论文医院常用绩效评价方法比较，本文是评价方法相关论文范文文献和绩效评价和比较研究和医院方面论文范文文献.
课题来源：福建省卫生计生软科学研究课题《基于主诊医师负责制的绩效管理方案研究》,课题编号2016-RK-2.
摘 要：医疗体制改革进入深水区,医院作为医疗体制改革的主体,需要从自身出发,适应医疗体制改革的需求.通过比较目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡法、360度绩效评估法和以资源为基础的相对价值量表这5种医院常用的绩效评价方法,分析其优缺点,找出适用医院自身发展需要的绩效管理方法,并对存在的误区提出对策.
关键词：医院 绩效管理 医改
“药品零差率”与“按病种付费”冲击着医疗市场,医疗卫生机构面临重大的挑战,生存与发展成为医疗机构的主要问题.为应对巨大变革,充分调动医务人员的工作积极性,需要找到适合医院发展的绩效管理工具,以提升医院的管理水平.
我国的医院绩效管理起步较晚,尚未形成有较的绩效管理方式.由于我国的医疗体制对医院公益性和医院市场化理解的偏差,导致医院“公不公、私不私”,“看病难、看病贵”问题突显.多年来,政府作为办医主体,试图通过各种医疗体制改革,来改变这一现象,均以失败告终.如何借鉴现代的企业管理方法,借鉴其他国家医疗绩效管理模式来改变这一现状？如何利用现代化的人力资源管理工具来突破医疗管理难题？“患者不满意、国家不满意、医院不满意”三方死局,也需要从医院角度分析如何有效激励有效管理医师团队,提供更优质的医疗服务.本文从医院现实情况出发,通过分析比较5种医院常用的绩效管理工具,选择可行方案.
一、医院常用绩效管理工具
1.目标管理法（Management by Objectives, MBO）
目标管理法是一种以目标为导向,以成果为标准,全体员工共同参与工作目标的制订,并在工作中实行自我控制,自下而上地完成工作目标的管理方法.
MBO典型步骤：（1）制定组织的战略目标；（2）在各部门之间分配主要的目标；（3）各部门管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标；（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标；（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；（6）实施行动计划；（7）定期检查实现目标的进展情况；（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现.
2.关键绩效指标法（Key Performance Indicator,KPI）
关键绩效指标法是一种在组织战略管理的基础上,通过对组织的战略目标层层分解,产生可操作性的指标体系的绩效管理工具.
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标.确定关键绩效指标有一个重要的ART原则：S代表具体性(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,清楚表达所期望的效果；M代表可量化性(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现性(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,不要太难,也不要太简单,避免设立过高或过低的目标；R代表紧密相关性(Relevant),指目标要从管理者和公司所要实现的目标中衍生而来；T代表时限性(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限.
3.平衡计分卡法（Balanced Score Card,BSC）
平衡计分卡法以组织的战略为导向,以平衡性和综合性为原则,将组织的战略分解到客户、财务、内部流程和学习与发展四个维度.它提供了短期目标与长期目标,财务维度与非财务维度、外部指标与内部指标之间的平衡.平衡计分卡的目的是将医院整体战略层层分解,最终落实到各个科室,甚至到个人.
4.360度绩效评估法（360°Feedback）
360度绩效评估法是一种从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,进行分析评估的方法,它包括来自上级、下属、同事与客户的评价,同时也包括被评者自己的评价.这种方法打破了由上级考核下级的传统考核方式,可以避免传统考核中容易出现的“首因效应”、“晕轮效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象.
5.以资源为基础的相对价值量表（Resource-Based Relative Value Scale,RBRVS）
RBRVS是一种以资源消耗为基础,以相对价值为尺度来支付医生劳务费用的方法.该方法特定于医院医生绩效考核,根据医生在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观测定其费用.“医疗服务资源成本”的测定主要集中在三个方面：一是医师的总工作量（TW）,包括工作时间和劳动强度（劳动强度包括3个不同层次：脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力）.二是开业成本（PC）,包括医师的医疗事故责任保险.三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本（AST）.以上三方面要素组合构成了医疗服务的资源消耗的相对价值.RBRVS将医师的收入与疾病诊治相联系,与药品和设备检查脱钩,将医务人员的工作价值在具体项目中以最为直观、简约的方式得以体现.
二、比较研究及工具选择
医院绩效管理关注医疗管理、科研效益、经济效益和社会效益的协同发展,以工作量及工作难度为主要考核内容,以科学化、数据化的考核指标评价岗位的工作量水平、服务质量、技术难度、风险系数、成本控制等情况.[5]通过比较上述5种医院常用的绩效评价工具的优缺点（图1）,可以发现关键绩效指标和平衡计分卡法适合战略目标明确的组织形式,而RBRVS在进行工作量评价方面有着天然的优势.因此,在医院设计绩效管理方案时,通过关键绩效指标法或平衡计分卡法或二者同时与以资源为基础的相对价值量表相结合的方式,设计一种以战略目标（关键绩效指标或平衡计分卡法）为导向、以工作量评价（RBRVS）为衡量标准的绩效评价体系,是一种相对可行的方案.
三、医院绩效评价误区及对策
1.绩效方案的制定不够全面
在设计医院绩效管理方案时,容易存在绩效管理与战略管理相脱节,医院战略目标、部门目标、个人目标关联度小,无法产生医院绩效、科室绩效、个人绩效的联动效应.同时、在平衡计分卡分解的指标中,存在一部分指标客观性不足,导致被评价对象对各项指标的目标值、评分标准和所占权重的意见分歧.在将医院战略进行分解时,应充分考虑指标的代表性,与战略目标关联度强的,权重大.同时,要防止定性指标过多,造成考核流于形式,不能有效发挥绩效考核的作用.制定方案时,应尽量对一些主观指标进行客观化处理.而只选择客观指标,又容易出现覆盖面过窄的问题,无法正确反映绩效管理的真相.因此,制定绩效管理方案时宜采用定量指标为主、定性指标为辅的原则,在绩效周期结束时进行适当修正.
2.关键绩效指标与日常考核指标界限模糊
关键绩效指标与日常考核指标也会混淆评价者的评价方式.日常考核指标通过使用RBRVS进行设计,将日常医疗工作量、医疗工作质量、医疗效率、医师薪酬关联,使医院职工更关注日常工作细节.而关键绩效指标通过在考核周期,如年度周期、5年周期的运行情况进行考核,从而把握医院战略方向,并适时对日常考核指标进行调整,以适应医院战略发展.这时,应该在绩效沟通环节多花些时间,在考核双方对绩效指标达成共识的前提下,让关键绩效指标与日常考核指标界限清晰.
3.绩效考核结果应用不足、缺乏透明度
医院绩效管理方案在制定时,由于在医院战略目标、绩效评价方法、绩效评价指标体系选择等方面存在的缺陷,绩效结果的应用缺乏适用性.医院常常只是将绩效考核结果作为薪酬分配的其中一个依据,忽视了绩效辅导、绩效反馈等方面的作用.绩效结果的应用,关键在于如何使用才能更有效提高组织的绩效.在设计绩效管理方案时,应加强这方面的建设.
参考文献
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[6]王志刚,潘莉,蔡静. RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J]. 中国医疗管理科学,2016,(1):14-22.
总而言之,此文是关于对写作绩效评价和比较研究和医院论文范文与课题研究的大学硕士、评价方法本科毕业论文评价方法论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.
参考文献：
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