论文高潜力人才，抓好选培用三关，该文是关于人才本科论文范文与三关和高潜力人才和抓好相关本科论文范文.
一个企业后备经营管理人才的储备是否充足,素质是否合格,是事业永续的关键.后备人才的存在,也给在职者以压力并激发整个组织的活力.尤其是新任一把手,在人才出现断层或者业务需要转型时,后备人才队伍建设更加重要.
如果能抓好关键的“选…‘培…‘用”这三个环节——选出可造之尢确保人才苗子质量；然后对后备人才进行系统培训,加速其成长；还要给后备安排拓展性任务,在实战中淬炼,经过这三道关,那么后备人才就会成为高潜力人才.
“选”：高潜力人才画像
高潜人才的标准是什么,是不是明确,这需要搞清楚.
人才标准不能太多,否则选不到人,抓住关键特征就行.一个人的品行和价值观是底线,如果不过关就不要考虑了；既往业绩能够在一定程度证实人才的努力和能力,是选拔后备人才的必要但不充分条件,因为高一级的岗位所需要的胜任力和现在的岗位是不一样的.再说,业绩不能全面反映一个人的努力和能力.
高潜人才标准,能力是关键.智鼎有一个MAP胜任力框架,MAP分别指脑力(Mental capability)、态度(Attitude)和人际技能(People skiU),可以用这个框架来分析高潜人才的特征.
首要的是A（态度）方面的特征,最重要的是要有成就事业的态度和成长心态.事业■强的人,通常对工作充满热情,勇于担当,有勇气接受挑战,有毅力达成目标.具备成长心态的人,会虚心向他人、向自己的经验学习,自我发展.其次,对各个层级的后备人才而言,比较需要的是P（人际技能）方面的特征,核心是发动众人的技能：对内善于带团队,对外善于协调社会资本.高潜人才的M（脑力）方面的特征,主耍是悟性高,学习速度快、能力强,善于独立思考和系统思考.对高管后备而言,脑力方面的核J心是战略思维和设计才能：前瞻性地从整体上看问题,视野宽,善决策,并能够通过体系、机制设比打造组织能力.
选拔方法要科学.后备人才的选拔,在方法上有别于特定岗位的人才选拔.高层对候选人的日常表现未必深入全面了解,需要采用面试和情景模拟测砰辅助决策.在面试方面,智鼎公司—直主张采用结构化行为面试的方法,就是针对核心胜任力,挖掘候选人在过去实际经历过的典型事件,从而判断其未来面对类似情景时的表现.类似的,华为公司也强调经验对能力的验证,侧重对干部在关键事件中的表现进行考察.候选人由于工作所限,没有机会展现其才能.此种情况下,需要专门设计仿真实际工作的任务,让候选人完成这些任务,从而考察其胜任力,鼢隋景模拟测评,大概有十种左右的工具,目标职位层级越高,采用的情景模拟工具越复杂.
“培”：强化系统培训
为了加速后备人才成长,有必要进行集中强化培训.培训设计和组织工作对培训效果影响巨大,绝不是办个培训班的概念,要当做一个项目来运营.既然是项目,就要有目标、有内容、有方法、有措施、有控制、有评价.下面几个关键环节,需要引以为重.
第一,培训内容源自需求与现状之差距分析
实践表明,培训项目之前,对学员情况越了解,对目标岗位对人的要求越熟悉,安排的项目内容越有效.也就是需要分析现职表现和目标职位需要的差距,然后,选择可塑且重要的内容或能力进行培训,针对共性需求,设计课程.去年,我在一个银行的中层副职后备培训项目上,针对学员实际工作更多是埋头苦干,对宏观情况了解不多的现状,专门请了西安交大教授对“2017年全国金融工作会议精神”进行解读,分析带来的市场影响.学员普遍反映,这门课系统地拓展了他们的视野.因为平时了解的是碎片化的信息,而他们听完后,觉得有人帮着串了起来,学到的是系统化的知识.
第二,培训中促进学员自我觉察,启动学员自我发展
一个人的成长,主体永远在个人.学员自己没有深刻感受到自己的发展需求点,他也不会产生行为上的变化,很难主动在日常自我学习,而仅仅在培训班上集中学习是远远不够的.
还是以刚才讲的项目为例,智鼎公司作为项目运营者,为了促进学员的自我觉察,专门设计并实施了丙个环节.在课堂上对每一位学员进行了行为风格测评,并在培训班的第二次集中时,请学员进行SKS (Start的行为,Keep的行为,Stop的行为)相互反馈.根据两个测评得到的信息,学员制定了个人的发展计划.他们觉得这个“测评+反馈+发展计划”的设计切实有效.
为了促动学员自我发展的主观能动性,我们的领导力发展项目都会把“领导自我”这个模块放在第一个环节.在这个环节,会引导学员认知自我,引爆其自我发展的渴望.
第二,问题导向：带着困惑来,带着方案走
成人学习的一个特点就是问题导向.他们自身有了一些实践经验,也有很多实际困惑,如果能够有人帮着解疑答惑,自然就是最好的培训.
根据我们的经验,有两种方式可以在培训项目中运用.一种是微行动学习,一种是老师课堂现场的实践案例点评.微行动学习,就是小组就某个学员的困惑,通过倾听、提问、建议等环节,现场拟定解决方案.随后,有同样困惑的学员回到工作中进行实践,下次再来复盘的过程.老师的现场案例点评,就是学员莉自己的实践做法,现场请老师进行分析和建议,这对老师的要求很高,但如果能让学员开窍,效果自然不错.
第四,营造团队学习的气氛
培训项目的运营者会通过形式灵活多样的方式创设积极学习的氛围.仍以刚才这个后备培养项目为例,每天上课前30分钟,还有晚上的40分钟,学员会以小组的方式进行学习,要么分享个人案例,要么研讨行动方案.老师并不在场,学习却在继续发生.也可以用学员自组织的方式,促进学员课堂和回到工作中的互动分享,这两年我们在广州推广了_一个支行行长培养项目,我印象比较深刻的就是,学员回到岗位之后,每周在微信群里分享一个营销实例,大家遇到实际问题也相互讨论.现场课程虽然已经结束,但学习氛围是在持续的.
为了激发学员的学习主动性,项目运营者会给学员的表现进行记录和积分,并适时公布积分情况,调动了个体的学习状态,也激发了小组的学习热情.
第五,千方百计促进学习成果转化
培训的最终目的,是学员在实际工作中展现出学到的行为.培训班上学得再好,回来不用,就是最大的浪费.推动学习转化,是培训项目设计的关键.学习转化就是在工作中应用学习内容以实现绩效改善的过程.在这方面,有很多方法.回顾智鼎做的后备项目,无非是在三个环节下功夫：课前、课中、课后.课前,对学习目标进行清晰界定；课中强化体验式培训,尽可能进行现场模拟训练,加深学员认识；课后,请学员的上级支持和参与学员学习,如请直接上级对学员的行动学习成果进行定性评价,在上面提到的培养项目中,上级评语：跨部门沟通力得到了提高,或者业绩得到了明显改善.促使学员学以致用,真正行动,得到支持和激励.
“用”：在使用中培养人才
干部的成长,最有效的方法还是在能够拓展其才能的实际工怍中历练.华为公司的战略预备队,绩效前25%的人有机会加入,是在项目实战中“训战”,因为干部要到一线去实战,课堂培训只是一个环节.
对于后备人才的培养,可以借用智鼎公司关于领导力发展项目的EASE模型来概括：结合组织战略需要,对学员进行评估(Evaluate),是项目设汁的前提；通过反馈,帮助学员自我觉察(Awareness),引爆发展需求是杠杆点；上级和环境对于学员成长的支持(Support)是促进学习转化的重要因素；拓展型的实践经历和体验式的培训经历(Experience)是后备成长的关键环节：
后备人才（或者高潜人才）队伍的建没是需要一把手重视和亲自抓的工程.尤其是着眼于组织长远发展的领导人,更愿意在这方面投入精力.这也是衡量一把手是否重视企业可持续发展的重要体现. （本文作者系北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询顾问、博士）
责任编辑：庄文静
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参考文献：
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