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近年来,在酒庄收购热潮中,关于海外华资酒庄被荒废的报道也多了起来.去年有传言说：“近40家中国投资者买下的酒庄,已悄然重返市场.”有观点认为,“40”这个数字有点夸大了,但是不少酒庄陷入管理僵局应该是事实.实际上,酒庄产业环环相扣,很多酒庄的管理僵局,往往在收购前就已经埋下伏笔.那么,这其中一环环是如何衔接？其间容易出现哪些问题？应该如何打破僵局？本文,我们邀请多年研究酒庄收购案例的专家潘家佳先生,对后期战略展开分析探讨.
“如果你接手一个酒庄,首先需要面临三个问题,种植、酿造和销售.而后期战略的设计,很多时候跟收购酒庄的动机相关,很多人收购前动机简单化,加上对法国当地政策了解不足,导致后期战略显得没有准备,出现很多问题.”广州沐辰教育咨询有限公司创始人潘家佳先生表示.自2015年开始研究法国、澳大利亚的酒庄收购后期战略,如今他已对法、澳全部酒庄收购案例深入调查分析,也为波尔多、巴罗萨、新西兰三大热门酒庄投资地的华人庄主提供咨询顾问服务.多年的实践和研究结果印证了他最初的判断：酒庄后期管理存在的问题,由收购时的动机决定.说到底,要想真正解决问题,需要重新审视自己的收购行为,明白自己究竟是陷在哪里,才能真正走出来.
行政管理,增强”外包“意识
酒庄收购大军中,不少人完成收购后就陷入了管理困局,特别是那些首次经营酒庄的业外投资者,更加容易水土不服.不少拍脑袋进来的业外投资者买下酒庄后一下子就傻了眼：原来收购一个酒庄,并不只是买下一片田、几栋建筑,而是一个繁杂的产业,当中涉及生产、酿造、运营相关事务,更别提当中繁琐的法律、会计、税费各类问题.最烦恼的是,咬着牙持续砸钱运营,却陷入死循环,一方面是持续的大笔支出,生产的葡萄酒又根本卖不出,而更多的行政管理问题根本不是简单用钱能解决.于是逐渐有人觉得现实跟预期反差太大,放弃追加投入,但难以脱手转让,那便任由庄园自生自灭……荒废的庄园引起当地媒体的关注,有人甚至煽风点火,抹黑华人投资者的形象.
为什么会出现这样的窘境？为什么完成收购后一些酒庄却成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋？实际上,很可能是因为,大多投资者并没有真正清楚,管理一个酒庄究竟需要面临哪些问题.据潘家佳分析,华人收购的酒庄后期战略中容易出现三大问题.首先是行政管理问题,因国内外行政管理文化差距大,很多人容易在这个问题上水土不服,特别是在法国酒庄的投资者.法国对中国投资者的要求非常严格,涉及的法律法规太多,各处需要花费的资金多,成本不可控.加上原庄主出售酒庄往往是自己要退休,而子孙不想或者没有能力接管酒庄,于是脱手套现后,就彻底撤离,不会留下任何技术的传承.
“当中国投资者接手这样一个庄园,面对的不只是地产,而是两三家公司,里面涉及土地生产、酿造、罐装,每个方面涉及商业手续和要聘请的工人、员工的工资及税金等,是很繁杂的.比如说公证费占收购费用的7%-11%,是非常高的开支.此外还有对当地法律法规的遵守,跟当地政府、银行打交道,他们都不熟悉.”潘家佳分析道.例如按照法国波尔多标准,一个十公顷葡萄园面积的酒庄雇佣5个人,一年保守费用也有约30万欧元,再加上员工的社会成本等,很多投资者始料未及.投资者接手后,具体的症结点便在于此—原来没有考虑到行政管理的成本是那么高的,以为只需要请员工和发工资就好,所以产生各种各样问题.“甚至有时候并不是投资商没有钱,而是钱进不了法国*,法国对这些（投资款项）管控很严格,涉及的税费也很高的.”潘家佳说.
重重关卡摆在面前,一旦选错“将领”,就让前路更荆棘崎岖.有投资者面对管理难题,不愿任用当地的专业人士,认为文化差异太大,沟通成本太高.反而回国聘请国内的职业经纪人甚至亲戚朋友代为管理,虽然这些人在国内管理经验丰富,但到了海外,根本不熟悉国外商业规则,也不熟悉葡萄酒行业操作,专业知识匮乏之下,只能坚持“成本最优原则”,怎么便宜怎么来,结果虽然便宜却是白搭.这样一来,试错周期拉长,成本大大增加.
在潘家佳看来,解决行政管理问题不算困难,“专业人做专业事,大胆起用当地本国员工,或者把一些东西外包出去.例如把会计外包给会计团队,专业的团队可能收的费用比较贵,可是带来的效果是更好的.”一些投资者缺乏“外包”意识,是因为他们有着根深蒂固的传统观念—买下的庄园是我的家,不愿意别人来管.不像国外,管家文化较为浓厚,很多人愿意把酒庄事务交由专业的管家管理.说到底,用人唯才是原则,切忌用人唯亲.
技术难关,专人做专事
第二个问题是技术问题.“在葡萄种植和酿造过程中,涉及很多环节,每个环节都要花钱.而且在适当的时间,钱一定要花出去,如果钱没有给到位的话,可能错过了很多重要时机.比如入冬的时候,葡萄枝需要修剪,如果因为资金或者其他人为因素而错过了剪枝,那么就会影响发芽授粉.只要资金不到位,或者因为不专业而犹豫了这方面投资,就会给整个生产带来骨牌效应,一直会影响产酒问题.”一旦遇上天灾,那就更惨痛.前些年,就有投资者拒绝了当地专业人士的建议,没有给葡萄园做防护工作,也不愿买霜冻险,结果遭遇百年一遇的严重霜冻,损失惨重,加上没有“保险”,只能自己扛下所有损失.
除了霜冻等天灾的意外打击,还有很多“固定”的麻烦事儿.“很多人接收庄园后,很多庄园都面临设备老化的问题,这就意味着翻新的投资,这个新的投资也涉及很多重大费用,这是很多投资者没有预计到.”例如橡木桶,很多人希望把酒庄作为长期产业,往往不愿意租用橡木桶,决定自己重新买.但是就算酒庄年产只有10万瓶,也需要300个橡木桶,每个桶是6000-10000元,这样算下来差不多近300万元,这还只是其中一小部分的投资.
有些问题是钱也无能为力的.譬如种植方面,在波尔多要想找到合适的人,并不是那么容易.“所有人的档期是固定好的,不是说你今年收购了酒庄,就马上有人过来干活,圈子就这么大,每个人手上都有活儿干.你要我帮你做事,我也得有时间才行.另外,找酿酒师也有很多问题,有的酿酒师收入过高,说得不好听是坑中国人；有些酿酒师其实是沽名钓誉、名不副实,早期很多人是找了这种人.”潘家佳提醒.技术问题的解决,关键也是靠“专人做专事”.有的投资者是重新聘请专家组成新团队,例如赵薇、马云.而有的则选择沿用酒庄原先团队,特别是那些企业法人,渡过过渡期之后再建立自己的团队.例如新西兰远景园酒庄（LoniewEstate）,2016年被新西兰上市公司AFC集团控股有限公司（AFC Group Holdings Ltd）收购,而AFC集团实际属于广东银瑞投资管理集团所有.该酒庄被收购后,保留原有酿酒技术团队,同时利用科学的方式建立葡萄园气象和水文等微气候档案,使葡萄园管理更加标准化和科学化.位于南澳大区巴罗莎谷的梦蒂贝罗酒庄（Monteperle）,于2017年6月由深圳嘉园华酒业有限公司全资收购,目前,通过聘请当地专业的种植管理和酿酒师团队,让产品品质得到极大提升.温州一商人也选择这样的模式,由原家族酒庄团队继续经营管理三年,这三年过渡期也恰好给了他充裕时间去了解原运作模式及相应问题,并组建起自己的团队.不过对于在法国买酒庄的投资者来说就有点头疼了,因为不少人买下的酒庄都是家庭式作坊,难以继续沿用原团队,如果这样,在组建新团队的时候就得注意了,舍得花钱请有口碑的专业人士更重要,不要总想着节省开支,“捡了芝麻丢了西瓜”.
销售难关,4个P的制衡
前两个问题,吃一堑长一智,总会摸索出经验,走入正轨,可第三个问题可就没那么简单了.“葡萄酒产业环环相扣,最大的问题出在销售这一块.”潘家佳指出.说到销售,往往要说到4个P,即产品（Production）,（Price）,渠道（Place）和推广（Promotion).大多数人根本意识不到,自己拿得出手的只有1个P—产品.而有产品,无市场,这是致命伤.
销售的问题,也早在生产环节就开始酝酿.首先是定价问题,以波尔多为例,“很多人购买酒庄时,认为酒庄的面貌越好看、越宏伟就越值钱,所以选择Entre-Deux-Mers（两海之间）这类地方.问题是,这里的房子都建得很漂亮,但是酒不怎么值钱,当新的投资者来介入,势必有很多新的投入,比如需要翻新各种设备,甚至他的土地有一半要休耕了,造成生产成本急剧上升.而且,购买Entre-Deux-Mers的酒庄,如果生产红葡萄酒,就只能生产AOC Bordeaux,也就是波尔多入门级的产品.但AOC Bordeaux 的酒通常来说在大宗酒交易市场的估价会低于其他村庄级产区的产品,对于固定资产的巨额投资势必要增加每一瓶葡萄酒的折旧成本,从而使总成本和售价都升高.许多投资者因为产品成本过高,只能无奈放弃可以大量的贸易渠道,选择在中国市场自建渠道进行消化.”
其次是渠道问题,这个问题对异业收购者来说尤为严重.同业收购的投资者本身就有销售渠道,像张裕,收购的蜜合花酒庄只在他们业务中占很小比例,不愁无法消化.但异业收购可就没那么好办了.首先很多人是收购了酒庄后,再在国内成立销售公司,缺乏业内基础,难以拓展渠道,像文化产业老板,他卖葡萄酒时就很艰难,需要找很多公司去散货 .而定价与渠道的问题也给其推广带来极大难度,4个P相互制约,陷入僵局.
前期投入过大,导致产品成本偏高,产品定价失去竞争优势,加上不少人为了使产品更符合自身地位,不愿做低端酒,一心定位“高档”,失去了优势,这就难上加难.
例如某位异业投资者,他坚持只做高端酒,砸钱克服了行政管理和技术问题,终于把第一批酒带回中国.但问题来了,他在国内的葡萄酒销售公司新近成立,客户有限,而且没有稳定销售渠道.起初他认为也就10万瓶酒,随随便便就能卖掉,可这个酒庄在国内还并没有名气,竞争力太低,同等价位同等质量的葡萄酒在市场上多了去,而且已经打出品牌,随时碾压这位刚入场的“新贵”.这样一来,销售员业绩惨淡,基本拿不到什么提成,也看不到太多希望,就赶紧跳槽,造成公司流动率很高,也难以形成稳定的经营销售团队,这批酒就更难卖了.他不差钱,不愿低价促销,宁愿滞销,慢慢等市场商机,继续砸入的钱流入死循环里,就像肉包子打狗一般.
就算是条咸鱼,我也要让它翻身
在销售环节陷入如此窘境,该如何解决？知己知彼,百战不殆.其实很多销售的解决之道是回归到原点—收购动机.很多人因为动机简单,概念模糊,对产品定位缺乏规划,使得整个收购行为方向不明.如果细细对比,成功的酒庄管理案例,你会发现它们几乎都有一个共同点—形成复合性产品线,避免产品线过于单一.换个角度,这跟投资里“不要把鸡蛋放到同一个篮子里”异曲同工.
在众多华资酒庄管理案例里,潘家佳最欣赏的要数赵薇的梦陇酒庄.在他看来,“在销售端,需要对产品进行很好的规划,从这点来看,赵薇的产品线做得相对较好,她的产品线是一个复合型产品线,一方面是面向高端市场的庄园酒,另外则是面对入门级市场需求的品牌酒,构成一个复合型产品线.”
有人质疑赵薇的品牌系列酒是所谓的“贴牌酒”.在潘家佳看来,这是品牌发展做大的必经之路.庄园酒的产量受到种植面积的限定,肯定是随需求量和品牌知名度的提升而越卖越高.因此为了满足市场对于中低价位的需求,势必要找到产品的解决方案.其实只要做好品质的管控,坚持标准,品牌酒战略能够降低品牌进入市场的难度,增加产品品牌的认知度,适应不同消费场景,是一个很好的品牌战略.
做好了产品规划,作为新进场产品,如何树立清晰的品牌形象呢？潘家佳认为,有三步很重要：
第一是增加品牌在市场的认知度,这个时候,渠道为王,要着力把产品铺出去,这就对你的酒提出了三大要求：首先,酒质量有所保证,价钱足够便宜,保证经销商利润空间.其次是有高品质葡萄酒作为品牌背后的支撑,最后,要在国内市场做与之相匹配的相关市场活动,包括参加国内外知名酒展等.第二是在市场做与之相品牌的品牌活动,包括品酒会、餐酒搭配、晚宴等.第三是从本身竞争力出发,利用好自己本身的资源网络.
“中国投资者在购买酒庄时,多少都会跟原来的产业相结合.像沈东军,他是做珠宝的,葡萄酒销售肯定会借助珠宝渠道.”潘家佳说.例如通灵珠宝董事长兼CEO沈东军收购乐朗酒庄,利用投资者的特有圈层进行产品品牌推广,结合专业的销售渠道进行市场销售,品牌市场营销和销售渠道建设相结合,才能够构建一个较为健康的市场端的经营模式.在潘家佳看来,先清楚自己本身所具备的社会网络资源,再围绕自身圈子找准品牌定位,制定销售策略,才能有的放矢.
“说到底,看一个酒庄是否运营成功,应该看哪些指标？”我问.潘家佳沉思片刻,总结道：“看生产管理成本、销量和销售,这三者是相互作用的.成本的高低取决于实际需求.中国的投资者,很多人不是差钱,其实是乱花钱,成本没有用在刀刃上,钱花出去了,产品质量不见得提高,销量不见得更好,所以一切要以专业的心态来对待成本开支,而不应该以情怀作为指导战略的标准.”
在潘家佳看来,“生产成本跟你的固定资本投资相关,要看成本的增加是否有对应的产出,也就是产酒量有没有增加,增加以后,有没有下降,这是互相作用的.最好的状态是,当收购后,因生产环节改进,成本上升,产量适当减少,但相对上升,这样相对容易达到平衡.如果这三者要做取舍的话,我会舍弃成本、产量,在质量上升的基础上提高.在旧世界,很难突破产地对品牌的限制,但是品牌可以无限往上走.”
潘家佳认为,如果继续走量化路线,酒庄发展很容易达到瓶颈,因为葡萄园面积和种植密度本身有限,量化难以给酒庄带来突破,“作为新的投资者,不希望它是延续生命,而是提升品质,就算原来是条咸鱼,我也要让它翻身,要不我投资它干嘛？”
酒庄管理tips：
当你面对一手烂牌—没有销售渠道,酒庄破旧：减少房屋修葺这种固定资本的投资,但是要做好土地的保育,选择适合当地气候的种植、酿造方式,努力从酒的质量出发,产品尽量迎合终端市场的需求.建立复合性的产品线,既有个性高端品牌,也有符合大众需求的入门级产品.
如果拿到一手好牌—在市场有较稳定销售渠道：利用好原有渠道,同时根据中国市场需求,构建一个适合市场的品牌发展战略.不管怎样,品质是王道,但品质并不是一个定势,它指的是这款酒适合中国消费者的消费习惯.
综上所述:这是关于经典战略专业范文可作为僵局和管理僵局和战略方面的大学硕士与本科毕业论文战略论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
参考文献：
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