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东风日产不再霹雳前行,而是藏身于鞘隐去锋芒,稳中求进.于一家百万巨舰来说,这也是跨越丛林竞争和血气方刚的年轻态打法后驶入的成长新阶段.
没有觥筹交错,没有鲜花和掌声,东风日产以车联网系统“智行+”发布和劲客智联版上市为契机,低调中悄然度过15周年纪念日.
不知道新帅陈昊当以怎样的心情来迎接这一刻.产销突破百万辆、产值突破1600亿、用户保有量接近1000万,这是与一个行业领先者匹配的数字.
2014年3月起,陈昊出任东风日产市场销售总部副总部长.在不到四年的时间里,他带领团队构建全新营销生态体系,推动东风日产实现终端销量连续三年超越百万辆的历史性跨越.
而今,陈昊要带领东风日产迈向更高质量的合资品牌TOP3.按照规划,到2022年,东风日产销量达到160万辆,在合资非豪华阵营中市场占有率超12%,盈利能力达到行业前三.这并非简单的销售体量对比,还将包括产品品质标准、品牌价值和体系竞争力等多个方面提升.
多年来,东风日产以狼性营销为标签,迅速开疆拓土.随着中国汽车业从爆发冲刺的“百米短跑”已然变为一场比拼耐力与韧性的“马拉松”,追求平衡、稳步发展就变得尤为重要.“2018年的关键是稳中求进,稳是指销售节奏要稳,进则是指经营的质量要进.”陈昊说.刚升任东风日产市场销售总部副总部长的张继辉,将带领东风日产市场营销团队,推动营销体系的自我革新与创变.
事实上,东风日产已经在近三年实现了三次深度进化,而稳健经营思路、百万体系竞争的优势愈发明显.东风日产不再霹雳前行,而是藏身于鞘隐去锋芒,稳中求进.于一家百万巨舰来说,这也是跨越丛林竞争和血气方刚的年轻态打法后驶入的成长新阶段.
两场关键战役
东风日产的15年,实现了从“东风日产速度”到打造“东风日产体系力”再到“东风日产战略创变”的跨越式发展.
这期间,东风日产既见证了中国汽车黄金时代的波澜壮阔,也经历了低谷期的惊涛骇浪.
里程碑式的绝处逢生,披荆斩棘的百万之路,铭记在东风日产营销人心中的这两场关键战役,深刻影响着东风日产彼时甚至未来的命运.它之所以重要,分别代表着东风日产打造体系竞争力的起点和产销体系变革转折之年.
2012年9月开始发酵的钓鱼岛风波,短短一周内席卷大半个中国.岛争事件发生后,犹如多米诺骨牌引发了连锁效应,东风日产陷入政治敏感期的震荡之中.
面对如此危急的情况,时任东风日产市场销售总部销售部部长张继辉也深感压力,“尤其在敏感时间,全国有297家专营店暂停营业,这个数量几乎是当时东风日产全国专营店总数的一半.”
事件爆发的第二天,东风日产紧急出台了《灾后重建6大对策措施》,次日,为受损车主定损、维修的工作迅速而全面地展开,而恢复消费者的信心的行动,也在分阶段进行.
一系列迅速而真诚的举措,经销商团队和消费者的信心得到了保证,使得东风日产成为了这场风波后日系品牌中最早、最快恢复的一个.岛争事件之后,东风日产彻底确立了客户至上路线,以技术与创新为重心,打造全价值链体系竞争力,确保全球水准的资源整合以及品牌运营能力,以此为这场没有硝烟的战争画下了句号,也为三年后成功跨百万销量奠定了扎实的基础.
2014年,陈昊从东风南方调任东风日产市场销售总部副总部长,那一年,东风日产跨越100万辆第三次未能成功.2015年,陈昊给东风日产营销团队定的基调便是“高质量跨越100万辆”.在市场增长缓慢的严峻环境下,东风日产大刀阔斧的对产销体系进行变革,将营销指挥棒进行转移,让经销商与企业共同分享价值.
首先需要解决的问题便是帮助经销商伙伴通过提升交车量、降低库存,减轻经销商的包袱,最大程度提升经销商信心.面对自己带领的营销团队,陈昊的口头禅是：“主机厂不要过分强调自己,经销商和主机厂是一种战略合作,一荣俱荣、一损俱损的关系.”“比销售数字更重要的是,东风日产如何和经销商投资人一起高质量生存,如何保持增长的动力.”
同时,更加关注消费者需求.营销的本质是了解客户,而基石就在于对消费者诉求的洞察,如何能够了解客户的消费习性,甚至他的情感诉求,精准而富有远见性的洞察是营销工作展开的前提.
过程同样充满艰辛.2015年,东风日产终端交车量和提车量双双突破百万大关,首次实现“双百万”跨越.年轻的东风日产不仅成为国内首家全年产销突破百万辆的日系合资车企,更以百万量级的全价值链体系实力,跻身汽车行业“百万俱乐部”.
作为进入行业“第一阵营”的核心标识之一,百万辆也是能与一汽—大众、上汽大众、上汽通用等企业竞争的砝码.“突破百万辆,是东风日产全价值链竞争体系上不断调整与升级的成果.如果没达成目标,后面就可能就越来越难.”陈昊对《汽车人》表示.
自2015年首次跨越百万以来,东风日产已经连续三年跨越百万销量,极强的体系竞争力正发挥作用.正是在一次次的考验中,东风日产更能以沉着稳健的心态面对接下来的征程.从高速度到高质量
随着中国汽车市场井喷式增长的终结,在当前消费升级的大背景下,东风日产希望将增长的重点从速度转移到质量上来.在丰富产品矩阵的支撑下,东风日产在品牌布局、渠道发展、业务创新、售后服务提升等方面不断完善营销业务价值链.
“在营销领域,我们不仅敢于快人一步,积极释放‘创变’基因,还根据对市场环境和消费体系的洞察,不断‘迭代’营销思路.内部运营上,结构更加扁平化,进行区域化改革,把资源充分下放到前线,让听得见炮火声的人直接决策；外部打法上,提前规划渠道布局,创新渠道模式,品牌营销由年轻向智能进化,大力推进数字化营销,推出多元化金融购车政策等等.”陈昊介绍道.
今年北京车展,东风日产释放了品牌从年轻化向智能进化的信息.东风日产市场销售总部市场部部长颜宏斌透露：东风日产产品在智能化、新能源、车联网方面将有连续重大的投入,据此东风日产实施品牌转化、升级和进化.
在产品布局上,东风日产已经构建起“动感、SUV、舒适”三大阵营.以劲客智联版为开端,东风日产将在2018年,完成全车系主力车型的“智行+”车联系统搭载.这是日产智行科技落地中国战略性的重要一步,将助推东风日产全面向智能进化的步伐.
在传承原来“Young”精神的基础上,实现从“Young NISSAN”到Young NISSAN i—life”的品牌战略进化,通过日产智行科技（NIM）,营造消费者对未来生活的期待感,传递“智爱生活,简而不凡”的品牌理念.东风日产希望能够借助全球NIM的优势背书,抢先占位,塑造“智能汽车生活引领者”的标杆形象.
从“年轻”到“智能”,是东风日产根据行业的发展趋势和消费者需求的更迭主动进行的品牌进化.
中国汽车市场市场已经迈入了微增长期,站在汽车行业变化的风口,自主品牌持续发力,新造车势力不断涌现,年轻化智能化引领消费潮流.如何应对市场趋势,打造“稳健”、“致远”的营销体系,张继辉在不断思考.事实上,晋级合资TOP3,销量的最大压力将落在他的肩上.
2018年1-6月份,东风日产全网累计终端销量为53.1万辆,同比增长11.1%.其中,轩逸月销突破30000辆,成为东风日产当之无愧的主力军；天籁终端销售突破万辆大关,全新KICKS劲客稳居小型合资SUV市场前列.好的产品是一切营销的基础,为东风日产的营销体系夯基筑源.
在营销方面,东风日产经过积累与锤炼已经拥有一个优秀的团队,形成了团队优势；同时,东风日产已经基本覆盖全国地市级以上市场的网络,具备了渠道网络优势.这让正在谋局布阵的张继辉多了信心.
“未来,我们要在营销大区上进行试点,在车源、目标分配、商务政策制定方面更接地气,因地制宜.”张继辉透露道,在营销政策制定上,东风日产会围绕大区营销需求有针对性地下放权力,根据经销商实际情况进行自主管理,激发营销大区的活力.
构建 “良性”营销生态
事实上,为了保证全产业链生态系统实现良性循环,东风日产也在打造系统内的平衡与进化机制,使其具有抗风险、自调节的能力.
陈昊认为,生态平衡体系建设,就是共赢,包含厂家、经销商、消费者,各方都能获得各自的利益.追求平衡的厂商协同关系,特别是消费者的利益平衡,这些都是东风日产从“狼性”生态过渡到“良性”生态在做的诸多工作的其中一部分.
为什么要打造营销生态平衡体系？陈昊认为,一方面是东风日产与经销商关系发生了活力质变：从“百米短跑”转化为追求质量的“马拉松”.在此过程中,东风日产为经销商建立一系列共赢机制：如建立针对经销商的资金扶持计划、建立厂家帮扶措施、鼓励并授权中小经销商新开专营店、优化经销商培训机制、深化5S管理、致力产销平衡.
另一方面,东风日产与消费者关系保持了有机守恒.为提升客户满意度,东风日产建立一系列进化机制：分别从渠道发展、智能工具应用、业务拓展三个方面进行强化.
在渠道发展方面,东风日产持续推进渠道下沉,并在全国范围内展开广泛布局.未来,东风日产还将提前规划建立预测模型,加入人口因素、综合考虑城市未来的经济结构和经济潜力在特定城市的渠道数量、分布与该城市的需求完美匹配,提升渠道布局的合理性和质量.
在智能工具应用方面,通过信息化手段和数字化工具应用于服务流程各个环节.包括iPad接车、微信预约、快捷支付、微信点评等等,从而不断改善客户体验和经销商服务效率,满足客户个性化和多样化的需求.在业务拓展方面,东风日产通过大数据、市场调研、客户回厂等多种渠道,去分析客户需求,不断地推出创新的产品和服务,最大程度地提升服务价值.
作为健康营销体系表现,东风日产渠道覆盖率高达89%以上,经销商盈利率大幅度提升,渠道数量和质量齐增长；东风日产CSI(客户满意度)连续三个季度位列主流品牌前三,SSI（销售满意度）也逐年递增.
“盈利,稳定的盈利、可持续的稳定盈利”,陈昊希望让优秀成为习惯.“对东风日产而言,保持灵活、有机的反应机制,传承创新基因,时刻保持危机感,在任何时候都是非常必要的.”
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参考文献：
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