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分类:硕士论文 原创主题:绩效考核论文 发表时间: 2024-03-01

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尹世全 杨 剑 郑舒文 王 艾

【摘 要】中国医学科学院北京协和医学院肿瘤医院临床科室绩效考核开展10年,不断动态调整指标体系,适应国家医疗改革方向.医院充分利用考核结果,有效激励临床科室,形成维护医院公益性、体现国家队水平、患者就医获得感提升的良好局面.以绩效考核为基石,有效的绩效沟通、绩效支持、薪酬管理甚至人事调整以形成绩效管理环路,提升医院和科室管理能力,促进学科建设良性发展,为医疗行业同行提供了参考与借鉴.

【关键词】绩效考核临床科室肿瘤专科医院

中图分类号R197.5

文献标识码B

DOI 10. 19660/j .issn. 167 L-0592. 2018 .05. 24

The impacts and assesents of performance evaluations on clinical departments: Ten year

I cancer hI

/ YIN Shiquan, YANG Jian, ZHENG Shuwen, WANG Ai//experience in a cancer hospital / YIN Shiquan, YANG Jian,ZHENG Shuwen, WANG Ai//Chinese Hospital.-2018,22(5):73-75

[Abstract] It has been ten years since Cancer Hospital of Chinese Academy of Medical Science carried outthe performance evaluation in clinical departments. To adapt the ongoing reform of healthcare system in China,performance assesent index system has been changing vividly. By full use the results of assesent, upon today,the hospital he succesully achieved the goals of serving the general public as a public hospital, building a toplevel state-of-art hospital in China, and promoting a great patient experience. Taking advantage of performanceevaluation as the cornerstone, as well as promoting an effective performance communication, performancesupport, compensation management and personnel adjustments, we he established to an impressive performancemanagement strategy. Such strategy not only helps us to define better management skills in various departments andthe whole hospital in general, but also has promoted the healthy development of various clinical disciplines. Theexperience has been widely praised and followed by other healthcare providers nationwide

[Key words] performance evaluations, clinical departments, cancer hospitalAuthor´s address, National Cancer Center/Cancer Hospital, Chinese Academy of Medical Sciences and PekingUnion Medical College, No.17, Panjiayuan nanli, Chaoyang District, Beijing, 100021, PRC

医院核心功能是提供有效的临床医疗服务,患者直观、密切感受到的是临床医疗服务供给体系.对于大型公立医院来说,临床科室是供给体系中最为直接、关键的组成部分,加强临床科室管理则是重中之重.现代医院管理制度要求健全绩效考核制度,将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员.中国医学科学院北京协和医学院肿瘤医院自2008年正式实施临床科室绩效考核,有效促进了医院良性发展、提升学科建设水平,取得了良好管理成效.

1医院10年绩效考核成效显著

1.1绩效考核探索为业内同行所借鉴

中国医学科学院北京协和医学 院肿瘤医院作为国家癌症中心依托单 位,集医疗、教育、科研、预防于一 体,是全方位开展肿瘤相关基础研究 和临床诊治工作的国家级肿瘤专科医 院.同时,作为国家卫生计生委委管 44所医院之一,有责任和义务在医 疗管理、医疗改革任务中做出积极、 有益的探索.为此,时任医院领导在 2007年决定实施临床科室绩效考核. 当属国内同行较早开展,在肿瘤专科 医院中率先实施绩效考核.我院的探 索和经验也为众多医院管理者所借 鉴、引用,提升了国内肿瘤专科医院 的管理水平.

1.2学科建设成效显著

临床科室绩效考核大力促进了我 院临床重点专科建设与发展,锻炼、 培养出了一批临床科室主任.据不完全统计,临床科室负责人约40余名专家在70余个全国性专业学术组织中担任主任委员或副主任委员职务.医院有肿瘤学、胸外科和影像诊断科3个国家重点专科.作为国家重点专科的胸外科,学科建设方面以规章制度、绩效考核和人才培养3方面为抓手,已形成管理规范、发展强劲、国际影响超前的良好局面.

1.3提升临床科室管理水平

临床科室的绩效考核涵盖医疗质控、工作量、医疗安全、科研教学、行风建设等方面指标.科室负责人必然关注科室相关数据,是否符合参考值的要求,在日常管理工作中重视改进与提高.同时,年度临床工作会实施考评,要求临床科主任按现场考核要求汇报工作,归纳总结年度工作并展示科室管理工作亮点,管理投入、能力提升和管理工具应用等方面得到不断提高并升华.

1.4医院绩效管理深入人心

在2009年“临床科室绩效考核体系的建立及实施”文章带动下,相关部门累计发表十余篇以绩效考核为主题或者围绕绩效管理的相关论文,提升了医院管理研究能力‘“,提高了临床科室主任的管理水平.特别是阶段性目标的提出,有的临床科室在国外期刊发表非计划二次手术管理文章‘3].可以说,全院职能部门、临床科室负责人从最初不理解、不信任到分值必争取、积极参与的态势,说明考核工作深入人心、融入科室管理,普遍被接受.

2医院10年绩效考核体会

2.1领导重视、扎实稳妥推进

绩效考核是医院管理的重要内容,是推行医院战略、落实各项任务的纽带,是医院平稳运行和顺利发展的基本手段,是医院稳步、持续、健康发展的原动力.促使医院加强内涵建设、优化服务流程,只有绩效考核才是医院管理的运营利刃.绩效考核要作为一把手工程来抓,时任院领导审时度势做出开展临床科室绩效考核的决定,多次亲自参与绩效考核方案的设计、考核方式的选择和考核指标的遴选.现任院领导延续绩效考核框架,以创新开拓精神、与时俱进态度,结合当前医疗改革形势拓展、改进各类指标,充分利用考核结果,从物质奖励和精神激励方面加大力度.极大提升临床科室管理意识、促进医院的良性运转.

2.2指标选取科学、应用合理

考核指标的遴选要充分体现科学合理、准确有效、激励进取的原则,形成均衡性指标与发展性指标相结合、整体化指标与个性化指标相结合、上级指令性指标与院内管理指标相结合、客观考核指标与主观评价指标相结合的独具特色的体系.绩效考核由基础考核和现场考核两部分组成.基础考核以关键绩效指标(KPI)为体系,依据原卫生部文件精神和属地医院管理评价标准,由质量控制、工作量、医疗安全、科研工作、教学工作、行风建设等6个方面约l 50余项指标构成,依托HIS系统统计数字、职能部门协作评分、医务处集中汇总获得基础考核分值,总分160分;现场考核引入关键绩效事件(OKR)考核体系,按学科建设、同行竞争力、院级目标和科室目标4个维度,依据360度多方评价法将主观评分进行量化,总分40分.基础分值与现场分值相加之和即为科室考核总分‘”.

2.3考核方法公开、透明,方式公正、平等

绩效考核如何达到公平正义,得到临床科室和中层干部认可,需要决断的勇气和创新的思维.为此,时任院领导决定将现场考核的办法引入我院考核.在基础考核定量数据明确的基础上,经临床工作会的现场评定现场得分后,立即展示各科室的基础得分和现场得分,同时颁发科室各类奖项.这需要周密的绩效计划、绩效沟通、绩效支持等基础性工作.为此,医务管理部门至少提前l~2月时间筹备年度绩效考核,由专人对所有数字仔细核对并与科室沟通.

年度临床工作会期间,由分管院领导对年度绩效考核工作办法进行说明,包括评委组成、计分器使用、考核分数展示、考核结果奖励等内容.各临床科室负责人(科主任、副主任、病区主任或护士长等)组成受评团队,就学科建设、同行竞争力、院级目标和科室目标等内容汇报,原则上由科主任自己演讲汇报,受评团队列席.由院领导、职能处室负责人、临床科室负责人、各级医务人员代表,以及国家及市卫计委领导、行业学会、医院肿瘤医院及综合医院的院领导及管理者组成的120名评委(其中院内占2/3比例、院外占l/3比例),在临床科主任汇报结束后给予评分,从前述汇报的4个方面逐项打分,删除最高、最低各占20个分值,取80个有效分值的平均分.

所有科室汇报结束后,即时合分、即时排序、即时公布,工作人员根据最后得分进行排序,按既定评奖规则确定各科室获得奖励级别,报院领导审阅后在临床工作会宣布,由医院领导班子、两院院士为获奖科室颁奖.

2.4与医院发展相结合,促进医院良性发展

笔者认为,当前大型三甲医院之间的竞争态势已经形成,特别是第三方评价机构推出大型医院的综合声誉排行、专科声誉排行、临床学科评估排行、科研影响力排行、竞争力排行榜等[6-7],彰显国内医疗机构临床工作水平、科研教学能力时,为全国各地病患提供就医抉择参考意见的同时,某种程度上看也加剧、加深大型医院之间竞争.

大型医院建立时间悠久、运行体量庞大、管理涉及面广,这要求要有较强管理措施与方法能有效促进医院的发展.纵观各类医院管理要领,绩效考核则是有力抓手.绩效考核的框架设计和重点方向则要围绕医院发展的薄弱环节和重点工作展开.发展什么就考核什么、就鼓励临床科室开展什么,着力点在学科建设关注点、医院发展薄弱点等方面,用考核促进发展,用奖励鼓励先进、警示落后,形成合力,强化全院上下的工作凝聚力,促进医院良性发展.

2.5要与科室发展相结合,促进科室管理提升

绩效管理促使医院学科梯队层次清晰、临床特点鲜明,重点学科科室如内科、放疗、胸外在国内领先、国际影响显著,发展科室如内镜科在国内声誉明显提升,保障科室奋力前行、影响力不断提升.在临床科室绩效管理数年基础上,院领导提出部分科室要开展个人绩效管理,部分科室如胸外科、病理科率先在全院开展个人绩效考核.胸外科自201 5年建立考核体系,涵盖临床工作、医疗质控、科研教学、院科工作和其他工作5个方面100余个项目.近年一直保持在复旦大学专科声誉排行前列,应该说与胸外科将个人绩效考核作为主要抓手有重要关系.

2.6要与时俱进、不断完善

没有永远有效的方法,考核机制要动态调整以适应医院发展、科室建设.要杜绝一成不变的思维,考核框架、考核指标和主观评价坚持逐年调整和持续改进,适应医院阶段性发展方向和国家医疗改革导向.这样才能体现国家级医院的功能定位和职能导向,有效体现大型公立医院的公益性,为医改推进做出表率和应有贡献.

随着国家医疗改革和医院战略发展需要,绩效考核指标体系随之完善,2014年度新增危急值上报等19项指标,2016年度调整46项、新增99项、删除17项指标.201 7年度增加科室风险系数,调整指标71项、新增134项、删除22项.结合医院年度发展战略,临床科室的院级阶段目标和科级阶段目标每年做相应调整,年初由医务部门与临床科室协商确定,年度临床工作会时成为科室汇报分值的第三、四项,评分分值各为10分.总体来看,经过历年调整改进,已形成包括13个方面、546项指标的绩效考核体系,做到绩效考核工作与日常管理有机结合,成为医院管理工作的有力抓手.

2.7考核结果充分利用、奖惩分明

对于手术科室较非手术科室风险高、医疗服务投诉比例大的特点,在原有医疗安全指标分值基础上增设医疗风险系数.对于人才集聚、学术地位显赫的重点科室,即使工作维持现状,历年考核分值也名列前茅,而人员相对少,影响力弱的小科室,无论如何努力,考核分值永远居于大科室后面等情况,为奖勤罚懒鼓励科室发展进步,增设了年度考核进步系数,并带入考核总分.将20余个科室,依据博士导师数、硕士导师数、临床重点专科、规培基地等情况,分为重点科室、发展科室、保障科室3个团队.依据考核总分在团队内排序,对团队内的前几名分别给予不同的表彰和奖励.某年度绩效考核得分排序详见表l.

3关于绩效考核工作几点思考

目前传统绩效考核正向全面、战略的绩效管理转变,从结果导向到行为导向转变;绩效管理目标正在从改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变.医院在对临床科室实施多年的关键绩效指标考核逐渐为大家所接受,我们也逐步引入关键目标和结果的方式,年初与科室磋商确定其年度工作的院级目标和科室目标,从“要我做的事”向“我要做的事”转变,达成一致性目标,引导科室主动、持续发展.

绩效考核工作是提升医院内涵建设的重要手段.医院党政负责人可将此项工作作为提升医院管理能力、提高临床科室管理水平的重要抓手,高度重视、亲自主政、作为一把手工程,主动参与考核原则制定、考核框架设计和考核指标体系规划,强有力推行绩效考核工作.同时,更要针对性地利用考核结果,充分发挥绩效评价的警示与引领作用,将医院发展战略和科室建设目标有力结合.

临床科室学科建设、质量管理的核心是临床科主任.科室主任应增强管理意识和管理责任感,医务人员对医院发展的关注度和参与度的提升,能够有效促进医院稳定、健康、协调发展.同时,作为大型公立医院的科室绩效考核,也要将当前国家医改政策和卫生计生主管部门专项活动分解落实.为此,应附设专项分值对临床科室进行考核,近年来对“三好一满意”活动、大型公立医院巡查、医疗质量万里行、抗菌药物专项整治、改善医疗服务行动计划、北京医药分开综合改革、依法执业专项检查等均有达标考察.

一个运用成熟、成效良好的绩效考核体系,应该是目标导向准确、上下沟通通畅、有效工作激励、评估结果合理、评价动态修正的考核体系,能做到绩效计划、绩效沟通、绩效支持、绩效考核、结果利用(包括薪酬、人事调整)各环节的完整实施,形成完整的绩效管理闭环,不断持续改进绩效管理,顺应绩效变革时代潮流.

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参考文献:

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