论文饿了么：如何打赢超级入口争夺战，该文是饿了么类有关硕士论文开题报告范文跟争夺战和超级和入口类硕士论文开题报告范文.
先在用户心智中树立品牌,
然后做深做大平台生意, 这就是饿了么打造本地生活超级入口的路线图.
每年进入7月,滚滚热浪就会逼着人们躲在办公室和家里不愿出门,尤其今年夏天,全国各地频频发布高温预警,很多人一日三餐就靠外卖解决.同样的情况也出现在冬季.于是,
每年的夏季和冬季就成了外卖生意的旺季.各外卖平台按惯例,会在 这两季打响“夏季战役”“冬季战役”,祭出各种招数争夺商户和用户.
今年外卖市场夏季战役的“热度”,跟席卷全国的热浪一样陡然高 涨,因为外卖市场的两大巨头美团和饿了么,一个正在IPO上市的当口,一个刚刚加入超级巨兽阿里巴巴的阵营,获得满血加持.正如饿了么CEO王磊（花名“昆阳”）所说的：“饿了么目前只有一个重点,就是夺回市场份额,就从这个夏季战役开始打起.”
2018年4月,阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元的估值对饿了么完成全资收购,饿了么自此成为阿里阵营的一员,原任阿里健康CEO的王磊出任饿了么CEO.受命上任后,王磊对外打出的第一大招,就是投入30亿元发动“夏季战役”,誓言要把市场份额提升到50%以上.据Trustdata发布的《2018
年上半年中国移动互联网行业发展分析 报告》显示,2018年上半年,美团外卖、
饿了么和百度外卖＊的交易额占比分别为 59%、36%和3%.
阿里为什么收购饿了么？王磊给饿了 么确定了怎样的战略定位？在阿里的商业生态中,饿了么将扮演怎样的角色？让我们一起去探个究竟.
CEO王磊给饿了么定下了“成为本地生活服务核心入口”的战略定位.要撑起核心入口的分量,饿了么必须首先夺回市场份额.
投入30亿元,发动“夏季战役”
改造前端运营,进行组织升级
通过赋能商家,服务好用户
接入新零售,完善业务结构
依靠生态协同,打造竞争优势
三大价值
阿里巴巴最脍炙人口的口号是“让天下没有难做的生意”,而其背后的商业实质是,围绕消费者和商户实现商业的互联网化,从而提升商业的效率.这里的消费者既可以是服装、美妆、家居等实物商品的用户,也可以是电影、音乐、视频等数字商品的用户,还可以是餐饮、酒店、票务、出行等生活服务的用户.同样,这里的商户既可以是实物商品和数字商品的生产者和销售者,也可以是生活服务的提供者.所以,在阿里的大生意圈里,本地生活服务一直是布局的一个重点.（参见副栏“阿里巴巴在本地生活服务的布局”）
然而,直到今天,阿里在本地生活服务领域的多点布局,既缺乏相互之间的紧 密协同,没有形成集团军优势,也没有哪一块能够实现单点突破,长成阿里本地生活服务的核心入口.不仅如此,过去几年里,阿里在本地生活服务布局上还一直存在两个明显的短板.
餐饮外卖作为刚需高频的生活服务项 目,最有可能成为本地生活服务的核心流量入口.阿里的移动餐饮服务平台淘点点,虽然也推出了外卖服务,但跟当时的饿了么和美团外卖相比,实在不成气候.阿里在餐饮外卖的布局上必须有新的动作.
即时配送是阿里在本地生活服务领域 的另一个明显短板,尤其是在当前的新零售大潮下.这一点听起来颇具讽刺,要知道,阿里主导了全球领先的智慧物流网络平台菜鸟网络,能够实现当日达和次日达的高效物流配送.但是,对于本地生活服务,尤其是外卖和生鲜来说,需要的则是分钟级配送.更何况,阿里正在大力推进新零售,希望通过新零售打造“三公里理想生活圈”,这同样需要30分钟达、60分钟达的即时配送能力,偏偏阿里构建的物流体系中缺少这种能力.
一方面,阿里在本地生活服务布局上 存在薄弱环节；另一方面,定位本地生活服务电商的美团不断壮大,正在成为阿里在本地生活服务领域的强大对手.于是,从现实需求出发,阿里巴巴联合蚂蚁金服果断出手,以95亿美元全资收购饿了么.
通过这一收购,阿里获得了市场份额第二的外卖平台,以及拥有300多万名骑手的蜂鸟即时配送网络,使阿里的新零售战略在向本地生活服务的纵深拓展上取得重大突破.
王 磊的话证实了此次收购的背后意图：“阿里收购饿了么有三个理由.首先,本地生活对阿里是非常重要的入口.阿里从实物电商到数字电商,再到本地服务电商,是一脉相承的.阿里所做的都是围绕消费者和商户的商业互联网化,只是场景在不断变化.其次,即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施.最后还有一点,外卖是高频的支付场景,这对阿里金融业务也会是一个支撑.”
那么,反过来,对饿了么来说,阿里的 收购又意味着什么呢？饿了么联合创始人、首席运营官康嘉坦言：“作为创业者,我们的心情是复杂的.”但是,包括张旭豪、康嘉在内的饿了么创始团队也很清楚,面对多点开花、集团作战的竞争对手,饿了么是存在劣势的,跟对手打的时候很吃力.
2016年初,阿里入股饿了么,然后把口碑平台自己的外卖业务停掉,所有外卖订单交由饿了么运营.此后,支付宝App也为饿了么提供了专属入口.“阿里对我们投资后,我们就开始发挥一些协同效应.如果没有跟阿里的协同,我们的竞争压力会更大.”
正是看到了阿里投资带来的协同效应和 资源支持,饿了么团队有了更大的信心,他们希望在阿里的加持下,能够打赢竞争这场仗,继续完成自己的创业梦想,甚至把这个梦想做得更大,推得更高.
“阿里能够给我们更多的竞争助力,使 我们终于能够跟对手来一场公平的、同维度的PK.同时,我们的蜂鸟配送跟阿里生态,尤其是新零售对接后,将获得更大的延展性,可以有很多玩法和想象空间.”康嘉对饿了么进入阿里阵营后的未来发展充满了憧憬.
做本地生活服务核心入口
在王磊看来,阿里在这个时候收购饿了么,“时机非常好,因为外卖业务正处在一个已经启动但还没有快速发展的阶段”.2017年,国内互联网餐饮外卖市场规模达到2,078亿元,而整个餐饮业收入近4万亿元,外卖占比连6%都不到.而且,餐饮外卖移动领域渗透率仍然较低,仅为8.9%,市场依然具有较大的拓展空间.所以,“外卖业务还大有可为”.
易观的监测数据也证实了这一点.截 至2017年年底,在本地生活服务场景下,
餐饮外卖业务已成为生活服务类别下的第 二大消费场景,排在第一位的是生活服务综合平台.这表明,外卖市场本身仍在持续增长,但同时外卖市场的竞争也在向更广泛的本地生活服务领域延伸.
王磊清楚地洞察到了这种趋势.在就 任饿了么CEO之后,他跟团队成员经过了多轮沟通和讨论,最后提出了“饿了么要成为本地生活服务核心入口”的战略定位,给饿了么今后的发展指明了方向.这一战略的提出,既考虑到了外
卖市场和本地生活服务的发展趋势,同 时王磊也希望能在商户和用户的心智中
打下阿里本地生活服务品牌的烙印,让他 们将本地生活服务与阿里饿了么划上等号.
“在阿里,我们有手淘、支付宝这样 的超级入口,大家提起移动购物、移动支付,想到的就是手淘、支付宝,这就是用户的认知.阿里也有很多本地服务的入口,像口碑、淘票票、飞猪、高德地图等,但都没有一个足以在用户和商户心智中建立认知的体量.饿了么能不能做到？餐饮是最高频的消费场景之一,越高频的东西,就越应该承担更大的责任.”王磊给饿了么定下了一个充满吸引力的目标.
对于这个战略目标,康嘉也显得“野 心勃勃”：“我认为饿了么应该成为最重要的入口,在阿里本地生活集团军里面,饿了么的流量规模是靠前的.我们要成为前锋,把阿里的集团军带动起来,形成一个‘打群架’的效应.”
夯实根基
成为核心入口是饿了么的战略目标,这个目标的实现绝不是一朝一夕的事,也不是凭空就能完成的.王磊很清楚这一点,而且他也知道,核心入口是慢慢长成的,它首先得有一个根基,只有这个根基足够坚实,足够强壮,并且有足够的体量,才能承担起成为核心入口的重任.
那么,饿了么的根基是什么？毫无疑问, 是外卖业务.在饿了么收入中,外卖业务占到了90%以上.饿了么的外卖业务足够强壮吗？很可惜,并不.在互联网餐饮外卖市场中,饿了么的份额离第一名还有不少距离.
对于这个结果,为饿了么整整打拼了十 年的康嘉,“既不服气,却又无奈”.要知道,国内外卖市场就是饿了么团队靠拼搏开创出来的,并一度一统外卖市场的天下.在当时的用户认知里,饿了么就是外卖,外卖就是饿了么.然而,随着外卖市场的崛起和不断扩大,2013年开始,各路人马纷纷入局,其中不乏家底殷实、运营经验丰富、团队建制正规的商业巨头.面对这些巨头,大学生创业起家、没有商业运营经验的饿了么团队,在市场开拓、组织管理、运营效率等方面显现出劣势.于是,更多的入局者虽然迅速做大了整个外卖市场,饿了么的市场份额却不断被蚕食,称霸天下的局面也被打破了.
所以,对王磊来说,成为本地生活核心 入口是一个长期的大目标,饿了么当前的重点只有一个,就是重新夺回市场份额,将其提高到50%以上.“50%是竞争的分水岭,
过了50%,竞争的主动权就在我们手上了.”王磊说的主动权是什么意思呢？可以从两方面来理解.一个是,饿了么的市场份额一旦重新回到50%以上,饿了么曾在用户心智中建立的认知,就能从沉睡中被唤醒,并在阿里的强力背书和生态加持下得到进一步强化.这样一来,王磊描绘的本地生活服务核心入口的宏图,就有了扎实的根基.
另一方面,饿了么拿到 50%后,仍在亏损、急于融资的竞争对手,就会处境不利.
“餐饮外卖是个高消耗的行业,需要大量持续 的投入,如果对手失去了占优的份额,投资人心里就会掂量掂量了.而饿了么在阿里大生态里面,可以获得有力的支持.市场的天平就会倒向我们.”王磊解释道.
夺回第一 说一千道一万,饿了么当前的首要任务就是重新夺回市场份额.那么,怎么夺呢？
投入30亿元发动“夏季战役”,就是王磊放出的第一招.看到30亿元,大家的第一反应可能就是战,给用户发红包、免运费、做满减,以此来抢夺用户.“其实,给用户的这些优惠动作,我们每年都会做,这次夏季战役的投入重点并不在用户端.”王磊说道.
事实上,王磊多次指出,饿了么,包括整个阿里,做的都是平台生意,而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的.“所以,30亿元更多是投在了对行业的升级上,包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等.这是一套完整的战役部署.其中,三四线城市是我们的核心战场,因为我们之前在这些地区有点弱.”
就算在三四线城市,饿了么也不是哪个 城市都打,而是哪里弱,就往哪里打.而且,外卖生意具有很强的本地化属性,在一个城市有效的打法,到了另一个城市可能就失灵.所以,必须根据各个城市的份额情况,制定不同的打法.“我们在各个城市会找到一个对标,看我们的市场到底是多少,是好还是差,如果差,怎么改变.份额低于20%、20%到30%、30%到40%、40%到45%,我们怎么打都应该是不一样的.”王磊说.
组织升级 康嘉坦言,在阿里收购饿了么之前,他们面临两个大的压力,一个是流量资源,一个就是团队的组织能力.“我们到2014年底已经有5,000人了,2015年又迅
速壮大,达到快10,000人.公司发展太快,整个组织的能力建设就会脱节.而我们这种公司是重运营的,非常强调供应链能力、商户用户的承接能力、线上线下的协同能力,这对整体组织能力提出非常高的要求.”所以,王磊上任后的又一个大动作就是
组织改造.他梳理了饿了么前端的运营架构, 发现在城市和大区,运营管理是按交易和物流两条线进行垂直划分的,两条线有不同的汇报链条,交易归交易,物流归物流,是两拨人.这样一来,无论在城市还是大区,运营线之间的协同就存在问题,明显影响了市场和运营的效率.
而且,“如果只是一个劲地光开新店,不 去很好地服务商户、做运营,店铺倒闭率就会很高,这不是健康的成长模式.所以,我觉得前端团队应该叫运营,运营才是关键,得把流量、商户、供给、物流、排序规则、商户活动等都贯穿起来,形成一种生态的力量.”王磊一针见血.
于是,王磊改变了饿了么在运营层面的 组织架构,建立了城市经理制和大中台.在每个城市,饿了么设立一个城市经理,把交易和物流两条线合并起来,由城市经理统一管理和调度,这样一来,城市前端出现任何问题都可以找到唯一的负责人,迅速解决问题.在城市经理上面有大区经理,他们分别管理所在大区里的所有城市,也是交易和物流一把抓.所有大区经理再向两个分管几个大区的运营高管汇报,后者直接面向总部大中台的“大管家”首席运营官康嘉.
大中台的职能包括策略支持、数据支持、
资源支持、运营政策制定等,它是前端的支持者、赋能者和协调者.“餐饮外卖有很强的区域属性,只有前端的运营人员最清楚自己地盘里面发生的事情,最清楚该怎么去做决策,也就是大家常说的,让听得见炮火的将士做决策,然后我们提供资源支持.当然,我们也会有所管控,制定一些统一的运营政策和策略.”康嘉解释说.
除了整编组织,王磊还引入了阿里一些 好的管理方法,比如三表管理机制,即目标表、策略表和评估表.康嘉说：“我们现在每个月要做计划,然后检核,最后进行评估.这些表格我们以前也都知道,但是不知道怎么用,或者说使用起来不到位.现在,有了阿里的经验和资源,我们就能把这套东西很好地用起来.”
如今,饿了么的运营架构调整好了,中 台和前端的配合机制也建立了,剩下的就是
“怎么调整考核体系,让生产关系更好地服务 生产力.但是,具体的考核、KPI等,我还要想一段时间.”王磊做得比较谨慎.他很清楚,饿了么不是一个新业务,这个盘子已经在那里了,它不需要刮骨疗伤,而是逐步优化.
不过,康嘉还是明显感受到饿了么在组 织能力方面的提升.“外界要看到效果,肯定需要一些时间,但作为内部人,我的感受还是比较明显的.我们的短板在迅速补齐,各个部门之间的‘隔墙’被很快打破,还有了很好的绩效机制、协同机制.阿里非常擅长组织能力的锻造,在这方面给了饿了么强有力的注入.”
赋能商家 做平台生意,就是要服务好商家,再让商家去服务好用户.在服务商家、赋能商家这件事上,饿了么在被阿里收购之前就在做了.
比如,外卖这个概念对餐饮商家已不陌 生,但是,在怎么做好外卖这件事上,康嘉认为很多商家不得其法.于是,饿了么专门出了一本书,教商家怎么专业地做外卖.
再比如,饿了么很早就开发了一套叫 NAPOS的商家后台系统,这套系统承载了很多给商家赋能的功能,其中有一个模块叫商家营销.在这个模块里,饿了么给商家提供了十几种营销玩法.
进入阿里生态后,饿了么赋能商家的工 具和方法就更丰富了.他们学习了淘宝的商家运营经验,对餐饮商家进行分层,然后针对不同层级的商家,给出不同的政策.同时,对需要管控的地方,进行严格管控,比如像食品安全问题.
此外,天猫和淘宝的营销玩法可谓五花 八门,饿了么也可以借鉴,丰富餐饮商家的营销选择.同时,因为跟阿里生态的流量打通了,饿了么的商家还可以通过阿里的流量渠道,如口碑、支付宝、手淘、聚划算等去做营销.“一般会以某种招商的形式进行合作,商家在NAPOS后台可以看到这些招商的入口,他可以选择参加或者不参加,当然参加需要满足一定的条件.”康嘉解释道.下一步,饿了么打算组织大量的商家大
会和商家培训.同时,会邀请优质的代运营商、 餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台.这样形形色色的第三方服务商入驻,可以让饿了么构建起一个生态圈,更好地给商家提供全方位的服务.
在赋能商家上,最新的典型案例要数星 巴克了.看起来,饿了么跟星巴克合作,无非就是星巴克在饿了么上面开个店,有订单了,饿了么就去送.实际上,“这背后包含了很多升级,像智能调度系统、配送系统和技术、包装技术、温控技术,甚至员工管理系统和产能控制系统.等到我们把所有这些系统和技术升级完善了,这就是一套更先进的东西,可以开放给其他很多品牌使用,这等于对整个餐饮外卖行业,甚至本地生活服务领域来个大升级.”王磊透露道.
接入新零售 饿了么进入阿里生态后,正式成为阿里新零售八路纵队之一,也补上了阿里新零售战略向本地生活服务拓展的重要一环.饿了么开始接入盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的业务资源.不过,承担这些业务的主要不是饿了么外卖平台,而是蜂鸟配送.
饿了么之所以这样做,一方面,是因为 阿里新零售要打造“三公里理想生活圈”,蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施；另一方面,对饿了么自身来说,也急需输入这样的业务资源.王磊解释说：“饿了么现在很关键的一点是调业务结构.如果不调结构,只依靠外卖业务,我们的成本就不会改变.这样做下去,越做,结构就越不合理.”
王磊说到的成本,主要涉及配送人员的 成本.饿了么现在有300多万名骑手,而餐饮外卖的即时配送有两个明显的峰值,就是中午和晚上的两个饭点,在这两个时间点之外,配送运力是闲置的.接入非外卖的业务资源,利用错时配送,就能让骑手的闲散时间发挥价值,不仅可以增加骑手的收入,也能大大摊薄饿了么的成本.更何况,这些非外卖业务本就属于本地生活服务的范围,饿了么未来想打造成本地生活服务核心入口,现在正好可以慢慢渗透进去.
事实上,对于蜂鸟配送这个品牌,饿了么 也有意让它独立发展、走向前台.康嘉同时也是蜂鸟的负责人,他透露：“饿了么和蜂鸟作为两个独立品牌进行露出,这种趋势会越来越明显.蜂鸟会对外开放,甚至拥有面向C端的业务,如蜂鸟的跑腿、同城配送等.它会继续在饿了么平台上进行露出,比如饿了么上面有个频道叫帮买帮送,就是骑手直接去接单送单的.”
今年,在蜂鸟配送这一块,公司设定了 一个比较重要的KPI,就是蜂鸟独立配送的订单（内部也称“非饿订单”）有多少.从这一点也可以看出,公司希望独立打造蜂鸟品牌.
生态协同 湖畔大学教育长曾鸣教授指出,生态是未来最有价值的一种生存方式,而生态要想创造价值,生态成员之间必须创造出协同效应.王磊也断言,今天外卖市场的竞争已不再是外卖本身的竞争,而是生态体系的竞争.对于饿了么跟阿里生态的协同,其实早在
阿里首次投资饿了么时就开始了.当时,阿里 在支付宝App和口碑上给饿了么提供了专属入口.“只是那时候,饿了么跟口碑毕竟是两家人,双方的协同还谈不上密切,最多是你给我入口,我也给你开个口子,有时候导流不太对等,心里还会有疙瘩.现在完全不一样了,我们现在想的是怎么联合做项目,商量着在外卖用户买完单之后,是不是可以给他推个口碑的到店券；在口碑用户到店买完单之后,是不是可以给他塞张外卖券,让他在家点外卖.双方完全融入到一个链路里,作为整体业务来考虑.”康嘉介绍道.
正如康嘉说的,如今饿了么正在逐步融入 阿里生态中,在不同层面、不同形式上跟生态成员进行深度协同.比如,手淘的“外卖”频道切换成了“饿了么外卖”,饿了么成为手淘首页10个默认入口之一；收购两个月后,水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类纳入到饿了么的配送范围；全面升级天猫淘宝88会员体系,使饿了么与阿里生态各成员在会员、数据、流量上实现互通；等等.
“我相信饿了么跟生态成员的协同会越多 越多、越来越深入.至于具体跟哪个生态成员进行融合,如何融合,这不是你想怎样就怎样的,核心还是要看双方有没有创造价值,是不是有合适的场景.就拿手淘首页的饿了么入口来说,我觉得我们的价值是帮手淘提供了一个不一样的场景,让它可以服务更多不同的消费群体.当然,对我们来说,手淘带来了流量.这是一个双赢的方案.”王磊说道.
※ ※※
艾媒咨询《2018上半年中国在线外卖市场研究报告》显示,自4月阿里收购以来,饿了么借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源,2018年二季度App月活用户增速领跑全行业,新零售交易额增长45%,增速远高于传统餐饮外卖市场.
8月23日,阿里巴巴在2019财年第一季度财报中披露,阿里巴巴宣布设立一家控股公司,作为本地生活服务的旗舰公司,持有饿了么和口碑.并且,新控股公司已收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者超过30亿美元的投资承诺.在新框架下,饿了么的本地生活服务资源和即时配送能力将与口碑的商家服务体系和支付数据进一步融合,从“到家”和“到店”两个场景分进合力,加速推动本地生活服务市场的新零售升级.
阿里的这个最新动作,无疑给了王磊和饿 了么更大的信心,因为这意味着饿了么将获得更充裕的资源和生态赋能.虽然跟对手的竞争会更加激烈,实现本地生活服务核心入口的路径尚不清晰,王磊自己也一再表示对这个入口并无执念,但从他坚定的话语和犀利的出招中,分明可以感受到他对饿了么的深切期望.让我们拭目以待吧.
归纳上述:上述文章是一篇大学硕士与饿了么本科饿了么毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料，关于免费教你怎么写争夺战和超级和入口方面论文范文.
参考文献：
1、 陕汽重卡：打造贴心服务超级IP 可持续变现的超级IP,意味着流量和粉丝,也就是持续的价值营销 陕重汽积极践行服务型制造战略,全力推进价值营销,其中一环,就是把荣获中国驰名商标的“贴心服务”品牌打造成深植于客户.
2、 《起跑线》：我们到底要跑赢谁？ 为孩子入学操碎心的家长印度电影起跑线于2018年4月4日在中国上映 该片讲述了一对中产阶级夫妇为了让孩子能够从小就获得最好的教育、进入名校而费尽心思争取入学资格的故事 伊尔凡·可汗饰演的.
3、 良心制片侯鸿亮：空白栏合同赢来《琅琊榜》 2011年,一些制片人争着要把小说琅琊榜拍成电视剧,给作者海宴的版权费一个比一个高,使得海宴一时不知该把版权卖给谁了 而让海宴感觉很不爽的是,这些制片人都很精明,彼此出价是一点一点往上加,太不爽快了 .
4、 陕西渭南：坚决打赢基本解决执行难决胜仗 4月3日,陕西省渭南市中级人民法院召开决胜“基本解决执行难”誓师大会 会议宣布了市中院坚决如期打赢“基本解决执行难”决胜仗实施方案,部署了2018年全市.
5、 生态环境部：精准打赢七大战役 天津市滨海新区、东丽区；河北省井陉县、开平区、孟村回族自治县……；山东省太白湖新区、武城县、章丘区……；河南省长垣县、惠济区、禹王台区&hell.
6、 潘晓婷：赢自己比赢别人重要 潘晓婷,职业台球选手,被媒体誉为“90球天后” 16岁即获1998年“欧立欧杯”全国女子9球公开赛冠军,其后又获2002年首届亚洲区“球王杯.