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“走出半生,归来仍是少年.”履新阳光城执行董事长的朱荣斌,在自己的首个媒体见面会上感慨良多.
今年45岁的朱荣斌,仍是一如往常,书生之气、儒雅之风兼而有之,从中海、富力再到碧桂园,如今又跳槽到闽企阳光城,他希望“一如既往保持少年般的热情,继续在阳光城的平台上,完成下半生的职业生涯.”
“如果我安于现状,我就在原来的公司好好的待着,也不会差到哪去的.但是我觉得我还想蹦一蹦.如果可以再造一家千亿企业,我还想追求更多的成就感.”
朱荣斌向外透露对未来的期许.
挑战：再造一家千亿企业
今年上半年,阳光城先后空降两位高管,均来自碧桂园.一位吴建斌,一位朱荣斌.
吴建斌于2017年4月加入阳光城,任执行副总裁,分管财务、证券、风控方面的工作；朱荣斌于2017年6月加入阳光城,任执行董事长,全面统筹阳光城各项管理工作,是阳光城历史上职位最高的职业经理人.
这两位老搭档,有过三段共事的职业经历,在碧桂园期间更是一路见证了一家3000亿房企的崛起.
二人一个精于投资和管理,一个擅长财务和战略,合作默契,朱荣斌在当天的媒体交流会上如此描述, “他说你只要有地,我就不差钱,我说你只要不差钱,我就有好房子.所以有吴（建斌）总在,我这个老总当得不发愁.”
“双斌”先后加入让外界对阳光城有着更多的期待.
2017年过半,从上半年财务数据来看,阳光城还有很大可提升空间.根据第三方榜单,阳光城上半年销售额395.8亿元,排名第23名、加权平均融资成本有所下降为7.14%、毛利率22.36%,净利润4.56%.
接下来,阳光城需要面对的,则是如何在目前不断变化的环境下,对包括人、钱、地、产品、多元化等一系列问题做出调整,从而实现快速发展.
如何实现快速发展,再造一家千亿企业？朱荣斌给阳光城开出了“五圆战略”的药方,“五圆战略”的核心要素是人才、土地、资金,然后依赖良好的运营管理体系,做到“人等地,地等钱,钱催人”.
这被称为是阳光城发展的快车道.
提速：根据地、环辐射、点开花
广撒网才能广积粮.朱荣斌采用的办法正是老东家碧桂园的法宝——三四线、高周转.
朱荣斌介绍,7月,阳光城拿了18宗地,其中有不少位于三四线城市.“我们给这些项目开了一些绿灯,便于他们快速实现开发.四五个月之内必须开盘,八个月（实现）为正.”
这仅仅是开始,在之后,阳光城的触角将会更多的伸向三四线城市,这已经写进了朱荣斌的战略布局中.这毫无疑问打破了阳光城此前的城市布局策略——以三大城市群为核心的一二线高能级城市,朱荣斌因此提出了“根据地、环辐射、点开花”的新概念.
朱荣斌的“三四线、高周转”策略,首先要解决阳光城的“历史”.众所周知,过去的两年里,在总裁张海民的主导下,阳光城是并购市场上最凶猛的选手之一,大量的资产、都沉淀在了并购中.
2017年中期报告显示,阳光城的净利润为4.56%,为近年来最低；负债率达到85%,为近年来最高.
吴建斌认为负债率过高的原因在于,阳光城买地花费了大量,而其中不乏中长期地块.这些地块不是没有卖出去而是还没有建,从而导致负债总量增加.
另外,作为一家几百亿级别的公司,阳光城目前货值储备达到4000多亿.但数据显示,截止8月18日阳光城全面累计仅供货355.3亿元,可售货值670.8亿元.预计全年实现新增供货959.1亿元,可售货值达1274.6亿元.
他认为后期资产、负债、土地储备等方面的结构性调整,并非难题,在一定时间就能看到明显的改善.为此,阳光城会放缓购买开发周期长的地块,补充一些短平快的地.
譬如以上海区域作为根据地,再向上海周边的嘉兴、余姚等二三线城市辐射单位.杭州辐射下的县城,包括绍兴、海盐、建德等都有拿地. “在杭州下面一个建德的小地区,我都拿地了.”朱荣斌表示.
变招： “多基因团队”、 “跟投制”
人员流失过快,几乎是所有快周转企业均面临的问题,阳光城也不例外.
“过去的这段时间,我每天都在不断面试.”朱荣斌指向门口站成一排的团队称,这些均是他近期招来的区域总、投资总及人事总等员工.
按照千亿企业的配置打造新团队,是朱荣斌的当务之急： “我们的志向肯定是跨入千亿,两千亿,甚至更多,不管我的业务现在是什么规模,但是我的人才团队,要匹配一个千亿企业的要求.”
此前不久,阳光城拟新建20个区域,并且广撒英雄帖,招聘区域总裁、人力资源总监和投资负责人. “这得到我们旧区域的积极反响,很多新区不用请新团队,我们旧团队把腿伸过去,把版图扩大.
我们的目标在17个左右,现在到位的区域团队,区域总,大概已经过半了.”朱荣斌透露,新区域的区域公司总经理来自各大知名房企,阳光城希望组建多基因的团队.
朱荣斌认为,每一家公司都有很多值得学习的地方,所以阳光城在招募新团队之时,有意识地希望来自某一家公司.分管人力的阳光城副总裁饶俊表示,阳光城引入不少来自中华万龙（中海、华润、万科、龙湖）等企业的人才.这也呼应了朱荣斌的“多基因团队”.
对于这批新招募的员工,在真正赴岗前,朱荣斌要求他们完成一份作业——对比前公司,提出希望阳光城需要改进的地方.“我这样（做）的目的,是希望阳光城在短期内,能够吸收到各家公司的优点,集众长于一身,实现我们最好的一个团队体系.”朱荣斌解释称.
除了招募各方的精英,阳光城也有意识地在内部培养年轻团队.内部人才培养计划被称之为光之子、光之翼系列.显然,朱荣斌也有意愿大胆使用年轻的毕业生、博士生等.
在人才激励方面,阳光城也已推出“阳光共赢”和“合作共赢”跟投机制.不同于碧桂园,阳光城的跟投机制,中高层和关键岗位强制跟投,且设置了一定的投资门槛,基层员工自愿跟投,集团配资最高达1:7.同时,跟投的退出机制得到优化.当项目流为正,留下自己够的钱,马上可以回本.”
闯关：第一个影视小镇落子常州
布局、人事的大变革之外,阳光城也在进行内部精细化手术.
朱荣斌表示,公司在成本还有很大的节约空间.这位中海做工程出身的经理人,自诩最擅长节约成本.他正在内部推行三升一降：提升规模、速度、品质,降低成本.“我跟我的团队说,公司就是不买土地,这个房价就是不升,只要通过我的动作,我们公司的利润就可以大幅改善.”
在负债率高企时融资,在碧桂园负责财务的吴建斌经验丰富,他表示,如果资金要求比较急,公司会做一些贷款、信托,临时半年时间过渡一下.整个股权处理完了,项目处理得差不多,就可以发债.信托、基金等成本高的融资手段只有资金很急时才会使用,而且一般都是短期.
入职阳光城后,朱荣斌将公司的名片进行了修改,将阳光城的介绍变成“世界五百强——阳光金控旗下企业”,突出自己的资本背景.阳光城的母公司阳光金控还涉猎环保、教育、物流和医疗产业.在朱荣斌看来,这些产业可以成为将来地产板块拿地的支撑.在他的拿地策略中,新增了一种方式——特色小镇.
朱荣斌表示,阳光城要跟随产业的引导,产城融合,获取土地.产业的导入就是依赖母公司涉猎的行业.
特色小镇是阳光城今年对外公布的一项战略规划.阳光城与其母公司阳光控股、北京电影学院三方达成10年战略合作关系,以影视行业作为产业切入点,计划先期以环北京、大福建等区域为起点,打造集影视娱乐、艺术创作、文化旅游、商业休闲、生活居住于一体的国家级示范小镇,并在全国核心一、二线城市通过模式复制及产业联动,发展启动10个以上影视小镇项目.
朱荣斌透露,阳光城目前第一个影视小镇已落地常州. “我们未来的目标就是打造一平方公里到三公里小城镇,在未来,我们要布置三十个.
上任仅仅两个月,朱荣斌已经制定了一套完整的发展计划,从战略到战术,面面俱到.
意气风发的朱荣斌志在把阳光城带上一个新的高度.
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参考文献：
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4、 中石化：走出石化时代 编者按1983年2月19日,、国务院发出通知,决定成立中国石油化工总公司 这年7月12日,中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行 从此,中国石油化工总公司（即中国石油化工集团公司的前身,以下简称中.
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