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万宝售后服务中心技术中心成立于1989年,在淡季时的在职员工为230人,旺季时达到330人以上,同时拥有合作的下属网络10家.万宝自有服务人员都是自主培养,符合公司经营理念的员工,对于优秀的服务人员,公司会指定的某一个区域的服务交给其负责,但需要按照公司的章程和制度进行管理,所有的管理制度都是要根据公司的流程来执行.比如我们的小会、例会以及一些其他的会议也都是严格按照规定召开.万宝签约了55品牌、品类的厂家服务,建立了完善的服务体系,公司按照家电制冷、洗衣、彩电、厨卫电器等分类建立了5个标准化维修车间,3000平米的办公维修区.2017年1~10月,完成的维修量达6.4万台,安装量为8.5万台.
实体服务如何强化与线上服务的竞争优势
目前,在销售端,品牌厂家的线上线下销售资源及营销策划等其实都已经做得非常好,但在售后服务部分,通过与一些电商服务平台交流,我们认为,线上线下服务一体化在实施的过程中存在了一些差异.
第一,在万宝服务系上,万宝拥有300人的自有服务队伍,而且都是万宝的正式员工,所有的福利包括社保都是跟正式员工没有差别,而电商的服务完全利用第三方资源和厂家资源.
第二, 企业文化的核心“ 服务”,万宝的服务理念“万宝用心 让您放心”,这句话说起来很简单,但真正做好有很多的关键要素.而服务无止境,用户的需求就是标准,对于我们区域零售企业来说,都是本地化的企业,服务的都是左邻右舍,始终遵守用户的需要和满意就是标准的这种服务理念做服务.而在自建服务队伍的管理上,也有很严格的管理,无论严冬或是酷暑,服务团队的早会一定要开.因为,企业不仅要有自己的企业文化,更需要不断对服务人员进行思想教育.而电商平台的服务以个体为主,缺乏核心企业文化建设.
第三,万宝电器坚持30年如一日,免费维修,而第三方服务商首先解决“经营”.
第四,服务人员分配导向,只要万宝的服务人到用户家中服务,只要不换配件就不会收费,即使换了配件也没有维修费和上门费,而是以技术和工时费计算,突出以服务核心记报酬.但电商服务是以利润为导向,给服务人员按利润比例分配.
第五,咨询、调整、指导类服务,万宝做到了电话一拨服务就到的占比达到6000条/月的30%,而电商此类服务多为电话咨询或推脱到销售环节.
第六,万宝在1989年就规范执行不穿一双鞋套、不喝一口水、不抽用户一支烟等服务规范,这种服务规范已经成为一种传统,比如,对是否用鞋套厂家都有考核,都会进行回访看是否做到了.而一些电商平台对服务规范的执行是保内被动监控,保外自接信息缺乏有效监管.
因此,对于服务中的一些细节,万宝做到的就是我们的核心竞争力,服务是万宝的传家宝,成也服务,败也服务,因此对于服务的投入,无论是硬件还是软件都非常重视.
不断强化服务体系
在多年的发展中,万宝的服务管理体系不断完善,建立起以信息中心为核心的管理体系.
万宝技术中心设有一个二十多人的信息中心.拥有很大的信息流,来自不同渠道的信息收集会集中到这里.首先是接待,在前台有12条线,全部接听服务,电话不是一个单独的记录用户资料的作用,要求接听员也必须熟知产品知识,掌握一些机器常用使用知识的能力.因此,每年都会对接线员进行培训.
二是管理厂家的信息.通过每天和厂家信息往来,熟练的掌握厂家管理政策和系统应用是做好厂家服务的信息桥梁纽带.这就要求厂家信息岗位的工作人员,要熟练操作各品牌软件系统,熟知厂家的三包政策、退换机流程,对信息指标考核目标.并且要熟知厂家结算流程,厂家三包结算问题单据申诉流程.具有家电产品常见故障的咨询处理能力与用户的良好沟通能力和与部门之间的协调沟通能力.比如当服务人员现在需要配件的时候,但是这个配件没有现货,一个合格的信息员会找技术主管或者协调其他的部门把问题进行处理.同时,还要熟悉本市区域划分模块,了解维修人员的服务技能水平.
在厂家信息管理岗位常犯的错误常是未在规定时间内接收、录入信息；信息录入故障、结算标准选型错误；未在厂家系统做退换机申请,不合理利用厂家资源进行外补,减少退换机；未每天查询系统考核项目,进行申诉等,这些也是在管理中需要特别加以关注的地方.
三是管理服务调度.对岗位工作质量和企业费用的控制进行合理的把握.比如万宝现在的维修安装岗位有100个人,效率的问题就需要调度怎么为用户进行合理的调配.
四是回访专员.做最终的服务评价.
五是配件管理、信息结算由财务管理审核和监管.特别是配件管理,涉及的类型非常多,必须要熟练掌握各品牌的厂家系统操作,配件申退流程,掌握厂家配件管理的库龄周期政策,三包政策,旧件标示要求.并且要熟知常用配件的通用性,和原厂配件的识别能力,熟练掌握各品牌配件专用号的查询方法.对配件申领条件严格把控.比如,配件名称（专用号）、数量是否保内或收费,颜色,用户信息,详细记录等.并根据维修季节和常用机型配件,有计划的组织储备配件.如果管理不当,就极易出现未对呆滞配件落实责任,及时退返厂家.未对员工库位配件做月结,致使配件流失等问题.因此,配件周转率和无效库存的管控万宝电器极为重视.
如何提高配件的周转效率,降低无效库存.一是根据月销售额,实施配件库存总量控制,并对库龄管控.（现在的库存为35万,月销售额在30万,不包括三包件,库龄管控3个月.）
二是维修人员需求的专用配件,做到精准*.技术参数准确,申领记录准确、反馈信息及时,责任追究到位.
三是服务人员库存做到周查月结.（上门配件3天,车间15天,每月清理超10天配件,特殊超期,需技术经理审核,减少员工占压库存.）
四是对待件超3天的用户信息,做到专人回访安抚,保证用户满意度.
五是对当天采购配件必须日清,保证上货架前有详细的标签,标示,管理分类明确.
积极扩展新服务市场
对于服务来讲,最主要的还是在技术人员的培养上,作为家电人,卖出的产品五年或者六年以后基本就要去服务,这就涉及到服务人员必须有经验,有技术,有能力去胜任服务岗位,多年发展所形成的专业服务团队是万宝服务的一大优势,如何将自身的服务优势转化为经营效果,电商服务平台的快速发展,给了实体服务企业很多的启发.在服务业务拓展上,有很大的发展空间.
比如,以前万宝给用户提供的免费清洗服务主要是空调,在每年的春季和秋季的时候会上门为用户免费进行清理工作,有很多用户对免费的空调清洗并不认可,认为耽搁时间,没有必要.但是随着人们生活水平的提高,对生活品质有了更高的需求,我们发现空调深度清洗的需求在增加.
由于以前做深度清洗的成本比较高,因此,就开始研究不需要拆机就可以在用户家中进行清洗的方法,目前,这种不拆机就能够深度清洗的业务已经包括洗衣机、空调和热水器等产品.
目前,市场上也有很多清洗的服务,关键是怎么把细节做好,标准能不能按照更高的标准去做.毕竟售后服务归根到底是靠人去做而不是讲道理.所以,互联网+诞生了很多可以替代的行业,流水性的作业可能会被代替,但是唯有服务行业是无法替代的,+出来的产业是通过互联网手段提供对服务的管控和信息的真实管控.但真正的服务依然需要人一步一步去执行.所以服务的核心是专业、规范、标准,并能持之以恒的执行.
因此,在拓展清洗业务时,万宝的优势依然在于拥有更高的标准,因此,我们能够放心大胆去推广清洗服务.在推广模式上,一是用微信群宣传.先建立一个熟人的微信群,安排免费清洗体验,在这个过程中让熟人感觉到服务很方便,就会主动拉动身边的朋友进群,从熟人开始的宣传推广慢慢就可以很有效的展开.
二是会员积分换服务.万宝的用户可以通过成为我们的会员,进行积分,当积分达到一定的值时就可以换购服务项目.
三是到事业单位做体验推广.将清洗、维保融合一体化服务,清新了使用环境,同时又保证了机器的高效率运行.
四是深入到各个小区进行一些优惠推广的活动.
五是维修、安装人员转介绍.
特别要强调的是,对于企事业单位的服务扩展,最好把清洗、维修按年度打包,还能够拉动产品销售.万宝承接的单位家电清洗服务包括医院、学校、银行、水厂、化工企业等,产生的服务收入55万元,带来销售35万元.而近年度打包做服务的好处是可以合理安排服务的工时,缓解了旺季服务高峰压力.
另外,在服务市场拓展方面,对于家电以外的业务也可大胆尝试.比如,现在的电力公司的运营都已经商务化,万宝通过其专业的家电维修能力就承接了商务电力保险的终端维修,使用户体验到了快捷、专业的服务.也就是说,如果因电力出现问题以后造成用户家的空调等电器被烧坏,由万宝承担维修,这也给万宝带来很大的收益,减轻了经营压力和服务成本压力.
（责编 孙格格）
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参考文献：
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