论文中小型中小学校外辅导机构教师绩效管理问题和，本文是关于绩效管理方面毕业论文的格式范文与绩效管理和中小型中小学和教师方面论文范例.
董喜涛
（平顶山学院经济管理学院,河南 平顶山 467000）
摘 要：教师是中小型中小学校外辅导机构的核心资源,如何通过绩效管理实现教师队伍的稳定和发展是每个类似机构需要面对的重要问题.该类机构在对教师的绩效考核时存在考核指标设置过多、性不足、主观性过强、考核结果应用不当等问题,影响教师积极性的发挥和教师队伍稳定,可以通过增加教师参与、增加考评主体、设计关键绩效指标、扩大绩效结果应用领域等方式进行改善.
关键词：校外辅导机构；教师绩效管理；中小型辅导机构
中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.34.037
作者简介：董喜涛（1982-）,男,硕士学历,平顶山学院经济管理学院讲师,研究方向：市场营销、人力资源管理.
伴随着国内中小学教育改革的持续推进和国民收入的不断增长,中小学校外辅导机构已然成为正规学校教育的重要补充,校外辅导机构也得到了快速的发展.各种类型、规模的中小学校外辅导机构层出不穷,生死交替,上演着这个行业一幕幕绚烂篇章.然而,相对于学而思、新东方这样的行业领袖和巨无霸,中小型校外辅导机构数量众多,市场竞争力形成困难,更替快速,一个很重要的原因在于难以获取、培养、留住优秀教师这一教辅机构的核心资源.因此,如何降低教师的流失率、提高教师队伍的整体业务水平、塑造出一支支战斗力强大的学科团队是摆在中小型教辅机构在教师绩效管理中必须要妥善解决的问题.
1中小型校外辅导机构教师绩效管理现状
1.1中小型校外辅导机构的组织结构
一个组织的组织结构在一定程度上反映了这个组织的职能设计、权利与责任的分配、上下级管理关系和横向的部门配合要求.中小型校外辅导机构由于规模小、员工人数少、产品少等特点,其组织结构也比较简单,多采用直线制组织结构.一般情况下,一个辅导学校的主要部门包括教学部和行政咨询部两大部门.在岗位设置上,设校长岗一个,负责整个机构的管理和运营；每个学科组设置教学主管岗一个,教学主管负责学科教师团队的管理、培训、教学质量的监控、组织学科教师定期开展教研活动、学员课程安排、排课、调课和日常教学管理及相关服务工作；行政咨询部设置主管一名.行政咨询部和教学部在招生咨询、学生管理、家校沟通等方面需要相互配合.
1.2绩效考核内容与标准
1.2.1考勤与工作纪律情况
考勤是对教师的出勤情况进行考核,除了节假日、辅导机构规定的休息日之外的出勤异常情况,包括请假、旷工、迟到、早退等.根据员工的考勤异常情况进行相应的扣分或者罚款.工作纪律是对教师工作期间基本言行举止的规范,有助于机构形成统一的行为规范和良好的企业形象.教辅机构一般会把在日常工作中经常出现的对公司形象、氛围、工作环境有不良影响的行为列示出来,依据影响程度设置扣分或者罚款.
1.2.2教学工作量
教学工作量主要考核教师的教学课时完成情况.教学工作量是核算教师工资、奖金的主要数据来源,在一定层面上也是教师教学能力的体现.中小型校外辅导机构在教师教学工作量设置方面分为三种情况：一是不设置基础教学工作工作量,教师根据所上课时获取课酬；二是根据每个班的盈亏平衡点,设置较低的基础教学工作量,教师获取超课时课酬；三是设置比较高的基础教学工作量,同时给予较高的相对稳定的工资,总课时量作为奖金核算的依据.
1.2.3教学及教研工作表现
教研工作表现是对教师履行教师岗位职责的工作过程进行考核,包括教案的充实与完备、集体备课、课前说课、参与教研情况、相互听课、作业批改、家校沟通、资源库建设等方面.分别设置不同的分值,依据完成情况进行打分.意在通过对过程严格规范和质量控制,优化教学过程,改善教学效果.
1.2.4教学效果
教学效果是对教师教学活动的结果进行评价,主要体现在学生学习态度、方法、习惯、成绩等方面的改善,从结果层面反映教师教学水平的高低.通常从以下几个方面进行考核：续班率、退班率、转介绍、来自家长和学生的评价.
1.3绩效考核过程与方法
大多数中小辅导机构没有专职的人力资源部门和人员负责绩效管理工作,通常是由校长亲自做.由于大多数考核项目都是定性考核,且都是按发生次数扣分,只有续班率、退费率、满班率等少数几个指标是定量指标,所以机构主要是根据招生变动规律对那些定量指标的目标值分学科进行设定,然后告知所有教师.考勤方面,行政部依据指纹打卡结果和教师的请假凭证统计出勤情况.教学工作量由行政部门负责依据教师的课程安排和出勤进行核算.教学过程由各学科教学主管进行管理和评价,以定性评价为主.教学效果有行政部门统计相关指标进行评价.最后所有汇集到行政部,计算教师的个人得分,作为核发绩效工资的依据.
1.4绩效考核结果的应用
绩效考核结果核算出来以后,由校长审批后发放给每个教师.在中小型校外辅导机构里,绩效考核的结果主要用于核算教师的绩效工资和奖金,比较少涉及岗位晋升、福利项目、职级评定、绩效辅导等内容.
2中小型校外辅导机构教师绩效管理存在的问题
2.1教师绩效考核性不足
教师绩效考核制度、考核目标、扣分规定等都由校长制定,执行过程主要是上级对下级进行考评,所以教师绩效考核在制度制定、执行过程中教师参与少,缺乏性.然而教师作为绩效考核的对象和直接的利害相关人,应该适当的参与到绩效考核的相关工作中,如此才能体现教师的主体地位.尤其是在考核项目多为主观评价的时候,教师参与到绩效考核中显得尤为重要.
2.2过分强调奖惩的作用,奖惩方式单一
从考核内容来看,考核项目比较完整,但是在考核时基本上都是扣分项,没有或者很少有加分项目,负激励多,正激励少.过多的负激励不仅仅会是整个机构的气氛紧张,还会降低教师的工作满意度和工作效率,加快教师流失.
2.3考核结果运用不合理
在人力资源管理活动中,绩效考核结果应该成为教师晋升、培训、调岗、涨薪、福利调整等一系列管理活动的依据,然而在中小型辅导机构中,绩效考核的结果主要用于核算教师的绩效工资和奖金,比较少涉及其他管理事项,管理环节不能有效衔接,形成闭环,不利于教师队伍的持续优化提升.
2.4主观评价多,老好人现象普遍
考核内容大部分为主管对教师的个人主观评价,但由于不同评价等级划分不清楚,或者缺少过程资料,造成考核主观随意性很大,同时也很难摆脱人际关系的影响,老好人现象普遍存在.
2.5考核项目过多,教师无所适从
很多中小学校外辅导机构出于提升教学效果的考虑,对教师在学校中的各项行为以及教学过程的各个操作过程进行详尽的规定,并列入绩效考核表中,多达40多项.由于考核项目过多,且各项之间的分值基本没差异,导致老师工作抓不到重点,无所适从.
3解决中小型校外辅导机构教师绩效管理问题的对策
3.1建立化保障制度
尽管中小型校外辅导机构不大,并且是公司性质,但要考虑到他们不仅仅是员工,而是知识型员工,更是教师.他们有比较强的进取心、自律性、学习力,同时也有很强的参与意识和自尊,所以在教师的绩效管理过程中要让他们参与进来,这样,不仅制度更容易被接受和推进,也会在这个过程中获得一些有益的建议.教师绩效考核的性主要体现在绩效管理活动的参与上,如参与制定、探讨绩效管理制度,制度发布前充分与教师沟通,充分考虑员工诉求.制度执行过程中鼓励教师提出合理化建议,无论建议是否采纳都需给与反馈,奖励优秀的建议；绩效结果公布后,允许教师申诉,对教师进行绩效面谈,共同探讨如何改进绩效.
3.2多个绩效考核评价主体参与
自上而下的评价只能反映上级对于下级工作的看法,主观性强,很容易受到个人好恶、人际关系等情感因素影响,评价结果由于未体现教师本人、其他同事的评价,而显得片面.所以对教师绩效考核,尤其是来自上级的主观性评价,一定要有来自其他评价方（如同事、协作岗位、家长、学生等）的数据做辅助,尤其是教师的自我评价,从而使评价信息更加充分,避免产生“一言堂”.
3.3奖惩并举,重在引导
绩效考核的最终目的不是惩罚员工或者罚没所得,而是通过绩效考核使组织和个人发现工作不足,通过奖惩改变员工行为,最终实现绩效提升,达成组织目标.尤其是对于自尊心、进取心都很强的知识型员工而言,即使是轻微的惩罚就能够促使其行为改善,但对于有更高追求的他们来说,成就感、价值感更为重要.所以,考核指标设定的时候要有奖有罚,且更加突出奖励对于教师行为的引导作用.辅导机构要从战略目标和塑造核心竞争力的角度审视教师绩效考核表,对于与之密切相关工作过程和结果重点奖惩,同时奖惩要切实考虑到教师的真正需求.
3.4合理运用教师绩效考核结果
对教师进行绩效考核,首先是为了发现个人工作中的不足,以便在后续的工作中改变行为,改善绩效,其次是其晋升、培训、调岗、薪酬福利调整等一系列管理活动的依据,同时绩效考核本身也是对员工的激励过程,而不仅仅是调薪的依据.教师的绩效考核结果要与他们的工资、课酬、晋升、福利、岗位等方面联系起来,形成多方面多层次的用人体系和激励体系,保证人力资源合理配置且充分发挥.更为重要的是要做好教师的绩效面谈和绩效辅导工作,结合绩效结果,和员工一起查找原因查漏补缺,设计针对个人的科学合理的绩效改进方案,促使教师绩效提升.
3.5主观评价多,老好人现象普遍
由于教师教学准备、教学过程难以量化的原因,教师绩效考核项目多以定性评价为主.为了避免评价方当“老好人”,绩效考核结果区分度不大,要求各方在进行主观评价项目打分时,分值必须强制分布,分出优良中差.为了避免打分混乱,辅导机构需要设计打分规则,对各等级做出详细说明,并对打分者进行培训.
3.6考核项目过多,教师无所适从
考核项目过多,不仅会使被考核者无所适从,抓不住工作重点,也会让考核者大量的时间用在考核数据搜集上,增加考核工作量和难度.中小型校外辅导机构应该站在公司战略和目标的角度审视、设计教师绩效考核体系,抓大放小,有所为有所不为,区分好战略性工作和一般工作,在此基础上识别、设计从机构到部门到个人的关键绩效指标.通过绩效考核的导向作用,把教师的工作引导到组织的战略性活动中来,从而通过教师的绩效达成实现组织战略.
参考文献
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参考文献：
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