论文*商的价值就是给厂家带来市场深度，该文是有关带来论文范文文献与*商和价值和深度相关论文范文文献.
从功能和定位上来看,*商的主要职能是连接经销商和厂家之间的纽带,起到联接和沟通的作用.随着市场的细化和发展,*商所发挥的作用越来越弱,厂家对*商的重视程度在逐步减小,经销商与*商之间的矛盾在持续增加.以前,由于国美、苏宁销售得更好,但是随着京东的发展,渠道的作用在减小,部分厂家开始忽略*商的作用,因为渠道占比在减小.
在厂家和经销商的沟通上,如果出现市场增长不好的情况,基本上会认为问题出现在*商身上,是*商没把市场拓展和渠道建设做好；而*商也会怨声载道,认为厂家支持力度和政策不足,特别是其他渠道的挤压下,导致市场难以开拓.在这种情况下,我作为从业多年的参与者,管中窥豹,从自身角度谈谈对这种现象的理解.
充分发挥最后一公里的作用
厂家在多年的发展中,已经建立了完善的销售体系和成熟的市场渠道,认为经销商只要掌握在自己的手中,厂家的作用和地位就很强.随着市场形势的变化,因为销售额和任务完不成,*商的位置逐渐开始岌岌可危.从全国范围看,凡是线上冲击大的地区,*商价值的萎缩就更严重,于是,很多*商开始出现跟不上节奏的现象,面临退出或者是转型的问题.我们发现一线城市的*商在退出,二三线城市相对好些,因为线上冲击没那么大.
目前厂家对*商投入的资源逐步在减少,对*商的信任和支持也在持续降低,使得*商的利益减少,主观能动性也在下降,*商归属感差.尤其现在,为了应对出现的挑战,很多厂家认为找大*是一种模式,但如果只是数量上的变化,没有质量上的优化,由以前的多个*商,变成现在一个*商,不可能从根本上改变市场面貌.尤其是这种调整对于那些靠渠道兴盛起来的品牌影响会很大.
而作为*商,如果被动的任由市场衰落下去,最终肯定会被厂家抛弃,要开拓创新,打开出路.矛盾重重是肯定的,但也要不断的刷新、创新.事物的发展由矛盾决定,矛盾有内因和外因,内因起决定作用,外因起辅助作用.当自我认知达到一定程度,对环境的依赖就不那么大,无论是应对内因还是外因,都会有一定的主动性.我做家电二十七年,就是靠主动来发展自我,不断的颠覆自我,有勇气,才有希望,才能发展.
不可否认的是,种种环境变化增加了*商的市场操作难度,十几年积累下来的矛盾,让*商在原有的模式中已经喘不过来气,如果想生存,必须冲破原有旧的模式,创出新模式.通过模式的转型甚至颠覆,寻找到合适自己的出路.那么*商在新环境下,新的价值点在哪里呢？如何让厂家离不开你呢？我个人认为首先要发挥自身优势,其次是要做好定位,从厂家到*商,经销商到顾客之间,位置在哪里,一定要找准.从目前的价值链传导格局看,我认为做好最后一公里的事情,为顾客解决好快和方便的需求,就是*商较好的定位.
此外,原有销售模式必须淘汰,因为上肯定竞争不过京东,高端上竞争不过KA,重点就是中端顾客.在销售模式上要创新,创新一些颠覆性的模式,体现出自身的优势,*商最大的价值点在于造血干细胞,在市场中具有繁殖性,这是任何平台和渠道不具备的,只有*商能做到让市场良性循环.如免费装空调这种销售模式,把模式颠覆了,才能呈现出*商的作用和生存空间,这也是我公司通过近几年转型和发展的体会.
虽然有了互联网,有卖场和KA渠道,但他们与顾客之间并不是距离最近的,经销商才是与顾客距离最近的群体.因为真正离顾客最近的是经销商的门店,且这个门店是顾客身边的门店.无论是物理距离,还是心理距离都最近,只要经销商能更好的发挥最后一公里的作用,发挥好在顾客身边的作用,就有价值.
创新营销模式
任何商业模式如果是依靠别人,肯定是走不通的.一种模式如果需要大量的资本,那么这个模式肯定是不可持续的,现在无论是互联网平台还是线下平台,都认识到重资产的模式走不通,必须轻资产.如果一个模式是为了吸引投资,肯定生存和发展能力较弱,我认为一个模式首先是绿色的,不需要依靠任何人,通过自身就能生长,不需要任何投资就能很好的生存.因为烧钱式平台最终很难生存下去.因此,模式贵在有裂变性,要找到自然裂变的模式.
比如,我公司木瓜平台的清洗服务,如果清洗的质量好,也不贵,同时对转发的用户有优惠政策,用户就愿意自动转发,就有了自动裂变的能力.
再如,木瓜喊人的模式,当消费者需要购买什么产品时,不需要去找型号,找品牌,只要在平台上发布信息,就会有经销商直接与顾客联系,不需要再上网搜、出门比,免费咨询,免费安装.我们的软件给经销商免费使用,最终通过给用户解决服务的问题,经销商也能很方便给顾务.与此同时,借助经销商在渠道中的价值优势,把产品销售出去,只要把产品销售出去,就有利润,通过服务带动销售.
当然现在也有很多类似的平台,如58,赶集,但平台解决不了顾客所需要的服务问题.而作为经销商,我们要解决的是无论顾客家里是否有产品,从售前、售中到售后,用我们的平台都能解决.这是为经销商做的软件系统,经销商只要销售出去产品,就与顾客产生了联系.从而解决消费者选择产品没有方向性,对信息不够专业的痛点,因为是离消费者最近的店去解答问题,很容易建立起信任感和满意度.
用户可以通过手机APP很方便的实现,即使没有店面的经销商和服务点,通过我们的系统都很容易捕捉到,让消费者的服务需求没有空白区域.消费者有家电使用的任何问题,都有人上门解决.因为在渠道经营多年,也让我们更易于把优质的经销商整合进来,有别于58这类平台,什么人都可以注册,无法约束和监督工人的行为.
未来我们也会整合一些小的维修单位,如安装工,服务工等,因为这些群体本来就分散,将他们整合到平台上,我们作为第三方担保,对经销商来讲,担保安全和质量,对消费者来讲,担保质量和信誉,因为熟悉这个行业,费用也是后支付的,因此可以有效的控制.其实很多街边的服务人员甚至没有门店,服务人员与消费者的粘性差,信任度较低,因此要通过第三方保障平台实现,起到安全保障的作用.
现在所有消费者的习惯就是变得更便捷,不愿意逛实体店,出门甚至不带钱,希望可以用手机解决一切事情.如果顾客想用高端的产品,又不想出门,又希望有人能够讲明白,那就需要一种新的模式.因为门店就在消费者身边,和经销商就像聊天一样咨询,改变了消费者与之间的沟通方式,让消费者可以选到更好的产品.
首先是近,空间距离近,解决消费者找不到人的后顾之忧；其次是认识,因为认识和了解,所以产生信任,消费起来更放心；最后是快,速度决定服务质量.比如夏天消费者购买空调,不热时消费者就不会想到买空调,而热时希望今天买了就能用,这是消费者的痛点.这是KA类终端做不到的,但经销商可以做到反应快,马上就能装.且经销商在淡季可以通过各种方式上门,拉近与消费者的关系,快和方便就是经销商最后一公里的关键性优势.
在制冷行业做了近30年,我们了解工人,也了解消费者,最大的问题是工人乱收费,质量没保证.我们的平台不是工人想注册就能注册,我们会筛选一些有技术,服务好的工人,其实这些工人活儿很多,通常也不上58.因为对他们了解,所以约束的办法也不同那些互联网平台,我们对待工人就像家长对孩子一样,以这样的心态去做就很容易控制.因为更了解消费者与安装工的需求,可以有好的去做到对接.
精耕细作做好市场深度工作
很多互联网平台更重视宽度,对流量和数量要求很高,都在跑数据,在落地时会出现各种各样的问题,其中最主要的就是忽略了服务质量.做行业多年来,我都是靠质量走过来的.我们的平台甚至会牺牲一些数量,也要保证质量.互联网平台要靠数量为生,而我们靠口碑生存,为的就是提高深度,因为我们要的是口碑,而不是数据和流量.通过平台创造流量入口,一是服务流量入口,二是销售流量入口,只要服务做好,质量上认可,很多交易就自动产生了.
因为经销商对市场熟悉,更了解渠道的深度,顾客和经销商之间的距离和关系,是其他任何人和厂家都做不到的.因为这是经过时间考验才积累出来的,基本上现有的渠道经销商,经营都在十年以上,十年代表着积累、代表着深度、代表着信任,这不是说花钱就能做到的.厂家目前可以通过信息化得到数据,但深度的事情只有*商能做,这是因为厂家和顾客之间的距离所决定的.
*商能让产品在渠道中生根发芽,并在市场中发展好,当*商把市场做大,做深,那么这个*商就有价值,如果做不到这一点,就没有价值.为了生存,必须把市场做深,拉近与顾客之间的距离,做足与顾客之间的粘性.因为宽度是*商不容易解决的问题.
真正的深度是指*商对C端的了解,要了解C端的需求和痛点.经销商做市场的过程不是把产品销售出去,这种模式*商没有存在的价值,只是在做物流,把B端的一部分工作承担,没有太大的价值和意义.只有把C的问题和痛点解决了,才是*商真正的价值和职责.了解C端有什么需求,带领经销商一起做C端,拉流量、做活动、做深度,牵引经销商去做.经销商可能对产品的深度不了解、不认可,要做好领航者,就要带领经销商一起去做,这是*商的价值.
此外,也可对销售模式进行颠覆,如做空调的免费安装和使用,消费者不需要购买,这也是现在流行的共享模式；也可以展开异业合作,寻找新的引流点和盈利点.在生活中,消费者会有很多支出,可以连带销售,因为有其它购物等消费,当消费累积到一定程度,就可以免费安装.
对市场要有定位,对市场也需要有创新,*商永远不变的就是变,创新才是生存的生命线,才会有生存空间,具有创新的能力,才有价值,没有创新的能力,价值就消失.*商需要对市场有创造力、颠覆性、粘性、公益性和活力,才是*商对市场深度的准备. （责编 邱麦平）
本文点评,上文是适合不知如何写*商和价值和深度方面的带来专业大学硕士和本科毕业论文以及关于带来论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
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