论文点滴做起再造中信大零售李志涛中信银行零售银行部副总经理，本文是零售银行类有关毕业论文怎么写和李志涛和中信银行和零售银行类论文写作技巧范文.
李志涛 中信银行零售银行部副总经理
尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们：
大家好！非常荣幸能够应邀参加“2017年中国金融理财创新与发展论坛”.我今天发言的主题是：创新管理,智慧发展,暨传统零售银行智慧经营管理模式探索.
近年来,面对经济“新常态”和迅速崛起的互联网金融,中信银行和很多其他商业银行一样,将零售银行业务视为了穿越经济周期的“压舱石”、 “稳定器”,作为了重要的战略发展支撑点.尽管银行业在互联网金融以及相关方面做了很多的努力和尝试,也取得了一定的成绩；但目前占据主要体量的传统零售银行业务依然是服务客户的主要渠道和盈利实现的主要源泉.因此,传统零售银行业务的经营与创新发展依然是我们的主题和核心.今天,我想聚焦传统零售银行的管理,结合中信银行的实践,谈谈传统零售银行的管理创新与发展.在我看来,商业银行的经营主要是围绕资金流、信息流、人流和物流进行融资与金融服务.事实上,近年来,零售银行业整体发生了一些变化,可喜的是银行业对这些变化做出了创新式的应对,甚至有一些银行在应对利率市场化、居民储蓄理财化、金融互联网化等方面取得了瞩目的成就.从实践来看,在追求股东价值最大化和客户服务最佳体验上,传统零售银行面对诸多机遇和挑战,尤其是对于基础管理中,最核心的客户服务、队伍管理和网点渠道管理提出了更大的挑战.
面对这些变化,我们曾经很焦虑,甚至缺乏安全感,事实上现在依然如此.从2012年起,我们启动了零售银行战略转型,目前是第二次转型期.在这次转型中,我们全面提升零售业务的经营管理效率,构建了产品、队伍、营销、服务、培训等管理体系,尤其在管理信息化方面走出了“打造3C系统,实现零售银行智慧经营管理”的路子.坦率地讲,一开始,我们并没有很完整的概念,而是在一步一步的探索中逐步形成,相对而言经历了一个比较漫长的过程.今天,我行已初步形成了包含零售客户关系管理系统(CRM)、零售客户经理绩效管理系统(CMM)和网点管理系统(COM)在内的零售银行基础管理平台.严格来说, “3C”系统不是一套系统、而是一套体系,是未来中信银行以客户为中心的零售银行客户管理体系的核心、是以人为本的零售银行队伍管理体系的核心、是以效益为导向的零售银行网点管理的核心；当然, “3C”系统也不是—个工具、而是一个平台,是未来中信银行零售银行业务管理的工具支撑和体系基础,将逐步整合成为零售业务的管理平台.
下面,我将通过逐一为大家介绍这三个系统来谈谈对于传统零售银行管理创新方面的一些认识.
首先,以客户为中心,创新客户管理模式,我行优先建立了CRM系统.相信大多数银行和企业都有自己的CRM系统,CRM已经不是一个陌生的概念和新颖的工具,CRM系统甚至已经成为了各经济单位进行客户管理的核心工具.中信银行通过打造自己的CRM系统：第一,创新了客户经营模式,固化了工作流程,聚焦客户服务和内部管理,着力构建独有特色的客户经营模式；第二,重塑客户经营流程,我们的策略是打造“胖CRM”,即功能全面,不仅涵盖了国内外同业的所有先进功能,同时大胆创新,推出了诸如产品名单制销售、产品预定等功能.当然,我们面对复杂的功能,对于零售CRM系统建设采用迭发模式,而不是传统的一次性产品上线.从目前的实践经验来看,目前,我行的CRM系统已经成为了客户经营的“服务台”、“指挥棒”以及内部管理的“试验田”和“检验器”.
在客户经营服务上,我们把它视为“服务台”.我们认为CRM不仅是客户信息的查询系统,而是客户经营管理流程集成平台.通过CRM系统,重点固化客户经营流程,为智慧型、精细化的经营模式转变提供支撑,有效避免客户内部私有化；转变经营模式,实现从以产品为导向向以客户为中心转变、从大众营销向精准营销转变、从盲目营销向目标营销转变、从熟客营销向生客营销转变；聚焦零售产能,实现从“拍脑袋”到“智能决策”的转变,为多渠道整合与协同营销打好了基础,是多渠道协同的枢纽和纽带.在这种新的管理流程下,我们更多聚焦客户经营,而不是单纯的客户销售.
在客户经营上,我们把它视为“指挥棒”.我们认为CRM不仅是日常管理的拐杖,更是管理客户经营的指挥棒！要通过CRM实现“精细”管理、 “精确”识别和“精准”营销.
在夯实零售内部管理基础上,我们把它视为“试验田”和“检验器”.我们仅用了40%的时间进行系统建设,而把60%的精力放到了系统的运营、推广和培训上.《亚洲银行家》杂志授予我行“2016年度中国最佳客户关系管理奖”.同时,我行将CRM打造为了企业级的CRM,服务范围涵盖零售板块,是同业中第一家；数据时效基本为T+1,部分已实现为T+0；实现客户全生命周期管理,整合零售客户产品货架、营销活动,支持黑白名单制管理和电话外呼,并将CRM作为了业务联动和大数据精准营销的承接平台.
其次,以人为本,实现零售队伍智能化管理,我行着力打造了零售客户经理绩效管理系统（CMM系统）.我行目前实行积分制的零售绩效管理体系,CMM系统是主要的支撑系统和工具,获评2015年度人民银行科技发展奖二等奖.通过CMM系统,我行实现了零售战略绩效传导的全闭环管理,将目标分解和进度管控有机结合.在目标管理上,将目标从管理层级上依次划分为战略目标、总行目标、分行目标、网点目标和个人目标；从经营周期上,依次划分为五年规划、年度目标、季度目标、月度目标和每日目标.对于每个时间段内、每个人目标的达成,并不仅仅是单纯通过系统进行统计和考核,更多是在每个时间段内对客户经理的行为进行统计并对他的行为内部计价,从而促使每个时间节点内目标的实现.
同时,我们对于目标并未做层层加码和简单的分解、传递,而是通过CMM系统和厅堂营销,将客户接触点管理、客户综合服务及内部绩效考核有机统一,打通了客户管理的“最后一公里”,建立了客户综合营销服务机制,确保客户在任何一个地方、任何一个网点都可以享受同等的服务,都可以找到“专属的理财顾问”.也就是说客户在我们中信银行任何一个银行开了户之后,可以到任何一个网点进行业务操作.当然这个功能可能所有的银行都能实现.但是CMM系统可以在内部绩效管理上,将这笔业绩分配到跟这个客户所有的关联人、关联机构上,促使大家更有信心去推荐客户,去培养客户,从而为我们的客户提供更好的服务.
目前,零售CMM已经成为零售队伍的绩效“衡量器”和零售队伍管理的“多面手”.我行实现了零售客户经理绩效的实时统计,可以将业绩统一计价后通过积分引擎转化为绩效积分.同时,在客户经理的绩效管理上,不仅追求业绩大小,更是引入了风险管理、客户服务的要求,对于一些合规性、服务性的指标也做计价.通过对每笔交易进行赋值,我们建立了一种内部管理的市场化运行机制,即当我们需要发展不同种类产品的时候,我们去调整这个种类的产品单价,从而自下而上地实现目标的统一.同时,不断扩大CMM的应用范围,将CMM的绩效积分作为了零售序列人员绩效考核、等级评聘、岗位排名和客户营销活动的依据.
最后,以效益为导向,实现网点智能化管理,正在建设零售COM系统.大家都知道,网点是银行的主要经营单位和盈利来源,在成本方面,主要有租赁成本、人工成本和运维成本.只有不断地提高效益,不断的降低成本,才能让经营网点有序的运转下去.大家可能也要说目前客户对于实体网点的依赖度已经很低,多数银行已经把相应的业务迁移到了网络上.但是从我们自己掌握的数据来看,这一部分客户基本上属于大众客户,在业务上也以交易类为主,如结算、理财等.但对中高端客户,尤其是高端客户,很难在网上进行复杂产品的销售和服务,如这类客户既不会在网上*家族信托,也不会在网上进行资产委托.我相信大家都有这个共识.那么这类客户要到哪儿？要到我们的银行网点,要和我们的理财顾问、财富顾问一对一地谈,甚至还要聘请律师、会计师等参与.所以我认为现阶段对网点管理依然不过时,有其特殊性和必要性.
目前,我们研发的零售COM系统重点在于打造网点管理四大平台,实现网点管理集约化、精细化、流程化、智能化,将传统的网点基础信息管理、网点过程管理、产能评价管理和分析评估有机统一.首先,实现了网点信息的大集中,通过系统建立了网点档案,对于网点和网点人员、自助设备、智慧柜台等实行了全生命周期管理.其次,实现了网点产能的过程化精细管理,建立网点智能预警平台,通过对于网点的经营成果分析,倒逼过程管理,并锁定目标客户和目标客户经理,实现过程管理与结果分析、个人与机构间的“双协同”.第三,实现网点产能的全流程闭环绩效评估,将网点产能的评价通过模型统一进行量化评估,为网点划分等级,进一步明确网点定位、明确网点差距、确定改进方向.最后,实现网点产能的智能化评估分析,做到网点产能分析有数、有表、有图、有策,并向每个网点出具“一行一策”建议书,依托大数据平台,真正实现网点产能智慧管理.
正如一位资深的零售银行人士讲, “最重要的是为什么这么做.很多概念都被炒烂了,关键是要看解决什么问题.”对此,我深以为然！这几年我们坚持不做纯概念或者纯技术的东西,我们看中实实在在解决管理中的问题、看中实实在在为客户、为员工、为管理服务,从每一个流程做起、从每一个系统优化点做起,真正地对外做强客户服务,对内做强零售队伍、做强网点产能.我们坚信只要我们做好最基础的管理工作,不断地创新管理、智慧发展,就能在多变的金融环境中立得住、走得远.
我的发言到此结束,再次感谢大家！
上文结论,这篇文章为关于对写作李志涛和中信银行和零售银行论文范文与课题研究的大学硕士、零售银行本科毕业论文零售银行论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.
参考文献：
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