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黑龙江石油以打造“一流企业”为愿景,以建设“大一企业”为目标,扎实开展主营业务.
近两年,中国石化黑龙江石油把全面可持续发展,迈向高质量发展作为第一要务,以打造“一流企业”为愿景,以建设“大一企业”为目标,坚决落实集团公司工作部署,围绕“改革、管理、创新、发展”工作方针,坚持稳中求进工作总基调,统筹拓市场、促改革、抓运行,持续推进新业务转型突破,主营业务扎实开展.1—8月,公司实现经营总量72.5万吨,同比增幅17%.零售总量同比增加9.2万吨,同比增幅24.3%.非油品交易额1.28亿元,同比增幅13%.零售总量增幅排名系统第一,市场份额达到17%,荣获销售企业月度红旗四面.
聚焦“三项制度”抓改革,激发企业活力
按照总部“三项制度”改革工作部署,坚持“有利于提高劳动生产率、有利于提高效益、有利于提高员工收入”总体原则,积极稳妥推进改革,增强企业活力动力,提高全员劳动生产率.
以公开选聘为突破口,推动干部人事制度改革.一是树立“没有人才一切归零”的理念,在全公司范围公开招聘文秘岗位,传递了选人用人的强烈信号.二是出台后备干部选拔实施方案,选出了一批符合条件的后备干部赴胜利油田进行党性和领导力培训,并从中提拔了8名年轻同志充实地市公司领导班子,由此,“75后”中层干部比率达到41.9%,为下一步干部接续奠定基础.
以“三定”工作为抓手,推动用工优化改革.一是抓岗位优化提高工作效率,实行“专业+矩阵”的综合性岗位设置,按因事设岗、最优结构、最少岗位数的总体原则,最大化地减少岗位,两级机关岗位由原来的196个精简为174个.二是抓人员优化提高劳动生产率.通过定岗定编、全员竞聘等措施,紧控两级机关定员,节约劳动用工34人.三是抓管理模式改革提高人均劳效.推行油库大班组和3000吨以下低效站家庭委托管理模式改革,2018年8月经营总量同比提高24.3%,人均机出零售量提高25.4%,人均劳效达到779吨.
以绩效考核为动力,推动分配制度改革.坚持业绩和薪酬挂钩,公司出台了《黑龙江石油分公司全员绩效考核管理办法》,实施联量计酬到站到人,油品实行升油工资、非油品实施计件工资.截至2018年8月,一线员工薪酬增长幅度16.41%.坚持业绩和贡献挂钩,对指标完成好的地市公司进行奖励,对指标完成较差的地市进行处罚.通过考核激励,形成了“干得好的有奔头,管得好的有位置”的正向激励和“干得差的挨批评,管得差的失位置”的反向约束机制.
聚焦市场抓攻坚,实现油非双提升
黑龙江石油油品树立“向市场要份额,向竞争要销量、要效益”的理念,主动竞争市场攻坚；非油品树立“非油主营”理念,做实门店和“店外店”销售,探索非油营销新业态,持续向现代化综合服务商转型.
坚持市场导向,优化资源创效.一是活用“资源顺推模型”,综合平衡配置、集采、自采、串换等各类资源总量和结构分布,时间上抓机遇、空间上抓优化、过程中抓规范,将“每吨油采出当期最低”；通过引导地市公司以“价差最大化”为目标组织经营,利用多采多销增效,实现外采创效的“乘数效应”.二是加强资源周转与物流优化,实行串换资源直接到站,优化物流调运节奏,缓解仓储瓶颈矛盾,降低物流成本,实现物流由“保障型”向“经营型”转变,截至2018年8月物流优化创效794万元.
坚持精准营销,全面参与市场竞争.一是坚持客户分级管理,按照“大客户保销量、中小客户保效益”的原则,细分区域市场和客户需求,精准实施“一户一价”、“梯次定价”等差异化营销策略,锁定优质大客户135户.二是活用零售竞争“三部曲”,抢占市场主动权,按照“面上竞争要稳、点上竞争要狠”的思路,在市场争夺区打谈结合、以打促谈,促进市场回归理性竞争.由此,取得哈尔滨东部和齐齐哈尔甘南县、讷河国道等多个竞争抢夺区域胜利,当期实现柴油机出同比增幅85%.三是建设和运用零售营销决策系统,推行“一站一策”、“一户一策”模拟决策,提升零售营销响应和决策效率,在“油非互促”环节,利用信息化手段提高营销效率.
坚持非油品转型发展,探索非油营销新业态.在做实门店的基础上,引进蒙牛厂家与现有伊利供应商形成互补机制,增强顾客多重体验.与邮政洽谈合作,将易捷商品输送至邮政网点售卖,我们转型成为二级供应商,迈出向综合性服务商转型第一步.推进多种业务同步发展,引入旅游产品及保险产品代销.打造“油非卡润气”全能型客户经理,配套考核激励办法,深挖店外销售.同时,以引入第三方资源合作为契机,加快“店中店”打造进度,积极营造多情景、多业态的综合生态圈.
聚焦风险抓基础,确保企业平稳运行
黑龙江石油大力推进“基础治理年”活动,努力践行“管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益”的理念,精耕细作,厚植管理根基,确保企业行稳致远.全面基础治理,形成“四化要求”.自查穿行测试涉及1501条业务管理要求,对发现的基础管理问题立行立改.对潜在管理风险制定行之有效的措施,健全完善防范问题风险发生的长效机制.目前,基础治理共梳理业务流程194个,梳理风险点30 0条,修订完善制度248个,初步形成了“四项成果”,实现了“四化要求”.
健全考核制度,强化安全数质量监管.提前排定全年60个改造项目的总体进度计划表,严把承包商队伍资质、安全业绩、人员素质和现场管理等关口,强化施工作业条件确认、技术交底等工作,强化高风险区域过程控制.印发《双层罐改造施工管理流程及指导意见》,制定施工现场标准化手册、清罐作业标准,落实重大施工项目专人驻守、现场全方位监管措施,采取远程视频抽查、督查、暗查等相结合的检查方式,杜绝“三违”作业,确保施工安全.建立健全承包商考核管理制度,实现承包商考核评价全覆盖.修订《黑龙江石油分公司数质量考核细则》,量化数质量管理关键节点,制定分公司、油库绩效考核指标及红旗评比指标,以“严考核、硬兑现”持续推进数质量管理工作.
坚持环保标准,打造绿色环保企业.按照《水十条》要求及黑龙江省委省环保厅的统一部署,公司全面启动加油站地下储罐防渗漏治理工作,制定详细整改计划,倒排工期,统筹安排地下储罐防渗漏治理改造工作.目前,在营加油站全部完成油气回收改造,经检测合格率达100%.2018年计划完成60座双层罐改造,力争2019年底完成率100%.规范危险废物处置,严控“三废”排放.对库站进行环保技术升级改造,安装油污水处理装置、设置应急事故池等环保措施,坚决杜绝违规处置和违规排放.
本文作者为中国石化黑龙江石油党委书记
责任编辑：周志霞
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参考文献：
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