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长城汽车的一个优势,就是天生就有朴实的定位观念基础.
1990年代初创的时候长城汽车没有轿车资质,也没有合资资源,但皮卡是不受限制的,因此集中力量在一个“狭窄”领域成为“中国皮卡大王”.
进入21世纪之后,长城汽车遇到了新战略考验,2008年,在最初进行战略讨论时,我曾抛出一个问题：当时长城汽车已在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都在做,但对于长城来讲,最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来.
这一点触动了魏建军董事长.很明显,对于当时的长城汽车来说,显然不适合为了“切入主流市场”而全面开花.这样的效果在当时已显出弊端.
做减法比做加法更难
长城的企业文化在中国企业中是相当罕见的,在国内企业里,“一把手”不容挑战是个很普遍的现象,但董事长魏建军是—个允许被提出不同意见的人.这对长城汽车形成有包容力又强调执行力的企业文化,是不可或缺的因素.
2009年第一届定位中国峰会上,长城汽车总裁王凤英与里斯先生第一次见面.当时,80多岁的里斯先生分析：从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看,SUV是当时最值得长城汽车进行战略聚焦的品类.从长期的品类趋势看,广义的SUV在美国汽车市场从不到5%发展到了超过65%.根据里斯中国的进一步调研,2009年时,聚焦在“经济型SUV”品类上,是最有前景的选择,哈弗应成为中国市场上较早推出的城市经济型SUV品牌.这是我们的战略结论.
这个战略也不是拍脑袋得来的,找到一个近似市场进行分析是非常重要的.这就是里斯先生强调的：研究历史是非常重要的,观察商业不能不看历史.
但是战略转型是动辄影响数万人和几十亿资金的大动作,这样的战略转型对谁都是个艰难的选择.当时长城汽车已经在轿车市场投入很大,转而聚焦SUV有巨大的压力.任何战略转型都是非常艰难和反复的过程.
对这个关键决策,魏建军有一大感慨：“上一个产品并不是那么难,去掉一个产品才是非常复杂,非常难抉择的.”
因此,在推进的过程采用了“先立后破”的战略方法.
“先立后破”的战略方法
在长城汽车战略转型的节骨眼上,总裁王凤英起到了不可替代的作用.期间她谈了—点：企业管理层非常重要的一个能力,是达成共识的能力,没有这个能力的话成果从哪里来呢？
长城汽车在皮卡上的成功,早已给这家企业的战略思维注入了-一种聚焦的基因.因此,在战略判断背后的大前提上,人们已经有了契合.但那个时候长城的轿车产品占比并不低于SUV,要把轿车砍掉是非常难的.
所以我们采取了一个策略性的做法——先立后破.并不是今天制定战略,确定聚焦方向,明天就把其他产品线都砍掉.从实施来讲,这是一个巨大的风险.无论我们论证得多完整周密,实际情况中都有一些变量.所以“先立后破”的推进原则,就是先把要聚焦的“立”起来,之后其他的就好“破”了.可万一要破的破掉了,但要立的还没及时立起来,那企业就垮掉了.
具体而言,首先是能不能先把业务顺序重新排列二下,以前的业务顺序是轿车第一,SUV第二,现在是SUV第一,轿车第二,行不行？董建军董事长完全赞同.第二,在这个基础上,我们逐渐把SUV做大,然后用市场反馈形成更多共识,再来逐渐去掉轿车.
先达成—定共识,然后让聚焦逐渐取得成果,通过成果再形成更多的共识,如此进入良性循环.这个推进策略说服了长城汽车的高层.
在当时,对于新的战略聚焦,长城汽车的一个重要动作是,重新进行了品牌梳理：不再让各品类都使用长城品牌,而是SUV领域用哈弗品牌,轿车领域用腾翼品牌,皮卡则用风骏品牌,每个品牌要代表一个品类,每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行专门负责.
由此,长城汽车进入全面打造“品类品牌”的阶段.
长城汽车内部首先感受到的,是哈弗出现的行业地位变化：几年之后,哈弗H6-个车型的年销量就已经相当于很多车企所有车型一年的总销量.
哈弗的“防御战”与WEY的推出时机
从2013年底到2014年初,长城汽车高层形成在高端SUV领域必须启用一个新品牌的共识.
在当时的战略规划中,核心建议集中在两个方面：一是时机,二是做法.时机应在哈弗品牌对于长城汽车真正具有“主干”功能之后；做法则是为高端SUV推新的品牌——WEY.
因此,到了2016年,哈弗品牌在SUV中的第一品牌地位巩固之后,长城汽车到了推新的高端SUV品牌的时机.这就是两年来人们看到的WEY的崛起.
而对于哈弗品牌,只要不犯大错,在品类里形成品牌领导者地位后,一步领先步步领先,领导者的“防御战”要比“进攻战”有优势.越到红海阶段,品类中的领先品牌越有优势.红海到—定程度,市场上的小品牌就淘汰了.
长城汽车的未来
对于长城汽车的未来.面对新能源汽车这个品类的趋势,长城2018年发布了专门的新能源汽车品牌“欧拉”.“欧拉”这个品牌发布之后,长城的品类品牌—共就有了四个了．风骏主导皮卡,哈佛主导经济型SUV, WEY主导15万级的中国豪华型SUV,“欧拉”则定位于新一代电动小车.
这样,长城的“品牌大树”就基本完成,形成了一个多元品类但是专家品牌的布局,还是保持每个品牌的聚焦,但企业是多元化的.
另外需要指出的—点是：2017年到2018年期间长城汽车的增长数据乏力,吉利汽车则增长很好,引起一些媒体对长城“聚焦”的质疑,说是“成也聚集,败也聚焦”.但我们认为根本的问题不在于聚焦,而恰恰在于长城汽车采用聚焦战略之后,比如：哈弗聚焦经济型SUV之后,并没有把经济型SUV做透：10万元以下的SUV市场,长城—直没有车,但想的是怎么往上走.
这导致了长城汽车在真正的“经济型”市场,也就是10万元以下的SUV市场,缺乏竞争力.这让吉利把握住了机会,吉利的成长,恰恰依托了10万元以下的SUV成长.
但从今年9月份后的市场表现可以看到：长城汽车把一部分产品拉到10万元以下之后,比如：哈弗一部分产品进入10沅以下市场之后,销量环比大涨了40%,而且我们相信哈弗会逐渐重新主导经济型SUV品类.
所以短期的市场波动背后,并不是聚焦战略的问题,而是聚焦战略的配衬问题.
（本文作者系张云里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）
责任编辑：李靖
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