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有关财务共享大学毕业论文范文 和已建立共享服务中心企业分析财务共享和智慧财务的十问十答类大学毕业论文范文

分类:职称论文 原创主题:财务共享论文 发表时间: 2023-12-24

已建立共享服务中心企业分析财务共享和智慧财务的十问十答,该文是有关财务共享论文范文资料和十问和智慧财务和共享类电大毕业论文范文.

文/ACCA 中兴财务云 GE

根据ACCA(特许公认会计师公会)与中兴财务云、通用电气(GE)全球运营联合开展的“2017中国共享服务领域调研报告”显示,此次调研一共收到398份有效问卷.在受调研企业中,54%的企业已经建立了共享服务中心.在受调研企业中,中国国有企业占36.2%,外资跨国企业占26.9%,中国民营企业占23.9%,中外合资企业占9%.

从受调研企业的行业分布来看,受调研企业分布在16 个行业,其中占比最高的依次是制造业(20.9%), 金融行业(11.8%),工程建筑及房地产行业(10.8%).

调研发现,规模百亿以上的企业,有更强的动力建立共享服务中心.在年收入超过500亿人民币以上的受调研企业中,76.8%的企业建立了共享服务中心;在年收入100亿-500亿人民币的受调研企业中,75.0%的企业建立了共享服务中心;在年收入100亿人民币以下的受调研企业中,这一比例下降到了38.1%.同时,在已经建立共享服务中心的受调研企业中,规模越大,采用共享服务模式的企业数量也呈增加趋势.

全球化企业更有动力建立共享服务中心,来防范国际化经营过程中的风险.调研发现,建立共享服务中心的全球化企业比例大于仅在中国大陆地区开展业务的企业.在已经建立共享服务中心的受调研企业中,58.6%是全球化的企业.

已建立共享服务中心的企业分析

一、总体情况

受多重因素影响,选择建立单一或多个共享服务中心的企业各半.企业建立共享服务中心时,可以选择建立唯一的一个共享服务中心,或者多个共享服务中心.多个共享服务中心,或服务职能不同,或服务对象不同.

调查结果显示,在已建立共享服务中心的受调研企业中有55.8%的企业采用了单一中心模式,44.2%的企业采用了多中心模式,外资跨国企业普遍建立了多个共享服务中心,与服务对象时区、语言、文化的接近是其中的首要驱动因素.采用多中心模式,可以降低语言、时差等因素造成的地理障碍及文化差异.

除了上述几种驱动因素之外,在与领先实践企业的访谈中,有共享服务中心的管理者提到,在建立共享服务中心之初,是否建立唯一的综合共享中心,一个具有影响力、可以领导不同团队的领导者十分关键.在共享中心筹建初期的1-3 年内,需要业务财务与业务人力资源等提供支持与配合,以完成大量流程优化及变革协同.此时,在同一个领导者的领导下建设共享中心,推行会比较顺利.否则,综合共享中心的建设就会困难重重,这时,比较适合的方式是建立多个共享服务中心,各项职能分别共享.

中国企业共享服务中心的人员规模一般在百人以下.共享服务中心的人员规模从某种程度上反映共享服务中心整体规模的大小.在受调研企业中,30.2%的企业共享服务中心人员规模在50人以内,34.0%的企业人员规模在50-100人之间,24.7% 的企业在100-500人之间,仅有11.1% 的企业人员规模在500人以上.相比外资跨国企业,中国企业(包含中国国有企业、中国民营企业)的共享服务中心整体规模较小,人员规模在100人以上的比例为25.2%,而在外资跨国企业中,这一比例为48%.

半数以上中国企业的共享服务中心为近三年内的新设中心.受调研企业中,73.5%的共享服务中心持续运营时间在5 年以内,43.7% 的共享服务中心持续运营时间为1-3 年.中国企业的共享服务中心持续运营时间在3年以内的比例为56.5%.其中,2013年,“一带一路”国家战略的提出,激发了中国企业的海外扩张和全球布局,同时也进一步激发了中国企业建立共享服务中心、控制全球化经营风险的热情.

更加灵活地应对业务扩张及市场波动是企业建立共享服务中心的首要初衷.在领先实践企业的访谈中,一位共享中心的管理者提到,共享服务中心设立的初衷旨在加强总部的管理,实现流程标准化.十余年前,该企业开展全球业务的收购,为了实现中国总部对海外业务的集中管理,企业着手建立共享服务中心.

另有共享中心的负责人提到,建立共享服务中心的意义远不止于单纯的成本节约,其根本目的在于,加强管控、提升工作效率,获得最有效、最全面、最客观的数据(包含报告数据及财务大数据),这些对于企业整体管理将大有裨益.但在共享服务中心的实施过程中,企业仍然会遇到各种阻力.访谈中也有管理者提到,在建立共享服务中心之初,或者共享服务中心尚未形成规模经济时,其降低成本的效应其实并不显著,甚至可能还会产生额外的投入.因此,说服高层管理者接纳共享服务是相当困难的.

在管理结构上,中国共享服务中心的汇报关系普遍面向财务职能部门.调查结果显示,大部分财务共享服务中心设立为财务部门的下属组织.在外资跨国企业的共享服务中心中,多个共享服务中心总负责人也是主要的汇报对象(29.3%).而中国企业的这一比例仅为9.6%,这与外资跨国企业建立共享服务中心普遍采用多中心的模式也是相关的.

二、选址分析

中国共享服务中心的选址集中于北上广深等一线城市或地区,并逐渐向成本较低的二、三线城市或地区转移.建立共享服务中心,选址是非常重要的决策.调查发现,63.7%的共享服务中心建立在北上广深等一线城市或地区,这些城市具有良好的基础设施条件、地理位置及人力资源优势,这些为企业提供高水平的共享服务奠定了基石;但是随着一线城市的人力成本、运营成本不断攀升,企业也开始选择在成本较低的二、三线城市或地区建立共享服务中心,如西安、成都、苏州、天津等.

与总部沟通的便利性、劳动力的可获得性与受教育情况,是共享服务中心选址时首要考虑的关键因素.

在建立全球共享服务中心的选址问题上,有共享中心的管理者认为,与印度相比,中国更有潜力成为全球共享服务中心的所在地,企业选择在中国建立共享服务中心会更有优势.主要原因有三个:

1、中国从90年代便开始大量培养人才,可以提供高素质人才资源,人才的自我驱动能力和语言能力也逐渐增强;

2.人才的管理成本较低;

3、伴随着RPA(机器人流程自动化)、AI(人工智能)等高科技技术的出现,标准化作业可以通过机器人实现.这种情况下,共享服务中心将更需要高端人才,而中国在这方面更有优势.

三、业务分布

中国共享服务中心的业务范围集中于与管理决策相关度较低、交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程.此次调研中,我们定义了13 项共享服务中心的业务范围,其中受调研企业共享服务中心的现有业务范围,排在前五位的是:费用报销(93.0%)、应付账款(82.8%)、总账管理(81.4%)、应收账款(80.0%)及资产管理(66.0%).这几类业务均属于财务核算类业务,是共享服务中心发展过程中形成的典型业务,最易实施;此外,财务管理领域的资金管理、税务管理、成本管理、预算及预测、管理报告等也逐渐被纳入共享服务中心的业务范围.

中国的共享服务中心主要服务于本企业/集团在中国大陆地区的业务.在对共享服务中心服务区域的调查中,我们发现49.8%的受访者所在的共享服务中心服务于本企业/集团在中国大陆地区的业务,20.0%为全球服务中心,19.0%为区域服务中心,仅有11.2%的企业建立的是国内地区性服务中心,服务于国内某地区的业务.受调研企业共享服务中心的主要服务对象是中国大陆地区.

四、人员管理

相比外资跨国企业,中国企业的共享服务中心员工稳定性较高.受调研企业中,52.6%的共享服务中心年度人员离职率在10%以下,34.0%位于10%-20%之间,13.4%的人员离职率超过20%.有效的人员管理对于共享服务中心的成功实施发挥着举足轻重的作用.在未来,共享服务中心的管理者应该聚焦于如何采取措施,吸引并留住人才.在领先实践企业的访谈中,在人员培养上,采用积分制的管理方式.通过参加培训、创新项目、知识分享以及取得专业资格证书等,员工可以获得积分、奖金、职位晋升、轮岗机会等多种形式的奖励.通过岗位轮换,员工可以不断拓宽自身的知识面,将有更大的机会进入后备人才池.采用这一管理模式,该企业的共享服务中心的人员流动率降至10%.相比中国企业,在外资跨国企业的共享服务中心中,年度人员离职率相对较高.

为员工提供明确的职业发展通道最受共享服务中心管理者的关注.在共享过程中,财务人员发挥着至关重要的作用.有共享服务中心的管理者认为,财务人员扮演的角色应该为:首先“由繁入简”,财务人员应当跳出原有框架,不局限于流程简化,而要思考何种流程没有价值、存在缺陷、甚至可以抛弃;其次“由浅入深”,财务不再局限于提供报表等传统职能,财务人员应从多方面思考如何为企业创造价值;最后“抓住每一次改变的机会”,财务共享实施过程中必然会涉及变革管理,对于财务人员而言,与其空谈变革,不如抓住每一次改变的机会,这对于企业把握发展机遇至关重要.

在实施过程中,共享服务中心应建立完善的人员管理体系,制定有效的激励方式及绩效考核指标,为员工提供科学明确的职业发展道路, 并定期进行有针对性的员工培训,保证人员具有一定的稳定性和适当的流动性.针对共享服务中心人才的培养,一位共享服务中心的管理者分享了成功的实践经验:制定明确的人才培养计划;与专业院校建立合作关系,以保证共享服务中心有丰富的新鲜力量注入.

流程优化、流程管理、共享服务中心运作等是共享服务中心的员工亟需拓展的知识领域.共享服务的实施带来对传统财务人员的转型需求,同时,员工能力和技能的不断提升对共享服务中心绩效的持续改进也至关重要.在领先实践企业的访谈中,一位全球共享服务中心的管理者提到,最需要的人才能力是语言能力,比如英语及小语种;其次是文化理解能力,全球化的共享服务中心为不同国家的员工提供服务,了解对方国家的文化极其重要.

五、运营管理

服务质量是中国共享服务中心绩效衡量的重要标准,现阶段共享服务中心更关注运营质量而不是运营成本.从共享服务中心业绩表现的衡量方法上看,高达80%以上的受调研企业将业务处理质量、业务处理时效、服务满意度作为衡量标准;业务处理成本的占比偏低,为45.1%;仅有8.8%的企业关注盈利水平.一方面,共享服务中心的实施始于客户需求,目标是提高服务水平,因此服务质量是其绩效衡量的重要标准之一.现阶段的共享服务中心更关注于运营质量而不是运营成本.

在大型集团的共享服务中心,可以通过质量中心等拥有专业资源的机构对共享服务的业绩进行衡量,发现并解决问题.但对于规模不大的中心,保证服务的质量是一项挑战.

中国企业的共享服务中心多为成本中心,未来会向以市场为驱动的、相对独立的利润中心转化.传统的财务、人力资源等部门不直接对外提供服务,不产生收入.在这类职能向共享服务中心迁移的过程中,其定位也逐渐发生着变化.53.3%的受调研企业的共享服务中心仍定位于成本中心,未向服务对象收取费用或者进行内部结算,这类共享服务中心旨在通过集中,实现组织效率及成本降低.与此同时,有15.6%的受调研企业表示向服务对象收取费用,29.2%的企业与服务对象实行集团内部结算.未来的共享服务中心应该是以市场为驱动的、相对独立的组织机构,并由成本中心向利润中心转化.

与中国企业相比,外资跨国企业的共享服务中心更多地选择向服务对象收取费用,该比例为25.7%,与服务对象实行集团内部结算的比例为45.9%,而在中国企业中,向服务对象收取费用的比例为8.0%,与服务对象实行集团内部结算的比例为20.4%.

中国共享服务中心普遍未与服务对象签订服务水平协议,或虽已签订服务水平协议但未与收费标准挂钩.服务水平协议(Service-Level Agreements,SLA)是共享服务提供者与使用者之间,针对使用者最低可接受的服务水平、服务范围、收费标准等进行谈判达成的正式合同或协议.受调研企业中,58.1% 的共享服务中心未与服务对象签订服务水平协议,或不了解服务水平协议.同时,已签订服务水平协议的共享服务中心中,半数以上企业未将服务水平指标与收费标准挂钩.

其中,向服务对象收取费用的共享服务中心普遍都与服务对象签订了服务水平协议.服务水平协议有助于共享中心清楚地认识顾客的需求,不断完善服务水平协议将促进共享中心以低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务.

六、实施收益

共享服务中心在业务处理标准化、加强总部管理与控制、形成企业数据中心方面取得了良好成效.71.2%的受调研企业表示通过实施财务共享服务,实现了各地业务处理标准统一、方便总部管理和监控;70.2%的企业认为共享服务提高了工作效率、促进了业务处理流程标准化;42.8%的企业认为通过实施财务共享,有助于形成企业数据中心,为经营决策分析提供数据基础.

在实践企业访谈中,多位共享中心的管理者提到,实施共享服务,有助于形成企业的数据中心.共享服务中心可以根据管理者的需要迅速反应,提供多维度的数据支持.在建立财务共享中心之前,这些是不可能实现的.

七、未来展望

在未来,共享服务中心将日益智能化,并向数据共享中心、云服务中心的方向发展.为了提高运营效率,领先的共享服务中心已经进行了自动化、智能化等领域的探索,如机器人技术的应用、信息系统架构的重构等,以实现数据的互联互通及流程自动化.

职能多样化是共享服务中心的未来发展趋势.共享服务中心不仅仅局限于财务领域,非核心业务领域如人力资源、供应链/ 采购、信息技术、销售/ 市场支持、客户服务、法务等都可以实现共享.受调研企业中,39.5%已将信息技术纳入共享服务中心,35.3%实现了人力资源的共享;而法务、销售/ 市场支持的职能实现共享的比例较低,分别为16.3%及14.0%.整体上看,受调研企业的共享服务中心普遍以单一职能为主.

我们发现,中国企业的共享服务中心大部分积极实践财务或者人力资源领域的共享.有少数外资企业已经进入了多职能共享服务阶段,除了已有的财务及人力资源运营,还有商务运营、供应链运营、法务等共享职能.

全球复杂的政策及法规环境是共享服务中心在向GB S 模式发展的过程中面临的最大挑战.在共享服务中心向全球多职能共享中心发展的过程中, 面临着一系列挑战,8 0 . 0 %的受调研企业认为全球复杂的政策及法规环境是最大的挑战,为共享服务中心的全球化带来了重重障碍.此外,多文化带来的管理压力,语言、时差、距离带来的沟通障碍,跨职能领域带来的管理挑战等都是共享中心面临的重大挑战.

尽管前路漫漫,中国共享服务中心仍然会向更创新、更拓展的GBS(Global BusinessService)模式发展,实现共享服务中心的全球化,将价值链的辅助活动集中起来,使其所提供服务业务的广度、深度、灵活度得到拓展.

延伸 :未建立共享服务中心调研分析未建立共享服务中心的企业更青睐于首先实施财务共享服务.调研发现,在未建立共享服务中心的受调研企业中,61.8%的企业计划在3年内建立共享服务中心,77.0%的企业计划在5年内建立共享服务中心.在财务领域首先应用共享服务模式,仍然是大部分企业的选择.在未建立共享服务中心的受调研企业中,71.0%的企业计划建立财务共享中心,35.5%的企业计划建立多职能共享中心,超过20%的企业计划建立供应链/ 采购共享中心与人事共享中心.

在访谈中,有企业的财务管理者提到,在建立共享服务中心的初期,规模较小,企业愿意为其投入的资源相对有限,因此共享服务项目会受到来自各方面的约束.一般企业都会选择首先实施财务共享,并逐渐进行采购、人力资源等其他职能的共享.从财务转型和加强集团管控的角度来看,亟需借助财务共享这个工具.共享服务的实施,为企业建立战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的体系提供了基础,助力企业实现财务转型.

(本文节选自《2017中国共享服务领域调研报告》)

财务共享与智慧财务的“十问十答”

文/中兴财务云

关键词:职能Q1:站在企业角度考虑,共享中心应当纳入哪些职能?

A:这是一个经常性会被问到的常规问题,即究竟共享中心中会设立什么样的职能.通常情况下,财务、人力资源、信息技术这些职能会被纳入共享中心;但近年随着共享中心的不断发展,我们也发现新的职能正在被企业纳入,比如我们所称的REFM职能——物业设施管理,采购与供应链,与行政相关的其他职能.

Q2:纳入职能的主要考虑因素是什么?

A:关于纳入职能的考虑因素,这可能因企而异.有些企业是想简化流程,进行标准化生产、有些是政府推动驱使、有些则是驱动业务变革.

Q3:从全球业务角度来看,您觉得中国有优势成为全球共享中心选择地吗?

A:拿中国与印度相比,中国很有潜力成为全球共享中心,或者说企业选择在中国做共享中心会有优势.主要原因有三个,一是中国从90年代便开始大量培养人才,可以提供高素质人才资源.这些人才的自我驱动能力和语言能力也越来越强;二是管理人才的成本比较低;三是现在许多高科技技术如RPA、AI,可以把印度人擅长的简单的东西用机器人替代.在这种情况下,未来将会更需要高端人才,而中国在这方面更有优势.

关键词:财务

Q4:财务共享可以推动很多价值创造,目前取得最有效的成效是什么呢?

A:对于每个企业而言,建立财务共享中心的目的和期待不尽相同,但以下三个成效是企业普遍认可的:一是提高工作效率,促进流程标准化.原来的财务像是“农业革命”,只要愿意花时间耕种自己的土地就能获得收获,成为好农民.而现在的财务共享中心就像是突然之间拥有了一大片土地,靠自己的技术耕种已经没有办法了,必须得用到机器来处理一些流程化的业务.仔细研究正在做财务共享中心的企业不难发现,许多企业都是达到了一定的临界点,比如拥有财务人员数量、企业规模等临界点,在该点上企业已经不足以同时保证质量和成本了.因此,企业采用工业化方法将财务流程化以达到保证质量和降低成本的目的,即建立财务共享中心.在这一过程中,越来越多的企业发现,建立财务共享中心是一个提高竞争力的必然选择;二是提升数据的清晰度和利用率,但本质上这与大数据是两码事.马云利用了大数据技术,创造性看到数据背后的信息,从而产生新的数据,如个人信用状况.但共享服务中心这个平台更侧重于如何将既有的财务、业务数据进行整合,并清晰化、简洁明了呈现出来,从而帮助企业做后续的经营决策判断;三是财务共享中心有助于各地业务处理标准统一,方便总部管理和监控.

Q5:全球共享中心对各地区的风险管理是否应该标准化?

A:要注意,每个国家的监控水平是不一样的,财务共享中心应当依据不同国家的监控水平设立风控水平,哪怕财务共享中心的客户是企业内部部门.财务共享中心不能脱离它服务的对象,首先要判断内部客户的需求;其次,对内部客户所处的国家和风险水平做一个评估;最后,根据风险评估不同的风控水平.

Q6:财务人员可以在共享过程当中扮演什么角色?

A:一是“由繁入简”,共享服务说到底还是靠团队来做的,作为财务人员应当跳出原有框架,不能局限于考虑如何简化流程,而要考虑何种流程是没有什么价值的、有缺陷的,甚至可以抛弃掉的;其次是“由浅入深”,现在财务已经不是传统提供报表的职能了,我们从多方面思考提供价值创造的可能性;最后是“抓住每一次改变的机会”.财务共享实施过程当中必然会涉及到变革管理,对于财务人员来说与其空谈变革,不如抓住每一次改变的机会,争取每一天做一些小小的改变,这对于抓住发展机遇也是至关重要.

关键词:人才

Q7:智慧财务对原有的人才将会面临什么样的挑战?

A:转型过程中,我们会逐步采用高科技,比如RPA,导致运营人才需求大幅下降.那么,对于员工来说,他们会面临转到其他岗位或者离职的风险.对于企业来说,裁员也是很艰难的抉择和烦恼,我们希望各种能力需求可以和企业人才储备的能力相协调.

Q8:共享服务中心需要哪些人才?

A:目前,共享服务中心的确面临着人才能力缺口问题.对于共享服务中心,首要的能力是语言能力,英语以及小语种;其次,便是文化理解能力.当为其他国家提供服务时,知晓对方国家的文化、处事风格极其重要;最后,我们也很看重员工的工作态度.一些员工特别是新生代员工的自我评价和实际工作表现存在一定差距,希望员工能够认真完成接受领导分配的任务,切实提高自己的工作能力.

关键词:技术

Q9:谈到在RPA、人工智能方面的探索?

A:为了提高效率,GE采用机器人技术进行数据自动化处理,应付帐款处理周期缩短了70%.中兴通讯强调统一的信息系统平台,以实现数据的互联互通和流程自动化,例如易商旅、易补贴、易采购等系统和APP的应用,提高了端到端流程的自动化程度.麦当劳在15年底时便开始采用POC技术,在不同的环境下进行测试何种功能可以应用到公司.目前,麦当劳在运营和财务方面采用机器人技术,也在考虑用机器人技术与供应商、客户进行对接以优化手机支付的流程.未来,麦当劳会考虑应用RPA技术来优化各项流程,建立大数据分析所需基础组织以便进行商业洞察分析.

Q10:财务人员会被人工智能、机器人技术完全取代吗?

A:RPA并不能做所有的事情,只是优化流程的方式之一.未来的生态系统应当是RPA结合其他的技术,比如平台系统、ERP或者其他系统.

括而言之:该文是关于对写作十问和智慧财务和共享论文范文与课题研究的大学硕士、财务共享本科毕业论文财务共享论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.

参考文献:

1、 企业财务共享服务中心建设的风险和控制 【摘要】财务共享服务中心与企业管理密切相关,有利于促进企业健康稳定的发展 对此,文章首先对财务共享的含义进行了介绍,然后对企业财务共享服务中心建设过程中的各类风险因素以及控制对策进行详细探究,可供参考.

2、 大数据时代企业财务共享服务中心构建 大数据时代企业财务共享服务中心构建探讨陈燕红(四川汇维仕化纤有限公司,四川自贡643000)摘要随着企业规模扩大以及业务种类不断增加,通过提升内部管理质量、实现协调均衡发展来提升企业综合竞争实力与业务.

3、 文化传媒企业财务共享服务中心的构建策略 财务共享服务中心在近几年呈现出高速发展的态势,越来越多的企业得益于其所带来的规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率的提高和企业核心竞争力的上升 随着集团企业的不断发展壮大,效益效率发展规划瓶颈凸显,.

4、 企业集团财务共享服务中心的优化 一、引言对于集团企业来说,由于规模相对较大,内部的会计主体众多,为了进一步提升企业集团总公司对于内部会计主体的控制能力,很多集团企业在内部建立了财务共享中心,通过对集团财务管理流程的优化再造,实现财务.

5、 财务共享服务中心在我国企业集团中的应用 一、引言当前,国内外宏观经济瞬息万变,给我国企业集团带来更多挑战 随着企业集团规模和业务范围的扩大,传统核算型的财务管理模式已不能满足企业可持续发展的实际需要 现代企业集团要在复杂市场竞争环境下发展,.

6、 建筑施工企业项目管理中财务共享服务中心的作用 摘要财务共享服务中心有利于建筑施工企业实现集中化的财务管理,为企业的健康、标准化发展创造良好的条件,并有效提升财务管理水平 文章简述财务共享服务中心的主要优势,并探讨了其在企业项目管理中财务共享服务中.