论文战略节奏，正成为手机厂商们的分界线，本文是节奏有关专科开题报告范文跟手机厂商和战略节奏和分界线方面论文范文集.
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在智能手机寒流来袭时,赛诺抖出了一份不讨喜的销量报告.
倘若把2017 年的市场表现作为参考对象,进入2018 年后几乎每个月都在负增长,在刚刚过去的9 月份,中国智能手机的市场容量仅为3503 万台,同比下滑7.7%.即便是金九银十的销量旺季,也未能改变市场的缩减状态.
聚焦到单个手机品牌则是另一幅景象,三星、魅族、金立等在9 月份销量滑坡50% 以上,苹果、OPPO 等出现了轻微负增长,华为、荣耀、vivo、小米却保持了稳健增长的态势.如此悬殊的市场表现,总有人想要找出一个答案.
手机市场的并发症
不只是赛诺,IDC、GFK、Counterpoint 等发布的数据也不那么讨喜,2017 年的论调还是增长放缓,到了2018 年就屡屡传出了同比下滑的消息.导入期、成长期、成熟期和衰退期,国内智能手机市场在2018 年恰恰迎来了衰退期的时间节点.第三方报告的价值在于,不仅是市场现状的直接折射,也暴露了手机市场的一系列并发症.
比如说销量下滑成为大概率事件.2015 年就在流传“存量竞争”的信号,市场上的增量空间被挖掘殆尽,手机厂商们正式迎来了见红式的搏杀,一家品牌的增长,代价就是另一家品牌的下滑.
“预言”终于在2018 年变现,市场容量攀上峰顶后开始下跌,满怀危机感的手机厂商们也拿起了真刀,要么跑赢市场规律在寒冬中开出花来,要么销量跟着跟着市场规律一泻千里.总有几家手机品牌不那么幸运,三星、金立、魅族等原本就有些乏力的品牌首当其冲,就连苹果、OPPO等强势厂商也不免受市场规律波及.
销量上的一增一降,导致的结果就是销量的断崖式分布.在2018 年Q3 的市场数据中,排名第六的苹果以1054 万台的成绩,比排名第七的魅族高出4.5 倍；同样的在销售额数据中,小米以184 亿元位居第六,排名第七的三星只有46 亿元.去年就出现了手机市场进入“T 型格局”的说法,彼时排名前十的手机厂商拿走了80% 以上的市场份额,留给“其他品牌”的空间日益狭窄.但就当前的市场反馈而言,马太效应正在进一步加剧,市场份额向排名前六的品牌集中,哪怕是三星这样曾经的销量冠军,也没能避免被淘汰的命运.
那么市场会进入“六家争霸”的稳定格局吗？情况或许没那么乐观.在赛诺公布的Q3 数据中,华为、荣耀、vivo 分别取得了32%、19% 和15%的增长,小米保持了1% 的微弱增长,OPPO 和苹果却分别下滑4% 和16%,特别是华为和苹果之间48 个点的数字差,就已经注定了不确定性的存在.
线上线下渠道的不平衡是另一个变量,荣耀手机在Q3 季度的线上线下销量分别为585 万台和777 万台,小米的数据是574 万台和688 万台,其他手机品牌的线下量远高于线上.由此传递出的信息是,荣耀、小米等互联网手机在线下渠道的布局已经初见成效,并且牢牢守住了线上渠道的既有优势.
结合雷军“三年开1000 家线下店”、荣耀手机突破万家的线下合作伙伴门店,远没有格局固化的迹象.
战略控制是背锅侠
诗人舒婷在《这也是一切》中写道：“一切的现在都孕育着未来,未来的一切都生长于它的昨天.”
商业竞争有着类似的哲学,每个决策都像一个齿轮,卷在另一个齿轮里,也都将影响整体的运转速度.“S 曲线”的特点是,早期发展缓慢,经过某一个阶段后,骤然增速,然后触到极限,发展相对平衡.一旦齿轮转动和市场发展速度脱轨,难免会出现一些不和谐现象.
也就是说,手机市场的并发症,和手机厂商们的战略控制不无关系.
智能手机是个多元化的赛道,产品、品牌、服务、、用户行为等都是木桶的一环,不同手机厂商之间的竞争,其实也是战略控制上的竞争.在智能手机的兴衰成败中,至少可以归纳出两条经验：
1、需要找准战略节奏周期.从运营商渠道到互联网手机,再到围攻线下渠道,很大程度上缺少对战略的把控,红利在哪里,市场就走到哪里.聪明的掌舵者还有机会及时调转船头,但在某一“风口”陷入泥潭进而掉队的案例已经屡见不鲜.
以线下渠道的战略控制为例,2016 年前后急于进场的战略控制点无非是“烧钱”,在线下铺设更多的门店,给渠道上留下更大的利润空间,把那些烧不起钱的二三线品牌逐步淘汰.事实却也如此,现在再去线下门店买手机,早不是眼花缭乱的景象,可供选择的只有三四家品牌,加上行业整体的不景气,线下也迎来了关店潮.
这个时候是退还是进？荣耀手机做出了不同于友商的决策,仅2018 年就有数百家荣耀线下体验店开业.荣耀总裁赵明给出的理由是：“今天线下到店里一看就三到四个品牌留下来了,都是空出来的地方, 反倒进入线下机会成本最低, 效率最大,这反倒是你’沙滩捡鱼’的机会.”这或许就是战略控制的艺术.
2、用户是战略决策的核心.在荣耀、小米等向线下渗透的同时,OPPO、vivo 等也在反攻互联网渠道,先后推出了OPPO K1、vivo Z3 等电商专供的千元机,一改原先的定价策略.究其原因,尽管线上线下的量仍然三七分,但线上渠道年轻用户占了更大的比重,这类人群的换机周期远低于行业平均水平.
以往战略控制的抓手可能是市场在哪里,就把渠道铺在哪里,决策重心是市场规模而非用户需要.逐渐形成了这样一种模式：在旗舰机型上投入大量营销资源提升品牌声量,然后用中低端产品在渠道上收割市场.在市场红利期,类似的模式无可厚非,在市场容量下滑的当下,却需要主动刺激用户的换机需求,也就必须将消费者作为思考的原点,给出消费者真正需要的产品.
有些遗憾的是,国内市场的“亡羊补牢”未能改变一些手机厂商的海外布局,照旧是市场引导思维,用性价比和低端产品抢红利争销量.仅有荣耀手机等少数几家选择了矩阵式的产品布局,在进行类如“聚焦品牌高地,覆盖人工大国”的战略控制.
同样的结局注定会上演两次,战略控制无疑成了“背锅侠”.
下一阶段该怎么玩
几乎所有的手机品牌都把5G 看作是翻身的机会,即将到来的换机红利不失为一场“阳光普照奖”,甚至可以断定手机市场会再度热闹起来.
是否会有一些品牌尝试汲取战略控制失误的教训呢？要知道很多企业对待战略的态度是“在纸上画画,然后墙上挂挂,到了实际抵不上领导一句话”.可无论如何,战略控制有长期性和全局性两个特点,也都将影响智能手机下一阶段的竞争.就战略控制而言,不可避免地涉及到两个“铁律“.
一是找准合适的时间节点.参照中国移动、中国电信在明年国庆商用5G 网络的计划,2019 年将迎来一波商用5G 手机的发布.但在当前抢占“首批5G 手机”的噱头恐怕不是个好主意,5G 基站的建设至少需要两到三年时间才有望大规模商用,代价是运营商投入数万亿的基础设施费用.
换而言之,现阶段推出5G 手机是让用户为未来买单,可能在一到两年后才有机会接入5G 网络,且5G 网络早期的资费标准可以想象,用户体验势必会大打折扣.最好的战略控制还是“以静制动”,在5G、AI 等技术上下功夫,然后在5G 网络商用的时间节点上迅速推出产品占领市场.
二是对用户进行消费分级.4G 时代是对机型的分级,产生了低端机、中端机、旗舰机等诸多叫法,其实是让用户去选择产品,用户衡量自身的消费水准进行选择.更为科学的模式应该是对用户进行消费分级,针对不同的消费人群推出差异化的产品.
两者的不同之处在于,前者往往产生妥协式消费,用户可能本身对产品就不满意,却也是消费能力之内的选择,对产品的满意度自然会打折扣；后者将人群划分成学生党、白领阶层、打工族等等,针对性的进行市场调研和产品研发,或可以改变用户忠诚度的难题.毕竟5G 较于4G 不止是网速的提升,还有更广泛的场景,人群划分也是制造更多特定消费场景的必要一步.
回到赛诺的报告来看,那些仍旧保持高增长的厂商,和销量失意的厂商,在品牌、产品和服务上并没有拉开悬殊的差距,接下来的5G 时代想必也是如此.最大的而不同还是对市场的审时度势,然后做出正确或错误的决策,进而沿着两条不同的轨迹走下去.
无法掌握战略控制的节奏,哪怕能撑到5G 时代,难言不会重复当下的宿命,这才是横亘在不同品牌间的分界线.
该文结束语:本文是关于节奏方面的大学硕士和本科毕业论文以及手机厂商和战略节奏和分界线相关节奏论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
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