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乐视不是一个符合公众期待的好孩子,但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业.遗憾的是,它的缺点和性格化的部分过于扎眼,经常被放大.从企业家和管理者的视角,能否从乐视身上学到东西,长出自己的经验,才是关键.
■ 文/丛龙峰
2016年底,乐视开始再次成为众矢之的,尤其贾跃亭第一次公开反思扩张节奏,引发连续热议.尽管,“下一个德隆”“庞氏骗局”“濒临破产”等说法都已经不是第一次出现了,但此次掀起的波澜似乎超过了历史上的任何一次.
乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日.
2016年11月,乐视网在北京召开投资者交流会,贾跃亭着重解释道,“这次不是战略调整,战略方向不会变,变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法.”
最终发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除.贾跃亭事后谈道：“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用,本来没有这么大的风波,也不会有这么大的压力,媒体一边倒都是在说负面.”
乐视的警醒
坦诚地说,乐视的是与非、死或活,跟大多数人并无关系.从企业家和管理者的视角,能否从乐视身上学到东西,长出自己的经验,才是关键.
乐视不是一个符合公众期待的好孩子,但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业.遗憾的是,它的缺点和性格化的部分过于扎眼,经常被放大.但需要记住的是,2010年8月份乐视网在创业板上市,其2010年全年营收只有2.38亿——彼时,乐视的业务线也几乎就是乐视网,还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等.到了2016年,乐视所有板块加起来,总的年营收近500亿,乐视网近200亿.仅6年,整个乐视系的年营收增长了200倍.这种增长速度是惊人的.
某互联网高管对乐视如此评价 ：“乐视是一个战略极其不清晰（大家看不懂,看懂的也不信）,但是战术极强的公司.”他谈到,有些 PM（产品经理）,谈战略比董事会还有眼界,一做计划做一年,条理清晰,但是让其3个月中做出5%的份额,他就不知道如何干了.
从这个角度,争论乐视生态最终能否“化反”,甚至都可以搁置一边了.关注乐视到底做对了什么,比紧盯着它的毛病, 有意义得多.例如乐视对人才的重视,基于人才展开战略扩张,就很值得学习.整个乐视已经走到500亿的盘子了,就算贾跃亭再有本事,也不再是他一个人的公司了.
不过,乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思.长期以来留下的媒体形象,比如刚毅、强硬、不顾争议、蒙眼狂奔……当突然有一天姿态软下来,却引来了媒体人与舆论反扑,一时间似乎墙倒众人推.尤其互联网时代,企业家的公开反思必然引起各自的解读,瞬间被放大.
这一轮舆论危机对乐视最大的挑战并不是战略问题,而是公众情绪问题.但企业经不起这样的人心摇晃,对员工和消费者都是一种伤害.尤其企业已经做大了,不能总扮演野孩子的戏码,大企业就应该有点大企业的范儿.
突围的无奈
针对贾跃亭的公开反思,网络上对乐视的批判很多.但大多数都没说到点子上,不具有建设性,原因在于对乐视缺乏基本的了解,更像是一种基于个人好恶的评判.就像是某类影评：我还没看,可以先评吗？
在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中,仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号,我们发现,贾跃亭是个脑子非常清楚的人,对乐视很多常见的批评和意见,他早就想过了.
例如这次乐视的资金链困难,非常重要的原因是和汽车有关.但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的.当初乐视高层表决超级汽车项目时,十几个核心高管在座,“99%的人都投了反对票”,只有贾跃亭和助理两人赞成.反对原因在于,无论资金还是经验,乐视都毫无优势,如果失败了,超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司.当家人更知柴米贵.那么问题来了,人们对乐视的批评,贾跃亭基本上知晓,但他为何仍要这么做？
贾跃亭2016年12月在中国企业领袖年会上,对乐视战略路径的解读是深刻的,在目前互联网行业的竞争格局下,想要冲出BAT的封锁线殊为不易.“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待.它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业.过去这几年,PC时代的流量红利已消耗殆尽,移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕,而享受这场饕餮盛宴的,大多是海外的风险资本和投资人.此后,互联网行业日益走向垄断.”
贾跃亭表示,在这种环境下,乐视有两个选择：一是按照安全而传统的老路走,去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线,等待被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出,探索出一个全新的道路,成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种.
2012年时,按照用户规模排名,中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个,但到2016年,BAT占了17个.
市场法则冷硬而残酷.做企业没有最好的那条路,只有不得不做出的选择.
待证明,未证否
对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种,想要刻意否定它是容易的,但我们能否调整思路,试着做一点证明题？
此前,衡量一家企业的战略有效性,几乎唯一确切的指标就是利润,尤其是可持续性的盈利能力.但麻烦的是,互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设,却还未建立起新的、足够明确的因果关系.就像我们可以指责乐视烧钱,但问题是大多互联网企业也都这个样子,甚至离赚钱遥遥无期.我们当然也可以说,对互联网企业评价的标准不再是盈利,而是影响力、趋势和未来.但问题是,未来到底有多远？还要付出多长的时间去等待？
历史经验告诉我们,产业先行者往往是没有好果子吃的,先驱与先烈仅一步之遥.但是不管未来乐视的成败如何,这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄,构建生态的战略立意,以及这场大级别的产融跋涉,都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意.
即便有一天乐视倒下,也仍有作为标本的研究价值.而站在时代转换的路口,面对新的经营环境,我们能否放下既有的思维框架,做进一步的思考,建立起新的认知,也许就可以找到部分适用当下的商业新规律.（本文作者系和君管理研究院院长）
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参考文献：
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