有投资或全面削减成本,相反,你需要对具有战略意义的领域加大投资并削减所有其他方面的投资.
作为一家全球建材企业,CEMEX在整个行业遭遇2008年次贷危机和紧随其后的经济衰退时,将绝大多数的支出削减到极致.但即使是在面临关系到企业生死存亡的债务危机时,CEMEX仍旧在完善其内部的知识共享平台.在其他企业看来,这种对技术和培训的投入过于奢侈,但CEMEX的负责人认为,解决方案提供商的独特优势是企业重回增长之路的关键,而这正需要知识管理.
当你第一次尝试跨越战略与实施间的鸿沟时,你可能已深陷于极为不利的财务困境中.你需要摒弃一切不具备战略重要性的事物,将大多数成本削减至仅能维持业务运转的最低水平.然后,不要将剩下的资金存进银行,而是将其再投资,从而增强能力体系,我们将此方式称为“精实增长”（fit for growth）.随着公司不断发展壮大,千万不要让这种再投资的意愿淡化.要制定一套财务实践和奖励制度,使之更容易驳回不匹配的项目并批准匹配的项目.在漫长的企业发展生涯中,这种严格的财务制度将使得公司在削减成本的同时不断发展壮大.
塑造未来
随着时间的推移,对自身优势的专注将使得高度连贯性的企业建立起超越原始目标的能力.这些企业不再谈论环境的制约,敢于掌握自己的命运.它们提出更远大的理想：以能力来应对更广泛的挑战并实现更崇高的目标,服务于客户最基本的需求,并最终成为行业领军者.换言之,它们以早期的成功为基础,不断深化和扩大自己的优势领域.
有些成功的企业因为沉迷于过去的辉煌而陷入困境,但我们研究的企业普遍努力地避免自满情绪.它们努力地判断能力需要如何发展,尽早开展必要的投资以自如地应对世界上的各种变化,与大客户建立起密切的关系,致力于创造需求而不是顺应需求,推出能界定和满足潜在客户需求的产品和服务.最后,如海狸和蚯蚓（以生态体系工程师而著称）等善于改变环境以更好地满足自身需求的物种一样,这些企业在明显具有领先优势的市场中发挥着领导者的作用,以能够吸引供应商、经销商、互补型生产商和其他企业参与或竞争的方式创造卓越的价值.
当面临颠覆式竞争所带来的威胁时,菲多利以首批掌上电脑装备其销售团队,控制了休闲食品的零售货架,改变了行业对变幻莫测的冲动型消费的认识.Inditex凭借门店和工厂间的直接联系,打造出一种时尚先驱型零售模式,使得服装行业惯用的打折手段看起来陈旧过时.苹果在20世纪末、21世纪初成为数码技术行业的领军企业,凭借的正是其预见到消费者希望通过互联设备实现运算、写作、音乐存储、视频流媒体、文件下载、拍照、电话、短信和其他各种类型的多媒体操作.虽然成功要部分归功于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和其他人的天才,但天才并不是全部；这种能力建设需要数十年时间,才能做到塑造相关产业并将理念变为现实.上述举动务实且切实可行,但需要领导团队全面达成共识并投身战略和实施两方面的工作.
我们将具备上述能力的企业命名为“超级竞争者”.这些企业能力出色、影响力巨大,改变了同业企业间的关系.连贯性是成为超级竞争者的先决条件,但并不是全部.你不仅需要能够遵守业务规则,还要能改变游戏规则.
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参考文献：
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