论文论管理者应具备的素质和能力，本文是论管理类论文如何写与管理者和素质和能力方面本科毕业论文范文.
摘 要：管理者的职责是为公司攻难关,创业绩,争效益,管理者作为公司的骨干和领头羊,是所有员工的标杆.如何选拔一个合格的管理者,是人力资源管理者和经济师需要认真研究和对待的工作.文章从理论和实践工作相结合,探讨了管理者应具备的素质和能力.
关键词：管理者品德 作风 人格 能力
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）06-267-02
一、严守两大资格底线：品德和作风
在选拔和任用管理者时,有的企业很强调能力,似乎管理者能力的光环可以掩盖一切.其实,能力固然重要,但能力必须建立在人品的基础上,才能正面发挥出来.一些成功的公司,往往会把品德和作风作为任用管理者的两大资格底线.品德作为一种职业道德,这是任用管理者的最起码底线.
杜邦公司一直把职业道德作为管理者必须遵守的一条铁律.加入杜邦公司的每个员工,尤其管理者,入职后的第一件事就是接受HR部门关于杜邦公司职业道德规范方面的培训.特别是对一些敏感部门,比如研发部、采购部等,杜邦公司更是将道德规范的细则制定到极致.每年年终,管理者都要接受评估,以审查管理者是否有违反杜邦公司职业操守方面的行为.
杜邦公司曾发生过这样一件事：一位实验室管理人员,为了让实验报告“好看”一些,对数据做了一点小改动.或许这点改动并不会影响到产品的研发与生产等环节,但杜邦公司是坚决不容许的,结果那位实验管理人员被解职了,因为公司不能确定他未来是否会有其他方面不诚信的表现,这便是职业道德操守的问题.
此外,杜邦公司的内部网站上还专门设置了一个专区,供员工尤其是管理者学习职业道德操守,并通过不断更新专区中的内容让管理者反复学习,反复强调自己的职业道德操守.
笔者所在的任职单位是民营建筑公司,虽然行业不同,对职业道德操守却一样应当引起重视.建筑企业最关键的部门之一是采购部门,采购管理人员必须首先具备廉洁的品质,这种品质加上出色的采购能力,才是一个优秀的采购管理人员,能实实在在为建筑企业节省采购成本,同时保证采购产品的质量,也为建筑质量打下坚实的基础.作为公司的HR部门,需要学习杜邦公司的职业道德规范方面的培训,针对采购岗位还应加强礼貌的素质培训,采购管理人员虽然在买卖方面占有主动地位,但对供应商的态度,必须公平互惠,甚至不耻下问、虚心求教,不可趾高气扬、傲慢无礼.
任用管理者的另一条资格底线就是作风.管理者作为公司的骨干也是所有员工眼中的标杆,管理者的一言一行都会受到员工的关注,如果管理者的作风存在问题,将会在公司内产生恶劣的影响.
在深圳正威国际集团曾出现过这样一件事：旗下某事业部中有一位人资主管,硕士学历,在公司负责企业文化建设,工作做得有声有色,其编写的内部期刊获得了集团总裁的赞赏,原本很有发展前途.但他有个习性：爱睡懒觉、爱早退.有一年年底,集团公司评选年度优秀员工,那位主管的上司推荐了他,他被评为公司年度优秀员工之一.但这事很快有人反映到集团总裁那里,并说：“该主管每月迟到、早退二十多次,如果这类人员都成了优秀员工,那是不是鼓励大家以后都学他那样？”集团总裁高度重视,指示彻查此事,将该主管当即免职,其上司等好几个经理、总监级管理者也因牵连而被撤职.
所以,品德与作风是管理者的两大资格底线.管理者的能力是可以培养的,而品德与作风却是人的本性.品德与作风过硬的管理者,把能力培养起来,就能称为出色的管理者；相反,如果管理者的品德与作风存在问题,则很容易成为公司的害群之马,往往能力越强,职位越高,危害就越大.
明代思想家吕新吾在《语》中也说“深沉厚重,是第一等资质；磊落豪雄,是第二等资质；聪明才辩,是第三等资质.”换言之就是“人格、勇气、能力”.吕新吾希望居人之上者兼备以上三个资质.这三个资质如果按顺序排列,就是人格第一,勇气第二,能力第三.
二、管理者的真正价值：为了攻难关
企业界常常流传一种说法：一线紧,二线松,三线肿.意思是工作在一线的基层员工,人手紧、工作忙；处在二线承上启下的中层,主要起上传下达的作用；三线的高层管理者,数量多,工作少,管理层显得很臃肿.
在企业里,原本是管理层级越高,责任就应越大,工作就应当越紧张；而在不少企业里却是相反的,一线员工整天忙于各种业务；而管理者却是级别越高,工作就越轻松.
管理者作为公司重金聘来的骨干人才,不是用来摆设的,而是用来攻难关的.传统的那种管理者在办公室坐阵,由基层员工去攻难关的做法是不对的,毕竟基层人员的力量有限,只有在部门负责人的亲自组织带领下,才能形成一个富有战斗力的团队.公司的许多工作,必须由管理者带头攻关,才可能把难关攻下.
在许多公司里,主管级管理者往往都是固定在一个业务岗位上,长期负责某一项业务,例如公司的招聘主管就一直负责招聘工作,培训主管一直负责培训工作.让一个主管专门负责一项业务,的确能把工作做得比较专业,但这种把岗位固化的用人方式,会引发许多管理问题.
最重要的一点就是会导致公司主管们技能受限,以致很难往上升迁.因为主管再往上就是经理级岗位,经理作为部门负责人,往往要求职业技能非常全面.如果主管的技能仅仅局限在某个业务模块上,他是很难跨越到公司经理级岗位上去的.
解决这一问题的有效方法就是岗位轮换.岗位轮换是指企业根据事先制定好的计划和期限,让员工（管理者）轮换从事若干种不同岗位工作的做法,以提升他们的综合技能.岗位轮换已成为企业有效培育人才的手段之一,许多一流企业都在集团内部以及与各子公司之间实施岗位轮换.华为公司为了激活人力资源,专门建立了轮岗制度,并且明确规定：中高级主管,岗位必须轮换.华为公司正是通过岗位轮换制,以非常低的成本为华为培养了大量优秀的复合型人才.通过一套简单、灵活的轮岗机制,为华为公司培养出诸多具备跨专业、跨行业、跨文化等方面知识与经验的高端管理人才,从而让华为公司拥有强大的人才优势.另外,让主管们定期进行岗位轮换,还有一个好处是可以避免山头主义.如果一个主管在某个业务系统做久了,就会形成他自己的势力圈,这样一来,部门内部可能就会形成若干个势力范围,各自为政、条块分割,非常不利于公司运营管理.而如果主管人员定期轮换,就能有效打破这种山头文化.
三、用智慧调动员工的积极性
举一个美国海军的著名管理例子.迈克尔·阿伯拉肖夫是一名能够创造传奇的军官,他与导弹驱逐舰“本福尔德号”的故事早已在美国海军内外成为传奇.和所有的管理者一样,这位舰长喜欢“追求卓越”,善于吸收,他的目标非常明确：不断超越自己,让“本德尔德号”成为太平洋舰队最优秀的舰艇.
当他接任舰长的时候,这艘舰艇配置有当时美国海军最为先进的装备,可令人遗憾的是,这些不菲的重量级装备并没有发挥其应有的作用.
当上舰长之后,阿伯拉肖夫立刻意识到了,要想改变这种情况,他必须首先改进自己的领导水平.在短短的的二十几个月里,阿伯拉肖夫为美国海军造就了一支充满自信、同舟共济且极富责任心的团队.在这个过程中,他最常用的口号就是：这是你的船！
阿伯拉肖夫深得管理精髓,他的管理方略可以用一句话来概括：确立目标,然后从执行者的角度考虑问题.通过不断与水兵沟通,他让每个人都更加清楚地了解到了“本福尔德号”的目标,以往散漫无度的水兵很快学会了遵守纪律.
在设身处地为他人着想方面,阿伯拉肖夫具有同样的“野心”：通过聆听水兵们的需要,他帮每个人确立了自己的方向,他让每个人都干劲十足.
建筑施工企业也好,其他行业也好,管理是相通的,任何一个管理者都应有品有德有才,追求高质量的管理水平,才能有效管理好员工,毕竟人才才是一个企业的灵魂.企业应多为管理人员提供工商管理学习的机会,用理论充实大脑,学习各种成功管理的案例,才能结合本企业的实际管理现状分析、解决管理存在的问题.
参考文献：
[1] 刘祥亚.用老板的思维做员工因为这是你的船[J].高级经济师,2013（48）
[2] 唐军.《人格与人事决策理论》在人力资源管理中的应用[M].首都经济贸易大学出版社,2012.4
[3] 尹剑峰.任用管理者的五个要点[J].企业管理,2017（2）
（作者单位：浙江耀兴建设有限公司 浙江杭州 310000）
（责编：李雪）
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参考文献：
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