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关于教父张近东类论文范例 和苏宁教父张近东类自考毕业论文范文

分类:职称论文 原创主题:教父张近东论文 发表时间: 2024-03-17

苏宁教父张近东,该文是关于教父张近东类论文参考文献范文跟苏宁和张近东和教父相关本科论文开题报告范文.

对股民来说,如果错过“苏宁电器”称得上人生之憾.从2004年苏宁上市算起,要是一直持有到2009年苏宁位列中国连锁百强榜首,你获得的复合收益将达到惊人的26倍,远胜股神巴菲特.苏宁的创始人张近东,在去年还干了三件大事:买下国际米兰足球队,令苏宁线上销售突破500亿,计划打造300个VR体验馆.这位昔日中国商业奇迹的创造者,将如何布局苏宁宏大的产业未来?

小舢板起航

1963年,张近东在安徽天长出生,后随家人移居南京,自幼与奶奶相依为命.1980年,他靠着一己勤奋考入南京师范大学中文系,毕业后放弃当老师,跑到南京一家地方国企公司做文员.当年,张近东拿着55 8元的月工资,很快对工作失去了兴趣.他从小穷怕了,一眼看透这个工作没“钱“途,便跟着下海的哥哥张桂平跑业务.他装电脑、装空调、计算机,很快赚到了10万元.最重要的是,他发现大商场卖的空调只是半成品,安装是个烦.这让他看到空调和服务都能成”产品”、有商机.80年代末期,一些企业、高校已经用上了空调这种”奢侈品”.虽然最火爆的还是冰箱、彩电、洗衣机,家庭空调消费市场尚未启动,但张近东敢于烧“冷灶”,联系春兰空调成了*经销商.这个选择充满风险,但张近东认为,做事只要有60%的把握,就要坚决干.1990年,张近东辞职.他看中老东家一间200平米的门面房,琢磨着想让豪威以房租入股,却被拒绝,只好付了7万的年租金.店面装修不顺,从9月拖到12月26日才开业,让张近东极其窝火.意外的是,大冷天他竟然卖出一台空调,张近东就此认定这个叫“苏宁交家电公司”的小店必会爆火.

变局悄然降临

万事开头难,租金、装修款付完后,张近东连货款都所剩无几.但天大的事也难不倒他,店里有几台样机即可,他让客户先付款再进货,公司则、免费安装.人们没觉得这样做有何不妥,免费安装却戳中了市场痛点.张近东拿着客户的钱大肆搬货,每台空调净赚1000元.他很快发现,在南京这个“火炉城“卖空调堪比开金矿,一年下来,29岁的他已成千万富翁.资金已经不成问题,但货源不足的问题却来了.

当年,国有商场雄霸天下,他们通常4月到空调厂家订货,淡季则止.厂家也只好春夏加班加点、秋冬闲置产能,结果旺季缺货成常态.厂家想反季节生产,国有商场却不干,占用资金、库存不说,转年碰到个“凉夏”,注定血本无归.但张近东认为,别人的麻烦就是自己的机会,为了拿到稳定货源,他决定破了这个“死局”.1992年秋天,张近东在春兰、华宝等空调厂家订货会上,用颤抖的手签下5000多万反季节订单,厂家则承诺保障货源、优惠.转过年来,南京迎来大酷暑,苏宁却承诺以全市最低价倾销空调,顿时把苏宁的小店挤爆.南京八大国有商场看不下去了,他们货源少、进价高,于是在报纸上发表声明,谴责苏宁打战搅乱市场,让企业蒙羞、国家受损.他们联手逼迫厂家,企图掐断苏宁货源,厂家则坚定拥护苏宁,八大商场货源不够,打战没本钱,最终败下阵来.张近东就此信了一点——只要你准备充分,机遇从来不负你.

当年,苏宁销售突破3亿,”小舢板”奇迹般地战胜了”联合舰队”.此后几年,张近东把反季节签约这招玩到极致,成为不折不扣的”屠夫”,一举坐上了中国最大空调经销商的宝座.环顾四邻,张近东已没有对手,但很快, 场变局叉悄然降临.

连锁大棋局

苏宁的爆发赶上了空调需求的大风口,但没几年,空调厂家、品牌暴增,供不应求成了供过于求.厂家发现空调不好卖,便归咎经销商,纷纷发动”渠道革命”.1997年,春兰豪掷10亿,建成3000家连锁:美的、海尔也纷纷变脸,开直营店试水,封杀苏宁这样的“大户”.张近东突然发现,前几年还称兄道弟的厂家,转眼成了对手.苏宁今后该怎么走?铺下的销售网络怎么办?他不禁陷入了抉择.张近东始终觉得,想要创造财富,就一定要快速行动,不怕失败,跌倒了无非再爬起来.但如果一味地求稳怕输,则很难成功.形势虽然变化大,但他很快决定从批发转零售,由空调专卖转做综合家电,走连锁发展的新路.张近东还放言,三天开一家连锁店,准备开上1500家.这些提法很快引发巨大争议.当时,*批发一年能销几十亿,利润虽低,但跑去做陌生的连锁零售,能行吗?张近东对连锁经营也不是很了解,同行则嘲笑苏宁在吹牛.面对质疑,张近东的办法是不争论、埋头干.1999年底,苏宁把第一家连锁旗舰店开在了南京新街口.一站式购物的新体验,很快引领了消费新潮流.人们蜂拥而至,买彩电的顺手买了空调,买空调的捎带买了冰箱,有的干脆把想用的家电全买了…张近东眼见这一商业模式靠谱,随即开始在全国开疆拓土的征程. ”规模压倒一切,速度决定命运“,张近东开店,要的就是叉多叉快.2000年,他以南京为中心,先将整个苏浙皖连成一片:2002年拿下北京、上海、天津等一线市场;到2007年底,全国180多个城市已遍布600多家苏宁连锁店,销售额猛增至1000亿.开店速度则从2001年的40天开一家,变成2006年不到两天开家.这年,张近东到CCTV领取“中国经济年度人物“大奖,主持人甚至表示:“在这儿多占用您一秒,就少开了一家店.“足见苏宁发展神速.飞速开店,资金哪里来7外人看似大难题,却被张近东轻易开新店只需先付200 300万的年租金,有时还能分期付款,货品以厂家进场费方式折算提供.这样开店就赚钱,很快就盈利,积累出租金就能马上开新店.如此循环往复,一个覆盖全国的家电连锁销售网,就这样被张近东编织完成.高速发展、稳定盈利,苏宁拥有资本市场难以抗拒的魅力.2004年7月,苏宁电器在深交所成功上市.有趣的是,别人上市都只是象征性地敲一下钟,张近东却是狠狠地敲下去.他就是要让整个资本市场知道——苏宁来了.

“美苏”争霸

早在1999年,张近东就预言:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉.”这话当年看太狂,事后看太强,苏宁在“终端为王“的时代完成布局,拥有了强大的盈利王牌.不幸的是,比张近东更具野心的人同样也看清了这点.这其中有大中、永乐、百思买( Bestbuy),而最强劲可怕的对手,则是国美的黄光裕.1987年,黄光裕率先在北京珠市口挂出国美的招牌,2000年,苏宁在北京的第一家店方才开业.黄光裕显然将苏宁视为后来者,他霸气十足,2004年就成“胡润百富榜”首富,每提及苏宁,只是不屑地认为它是国美模式的拙劣追随者,必欲击之而后快.而张近东温情十足,谈到国美时表示,国美有很多优点值得学习,苏宁不容懈怠.人们认定,“美苏“之间必有一战.生意场不相信眼泪,心高气做的黄光裕很快让张近东知道,”兵临城下”是何种感受.2005年7月,国美南京新街口店开张,黄光裕亲临现场助阵.这是国美在一线城市的最后落子,攻取苏宁“根据地”的意味不言而喻.它不仅与苏宁旗舰店仅百米之遥,更是号称”三年不盈利”,以彻底打垮苏宁而后快.不过,黄光裕的野心是打垮所有人,苏宁、永乐、大中皆为“猎物“.在资本并购方面,黄光裕更具野火般的侵略性,2006年率先出手完成对永乐的收购,使国美与苏宁之间迅速拉开差距.从门店数量、销售收入、盈利能力看,国美都是苏宁两倍,占据压倒性优势.张近东当然不肯坐以待毙,2007年的大中并购战中,他率先出手,以30亿收购价完成谈判.但让他没想到的是,眼看苏宁和大中要签字,黄光裕却甩出36 5亿横刀夺爱,再次将苏宁甩出一大截.并购大战让张近东倍感受挫,不免检讨自己在资本运作上太过稚嫩,只能立足于将苏宁自身做精做强.

此时,黄光裕俨然已成“武林盟主”,声称要”打到苏宁与国美合并为止“.张近东则爆发出最强回应:“我们从来没怕过谁,不表达、不张扬,不等于没有能力.苏宁如果做不过国美,不用收购,我白送给你.”

终究靠自己

两家互不相让,门店竞争则更趋激烈.人们大都认为,张近东遭遇黄光裕实乃人生不幸,国美优势大定,张近东或许会成永远的追随者,苏宁被收购也只是时间问题.而实际上,这不过是人们的错觉.

2007年胡润零售富豪榜上.张近东以370亿身家首次超越黄光裕,成为零售榜首富.国美虽然拥有1200多家门店,远多过苏宁的700多家,但单店产出却落后苏宁765万元.苏宁当年的净利润也比国美多3亿,足见张近东卓越的经营能力,黄光裕并购后笑傲江湖,张近东则闷着头苦练内功.2006年,苏宁投资8000万打造新ERP系统; 2007年,又建成北京物流基地;同年,再与IBM签下3亿元信息化大单,全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化,精确到足以管理每根”毛细血管”.相对来说,完成并购的国美需要整合永乐、大中的信息系统,实际上更费劲.重金打造的物流和信息流,让苏宁更快更强,苏宁将信息系统与上游厂商对接,直接提高效率、降低成本.在这点上,张近东犹如一位耐心的马拉松跑者,他知道吃“兴奋剂”没用,踏踏实实才是关键,再加上时间与耐心,便一定会赢.机会很快来了.

2008年11月,“黄光裕案”的消息传遍全国,人们认为苏宁大败国美的良机来了.但张近东却无比沉默,既没有发表任何不利于国美和黄光裕的言论,也没有联合供应商实施打压.他紧急开会,告诫员工要谨言慎行 ”不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上.”张近东的儒雅之举,赢得了人们的盛赞,同时令人大感意外,而另一种说法则认为,张近东打压国美没有丝毫益处,”美苏”的供应商高度重台,国美崩溃势必让供应商浮现大面积坏账,反过来会收紧对苏宁的账期.张近东的做法充满智慧,既保护了家电连锁行业不受冲击,叉赢得了儒雅厚道的盛名,实属难得.张近东成为这场残酷竞争的最终赢家,苏宁股票当月大涨30%,但他似乎并不高兴:“好像别人跌跤了,我们才跑第一.我觉得企业发展不能乘人之危,最终还是靠自己.”

“笨”苏宁

张近东知道,经济低潮固然可怕,但优秀的企业从来都敢于逆势而起.他不是没抓住转型电商的大风口,但昔日线下的成功难免成线上的障碍,令苏宁陷入“左右互搏”的困境.此外,线下的损失很确定,线上的盈利却不确定,苏宁苦痛的尽头在哪里,一时谁也看不清楚.张近东则坚持着对未来的看法,那就是发展线上线下、相互补充的零售业态,为此,他不惜将公司更名“苏宁云商”,打算奔着020模式走到底.理论上,苏宁020模式大有可为.有人设想,苏宁实体店可转型为社区服务中心,可以边卖电器,边帮着办缴费、收快递,提高用户黏性.然而,人们普遍认为苏宁缺乏“互联网基因”.因为“笨”,所以苏宁的成本很难下来,张近东认定电商成本并不低,好的供应链、后台、物流都需要大投本,不卖假货、老实纳税更难盈利,而苏宁易购一开始就带着线下规范经营的基因,结果老实孩子总吃亏.

国家在电商领域的立法需要一个过程,所以作为政协委员的张近东少不了交提案,像电子、信息安全、加强电商征税、打击假冒伪劣、推动绿色物流等等提了不少,结果却引发非议.这种做法算商战吗?显然也算.但不法电商能盈利、守法电商却亏损,这其实没道理,对社会和消费者也没好处.守法是公平竞争的基础,电商领域其实需要更多的“阳光提案”.

执着、踏实的张近东不热衷投机文化,只相信劳动、积累创造的价值.苏宁转型虽难,但在2014、2015年重获增长,收获了8亿的净利润,线上线下订单都大幅增长.这对于不追热点、不造概念、苦练内功的苏宁来说,更显可贵.张近东则将心得归纳为 “看得清趋势,耐得住非议,找得到路径.”

至于苏宁购买江苏舜天、意大利国际米兰等足球队进军体育产业,打造VR平台,涉及消费金融等等,不过是张近东继续为苏宁无限可能的未来布子.有时,人们根本看不懂他究竟在干什么,他的性格就是这样,行事犹如巨人,不动则已,真正迈出大步时,便会震动山河.

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参考文献:

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