论文成功往往是环境变量带来的公司成长最大的瓶颈是领导人，该文是关于带来相关本科论文开题报告范文与环境变量和瓶颈和领导人方面电大毕业论文范文.
我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力.其实很多时候,他们的成功是环境变量带来的,跟时机有很大关系.
古代有过多次农民起义,为什么只有朱元璋一个人成了皇帝？因为别人没有朱元璋优秀吗？不见得.朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会.
创业者夸大自己能力的重要性之后,会给公司带来很大挑战,可能会导致公司战略的迷失.战略的迷失往往有成熟业务的掩盖,不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍.
领导力就是两件事：“断物”和“识人”
我一直觉得,每个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人.所以,领导人提升自己的认知和战略的准确度很重要.
俗话说：主帅无能,累死三军.三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败.执行力和战略一定要结合起来.战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力.
简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”.“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力.
战略思考——“断物”
一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”.就“断物”而言,下面这两种能力很重要.
第一种能力是洞察力.洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰.像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价.但对于像小米这样的公司,它是一个复杂性很高的业务,需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等.
再比如, 京东的核心战略是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验.假如一个用户在京东买了一台空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速给他送到家里,帮助他安装打孔.我们接触的第三方物流服务,就没有这么好的用户体验.
这几家公司采取的战略都不同,战略好不好,取决于领导人的洞察力如何.
第二种能力是“决断力”.因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但他们永远做不成大事.为什么？因为他们没有决断力.
当公司业务不顺,面临非常看不清的情况,创始人要做决断.
我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会赢.到底投还是不投？这时候我一定要做出决断.
做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛的人,我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事.把自己放下之后,我就放松很多.
但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断.
执行能力——“识人”
战略确定下来后,肯定要有人来执行.所以接下来我们来看“识人”.
创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色：一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”.
首先,领导人要扮演的角色是“传教士”.
在中国,你会发现那些能做大事的领袖都具有传教士能力,他们有很强的价值观输出能力.
在意大利,我对宗教比较好奇,于是去翻阅基督教的历史.我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但基督教后来却成为了国教.
宗教是怎么兴起的？其实跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展.
传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然.当然10个里面9个都可能是错的.但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,只是失败了.这就跟我相信创业者一样.如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为他有一种异与常人的一些独特能力,只是运气不好而已.
在一个巨大的变量环境里,失败的必然性本来就很高.失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的.他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？这是优秀创业者真正的能力.
传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力.一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的.
其次, 领导人要扮演的角色是“ 杀手”.
杀手是什么？杀手就是以身作则.因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板.
一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗.马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板补起来.有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们执行出了问题.
有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行是怎么做到的？
曾鸣跟我说,他们的业务有一个特点,每三五年就会有一个COO（首席运营官）被干掉,因为战略不会错,错的都是执行.
这个公司牛的地方就在于,有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好.
避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化
每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”,所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面.
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化,执行问题被战略化.
战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差.执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题.
世界上唯有“认真”两个字最可怕.一个好的董事会,最重要的能力就是认认真真、诚诚实实地面对问题.如果是战略问题,就认认真真地讨论战略；如果是执行问题,就换人.不要把两个问题混淆.
最好的管理是没有管理
领导人做事有两种风格.
一种是做加法.很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题.
一种是做减法.作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的素质.
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的.因为从管理学上看,一个人的有效沟通不能超过6个人,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下.
小公司不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法.如何做减法呢？我给大家 4点建议.
第一, 找尽可能少的人.如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养,这会浪费很多管理精力.小公司要找尽可能少的人.
第二,找战略对口的人.创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么.确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才.跟战略对口的人共事,做事效率才高.
第三,找能力最强的人.很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释.一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,尽量找能力最强的人.你看刘备手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维.
第四,找能够自我驱动的人.最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人.小公司跟大公司比,优势就是快.管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理.所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才.
创始人要有不偏不倚的认知
要求创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知,这件事挺难的.很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行.战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,还浪费了大量资源.
很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题.创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度.
雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的.他其实想讲,作为一个创始人,真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰来干活；又要分钱,又要吃苦；又要融资,又要说服别人,别人不喜欢还不能生气.你没法任性,因为一旦任性就要被市场惩罚.
所以创始人真的不是人干的,而是特殊材料构成的.创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停得到提升.
如何提升？让自己变得越来越客观.当你客观,你就会打开内心；当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点；当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎.
如果你不客观,你就接收不到外在的信息；如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化.这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚自我认知的原因.
上文总结：上文是一篇关于环境变量和瓶颈和领导人方面的相关大学硕士和带来本科毕业论文以及相关带来论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
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