论文骨干员工培训，补短还需取长，本文是员工培训方面硕士学位毕业论文范文和员工培训和骨干员工培训和补短类学士学位论文范文.
2018 年,国家电网公司人力资源工作会明确提出了“要以‘三创’为发力点,大力实施人才强企战略,选拔培养一批高层次人才、高技能人才、紧缺专业人才、复合型人才,打造企业核心骨干力量”的新要求.人才的培养与开发,特别是核心骨干员工的培养和发展,已成为事关企业兴衰存亡的大事.
核心骨干员工的定义
笔者以为,核心骨干员工应同时具备“一优”和“四高”（满足“四高”之一）特征.
●一优：即绩效优.绩效考核结果是员工日常工作履职能力的直接体现,对员工的评价较为准确、客观、全面,同时结合国家电网公司“三项制度改革”的新要求,“绩效优”应作为核心骨干员工首先要具备的特征.
●四高：即核心骨干员工应具备四个方面的关键特征之一,即高职务、高业绩、高技能、高潜质.
——高职务：对公司核心业务具有关键影响作用,或掌握公司核心资源的职务.
——高业绩：拥有对企业生存和发展起重大作用的关键能力、业绩成果、绩效等级,能够对公司发展提供重要贡献作用.
——高技能：具备较高专业技能,掌握关键技能,在专业领域内取得重要成果.
——高潜质：能力较强、积极肯干、乐于学习、有进取心的青年骨干员工.
核心员工培训为何走偏
●培训运作机制需优化
培训需求方面.当前,电网企业普遍已形成体系化、规范化的五大管理模块,但是在培训需求调研方面,限于工作人手不足等限制,除部分重大培训项目外,深入一线的调研论证还不多,基本以下发的培训需求调查为主,还需要进一步深入到业务部门,从联系生产实际方面加强,以更好地把握培训需求.
培训评估方面.培训项目以一级、二级评估为主,、四级评估还未有效开展,培训效果评估体系有待进一步建立健全.在评价评估环节,仅仅组织学员对培训质量满意率、综合服务满意率进行测评,除了培训结业考（测）试外,缺少科学有效的后续跟踪评估环节.
●学习动力不足
目前,有许多业务部门（包括培训管理者）仍以事务为中心开展培训工作,为了完成上级指派的培训任务,临时“拉人头”凑数,而参训学员抱着无所谓甚至抵触情绪参加培训,存在“要我学”而不是“我要学”的消极心理,自主学习意愿不强.同时,由于尚未形成选拔、培养、考核、任用和激励的一体化联动机制,导致部分核心骨干员工学习动力不足.
●培训资源有待完善
外聘讲师授课存在脱离行业实际、不够接地气的情况,而内训师缺乏讲课艺术,讲课生硬不生动,部分讲师讲授内容安排不紧凑,甚至有的讲师以“互动”形式拖延时间,没有多少“知识干货”.同时,实训场地相对紧张,培训课程体系建设和课程库资建设有待进一步加强.
●培训质效需提升
由于缺乏系统的核心骨干员工培养体系支撑,致使很多培养、培训方案缺少对培训目标、培训内容、培训对象、人才梯队建设等相关内容的整体性、战略性思考.同时,对核心骨干员工的能力素质模型的有效开发不足,培训内容与培训需求的紧密度不够,相关因素对培训质效的影响的理解还不充分,需加强相关工作以促进培训质效的进一步提升.
核心骨干员工培训体系建设
为优化和解决核心骨干员工培训存在的现实问题,进一步强化核心骨干员工培训的系统性,搭建起培训项目相互之间有效联系与支撑的培训链接,形成统一规划、统一归口管理的全面覆盖的核心骨干员工培训项目,笔者所在的电力企业开发出了“点金”系列核心骨干员工培训项目.
这一系列培训项目面向公司“四高”核心骨干员工,分别针对高职务人员开展中高层管理者“金领航”工程和班组管理者“金士官”工程,针对高业绩人员开展“金栋梁”工程,针对高技能人员开展高技能人才“金工匠”工程,针对高潜质人员开展一线青年员工“金扳手”工程,充分调动核心骨干员工积极性,在补足核心骨干员工能力素质短板的同时,更能用其所长,提升培训针对性和实效性,打造企业核心骨干力量,增强公司核心竞争力,实现员工和企业共同成长.
●培训对象精准分类“点金”系列培训,即金扳手、金工匠、金士官、金栋梁、金领航.“点金”系列培训将培训对象分为五大类14 个小类,如下表所示. “点金”系列培训以各类核心骨干员工的能力素质模型为基础,结合各类员工能力素质现状和培训需求而定,通过培养内容的精准分类,使各类培训对象培训针对性得到提高,最大限度保证了培训效果.
●培训手段精细雕琢
培训组织安排科学化.培训时间安排上,在培训实施前做到提前告知,以方便员工进行工作协调；在课程设计安排上,尽量将培训课程细化,将培训课程尽可能分细,采用少量多次的原则设计培训课程,以免一次性耽误过多工作时间；在培训考核上,将培训出勤率、培训效果评估等与绩效考核挂钩,以压力促学习动力.
培训方式匹配多样化.在脱产培训授课方式选择上,采用符合所培训内容特点的多样化的培训手段,改善长期以来培训班普遍存在的千篇一律的课堂讲授式培训,从而提升员工培训学习兴趣,同时提升培训质效.
训后行为跟踪持续化.培训管理者树立“结业不代表培训结束”的思想意识,培训管理者有计划、有方法、有目的地开展训后持续跟踪,将培训后的行为改善情况纳入培训效果考核的重要环节,同时就学员行为改进中存在的问题及时反馈并提供解决措施,真正将培训效果落到实处.
●培训流程精致构思
训前：微信选课预约,规避工学矛盾.按照不同培训,分别建立核心骨干员工培训微信群,将所有学员加入到群组中,公司在培训之前开展核心骨干员工培训需求调查,结合公司实际培训需求制订培训计划并在微信群和内网上公示,培训课程根据学员实时反馈随时进行调整.预约制可以使核心骨干员工合理调配时间,解决工学矛盾,使培训管理部门提前掌握选课人数,优化课程安排.
训中：“小微课堂”组织,覆盖知识技能.在原有集中培训、现场培训的基础上实施“小微课堂”,提倡小班制,原则上每班次培训人数不超过30 人,并建立功能齐全、设施完备的“小微课堂”教室作为培训支撑.学员预约选课后,培训管理部门按照报名的先后顺序安排授课班次.“小微课堂”培训形式灵活、氛围活跃,授课老师可以及时进行辅导,将培训的理论、技能、技巧传递到每个学员,保证知识的顺利吸收.
训后：“一训一评”考核,深化培训效果.按照柯式四层次评估模型,在每个培训结束之后均要进行培训效果评估,根据每个培训的类别不同进行不同层次的评估,所有培训均需进行一级评估,知识类和技能类培训课程均需进行二级评估（部分培训以取得证书作为二级评估的方法）,部分技能类和素养类培训需进行评估.根据评估结果,针对不同授课大纲内容,持续推送优质学习文章、经典案例、热点时评,促进培训课堂知识的持续发酵,以深化培训效果.
●培训质量精益求精
通过过程反馈改进和结果考核改进两项措施,及时发现问题,及时解决问题,对问题实行闭环管理,优化整个培训运作过程.
过程反馈改进.培训组织部门针对培训机制运行过程中的各项问题及时反馈,拓宽反馈渠道,提高反馈处理效率,将问题解决在独立流程之内,实行闭环管理,以提高问题解决效率.同时,积极推广优秀解决方案,对于管理过程中优秀的解决方案和办法予以推广,便于解决过程中的同类问题.
结果考核改进.培训组织部门对过程中的检查结果和考核结果进行统一整理,形成会议主要内容,集结人力资源部、各业务部门负责人以集中研讨会形式研讨解决方案,形成最终决策,并在监督检查机制下严格执行相关决策,不断完善管理制度,同时也可指导后续工作的顺利开展,及时调整管理手段,做到发现一个问题,解决一个问题,指导一项工作.
●培训广度精心拓展
丰富培训学员的课余学习活动,在培训之外精心筹备“第二课堂”,拓展核心骨干员工知识广度的同时,提升学员参训的积极性.根据核心骨干员工的特征及个性需求,可从以下方面筹划“第二课堂”：
在业余知识方面,开设“樊登读书会” “军事解析” “国内外形势解读” “科普” “说茶论道” “书法鉴赏”等主题活动,拓展核心骨干员工知识面.
在健康生活方面,开设“办公养身” “职业病防治” “健康保健操”等主题活动,并特别针对女性学员开设“经期护理” “育儿指南” “职场妆扮”等主题活动,帮助核心骨干员工营造健康生活氛围.
在快乐工作方面,开设“情绪解压” “搜索指南” “万能问题解决定式” “资料整理技巧”等主题活动,为核心骨干员工提升工作效率、解决工作烦恼提供帮助.
以核心骨干员工“点金”系列培训为蓝本,科学规划各类核心骨干员工培养内容,优化培养方式,完善培训流程,加强培训管控,能真正为核心骨干员工打造高质量的培训,具备在整个电力行业推广的价值. 责编/ 寇斌
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参考文献：
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