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他曾是赌场门口望风的小混混,却因为1 00块钱浪子回头,一路读到硕士.历时20年,楞把一家小卖场做成横跨两岸的量贩帝国,他就是大润发的董事长黄明端.
文／李清风
浪子回头
1955年,黄明端出生在台湾台南的一个小渔村,是七个兄弟姐妹中的老幺.祖上三代都是农民,全家九口人挤在一间不足50平米的地下室,一条牛仔裤大哥穿完二哥穿,传到黄明端那里已经是第10个年头.
上小学二年级,正赶上闹饥荒,黄明端连着喝了3天米汤.半路上,他饿得走路直打晃.情急之下,黄明端把语文课本卖给了收废品的王大爷,换来半个烧饼,这才有了力气上学.
课本都没了,成绩还能好？全校557个学生,黄明端每次都是雷打不动的556名,连续保持了5年.6年级期末考试,他却排在倒数第一,母亲拿起柳树条要抽他,黄明端特别委屈, “这哪能怪我？都怪倒数第一回家放牛去了.”
那段时间,黄明端最常干的事就是站在赌场门口放风,天天挂彩,到现在身上还有多处伤疤.
1970年初三期末考试时,黄明端最擅长的语文也只考了31分.母亲基本不抱希望了,在家给他准备好了一头牛、两亩地.不过黄明端在去高雄的姐姐家串门时,正好赶上一所刚成立的高职在招生, “只要没犯过罪,成绩多差的都要！”
母亲一边高兴,一边却为那100块钱的学杂费犯愁.连着一个星期,母亲带着黄明端挨家挨户借钱,并承诺等甘蔗收了、猪卖了就还钱.可从东头走到西头,没一个人给好脸,最后母亲一咬牙,卖了自己唯一的金戒指,这才搞定了学费.那天晚上,母子俩抱头痛哭,“妈您放心,我不考第一誓不为人.”
在学校里,黄明端每天早上5点起床,半夜1点睡觉,快到期末时,干脆在图书馆里打地铺.他从最弱的英文开始,读到舌头打结,写到手抽筋,甚至有两次因为中暑昏倒.
要说人的潜力是无穷的,半年后,黄明端一鸣惊人,考了第一,此后三年,他也从未掉出过前三.
此后,黄明端用了十年时间,从高职一路念到了台大商研所的硕士.
初立大润发
在新生开学典礼上,黄明端作为新生代表上台发言,他滔滔不绝地讲起自己“卖书换烧饼,不学习专门混赌场”的往事,同学们听得目瞪口呆,老师气得脸都绿了.
不过,台下有一位却一下子记住了这位曾经的浪子,他就是润泰集团的少东家尹衍梁.两人“臭味相投”,一来二去成了好哥们.1985年,他们硕士毕业,尹衍梁一句“跟我干吧”,黄明端便进了润泰纺织.
别说黄明端还真有点狗屎运,上班第一星期,就签下了一张100万的大单子.此后十年,他从销售经理、车间主任,一路干到总经理,并把润泰纺织做成了世界第一大格子布制造厂,年销售额超过10亿美元.
不过到了1996年,东南亚金融危机开始出现苗头,台湾的纺织市场一落千丈,润泰也难逃厄运.当年夏天,黄明端被妻子拉着去了家附近的万客隆,当时超市里人声鼎沸,黄明端闪过一个念头, “也许大卖场是个机会”.
尹衍梁也是这么想的.一个月后,润泰总部宣布转战大卖场,随即成立了大润发,41岁的黄明端被任命为大润发的总经理.
此后的3个星期,黄明端脱下了西装皮鞋,穿着凉拖背着布袋,穿梭在台北的5大卖场打探军情.
1997年1月5日,第一家大润发门店在桃源县开业,一下子涌来2000多看热闹的街坊,小街道堵得水泄不通.有位卡车司机很拽,把车横在了大润发门口, “我就不走！”
店长直冒汗,怎么也搞不定.这时候,黄明端戴着个墨镜,左手搭在司机的肩膀上,只听见骨头嘎嘎作响, “兄弟,这碗饭是小弟在捧,有什么问题吗？”司机一看遇到高人,吓得屁滚尿流,连车都不要了.
首战万客隆,再战家乐福
要说大润发的第一个竞争对手当属万客隆.从哪里下手呢？黄明端想到了第一招聚拢人气.
他花30万从日本请来了一位寿司大师,每天下午3点在大润发现场做寿司,由于正宗好吃,每天5点不到,门口就排起了1000米的长队,到了6点三四条街都堵住了.黄明端首战告捷.
此后两个星期,黄明端大打低价牌,每天推出十款最畅销的产品,以万客隆的9折进行销售.结果一个月后,整个桃园全知道了大润发.一年后,大润发成功跻身台湾量贩店的前三名.三年后,万客隆因为巨亏不得不撤出台湾.
搞定了万客隆,黄明端把目标瞄准了家乐福.1997年末,黄明端和家乐福台湾的总经理一道去法国总部参观,两个人在欧洲谈笑风生,但台湾却硝烟四起.
当时大润发正在热卖从美国空运来的樱桃,售价是99,家乐福却在电视上大打“樱桃92-斤”的广告,接着大爷大妈挤爆了家乐福的大门,而大润发却是堆积如山的烂樱桃.
黄明端决定来把狠的, “降到58,把广告贴满公交车！”58元是什么概念？比美国当地的售价还低20%,第二天家乐福门口排满了等着退货的大爷大妈.
第三天,大润发门口打出一条横幅,“58元维持一个月”,结果台中的大爷大妈开着汽车都来了,大润发方圆十公里的宾馆都没有空房.
15天后,两人从欧洲回来,那位总经理握住黄明端的手, “大润发还招人吗？我也跟着你干吧！”
此后,大润发在台湾地区再无对手.
三板斧进军大陆
1998年黄明端决定正式进军大陆,他定下“10年100店”的目标,并使出了三大绝招.
第一招,精确选址.当时大陆的一线城市已经被家乐福、沃尔玛等超市占领了,正面突击无异于以卵击石.黄明端果断选择“农村包围城市”,转战二、三线小城.
整个1998年,黄明端的行李箱里一直都放着羽绒服和短袖,他一年飞了250个城市,当年11月,第一家大润发落户江苏昆山.
为什么是昆山呢？因为昆山有个台湾商会,出门靠老乡,群众基础好.开业前一个星期,黄明端专门登门拜会台湾商会的会长.
结果大润发开业当天,店里一下子涌进了2万名消费者,门都快挤爆了,当然有一半是会长召集来的“托儿”,大润发的门口停满了奔驰、宝马,大润发一炮走红.
第二招,本地化.到了1999年,大润发已经在无锡等30个二线城市站稳脚跟,黄明端决定向一线大城市进攻,他一口气在上海、北京、深圳等地建了30家新店,策略是“总部负责开店、采购和配送,产品定价、会员经营和店内陈设交给地方.”
黄明端一律聘请当地人做店长.2000年春节,他参加上海召开的管理层会议,结果只坐了5分钟就走人了,原来10个中层领导有8个都是上海人, “我一句话没听懂！”
第三招,注重用户体验.从1999年开始,大润发就采用“源头采购”的模式,山东莱阳的梨园、扬州的养猪场、南京的碾米厂,黄明端亲自和一个个农民、个体户谈合作.
“源头采购的重点不在于省下多少成本,而是在于提供更便宜的产品.”黄明端对进驻的企业下手都非常“狠”,无论是上架费、赞助金还是回馈金都高于同行,而把利润全部让给了消费者, “没有最低,只有更低！”
到了2008年底,大润发在全国各地的门店总数达到了101家,年销售额336亿,单店绩效和获利能力都位居全国第一.
量贩帝国诞生
在大润发,每位一线员工都是决策者.2009年五一,上海店一位顾客闹事, “酸奶过期了”,他拿着大喇叭刚要开始叫喊,一位刚入职一周的员工从兜里掏出500元的消费卡, “大哥消消气”,同时附带一箱酸奶,结果那位顾客二话没说,转身笑盈盈离开, “以后只来大润发！”
零售业的两大难题一个是礼貌,另一个是卫生.2010年国庆,黄明端在杭州店视察的时候,发现只有店长会说“欢迎光临”,其他员工都说不出口.
黄明端不管三七二十一,当即换上售货员的制服,亲自站在店门口,对每位顾客说“欢迎光临”.此后, “欢迎光临”成为全国50家店的标准用语.
到了2011年,细心的顾客会发现,大润发每位员工制服上都有一个小口袋.怎么回事？原来是专门装抹布用的,方便员工随时随地把脏的地方处理干净.
据说这个建议是南京店海鲜区的一个小伙子提出来的,他写了一封谏言信投进了董事长邮箱,3天后,黄明端就下令重新3000套胸口有口袋的制服.
更令人意外的是,大润发的员工分红制度,不仅分公司经理有,从店长到最基层的售货员,每位员工都能拿到分红,直接跟门店的销售业绩挂钩.据说,2012年底,郑州店的一位店长的年薪加分红,就超过了50万.
2013年,国内电商风起云涌,淘宝、京东摧枯拉朽,导致沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷关店收缩.大润发怎么办？黄明端给出了七个字, “线上线下同时走”.
2014年1月16日,飞牛网正式上线.借助线下过亿的顾客群,很快,生鲜、门店发货、门店电子屏、千乡万馆的四大战略见到效益,飞牛网为大润发插上了腾飞的翅膀.一年后的2015年底,飞牛网上线的商品数量已经超过100万,注册会员990万.
目前,大润发线下门店368家,创造了单店销售额3.3亿,年销售额800亿的零售业奇迹,而且一举超过了沃尔玛成为中国最佳零售商. （编辑／可敬）
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双线枭雄黄明端：布局网上超市
2016年,各路势力加码网上超市业态布局.
这个时候,中国线下大卖场的“王者”大润发在做什么？他们打算成为一个旁观者吗？带着好奇,我们专访飞牛网执行董事、大润发董事长黄明端,我们想知道大润发如何看待未来竞争,他们又是否在孕育革新.
网上超市格局将走向“三足鼎立”
记者：现在谈论网上超市要不要做,是不是门好生意,有些多余.因为主要几家电商平台已经在大力投入,并将业务铺开.冲击已经产生,大润发有何应对举措？怎么看待竞争？
黄明端：从近期京东收购l号店的事件看,这其实是行业发展必然.竞争的目的就在于消灭竞争.
但（网上超市）这块实在是不容易做,这个行业要很耐打.生鲜是有生命周期的,如果没有供应链资源,不能做：再来,怎么去快速地布到全国？也是难题.
我经常说,要不是大润发,飞牛网今天得关起来.大润发做飞牛网是很认真的.一开始做飞牛网的时候,我们就想清楚了.什么是我们的强项？第一,是生活必需品：第二,必须利用大润发全国的门店.
所以,从一开始,飞牛网就定位为020网上商城.你必须线上线下结合,纯线上没法玩.今年上半年,飞牛网定位调整成“020生活必需品的网上商城”,特别把生活必需品提出来,是因为生活必需品我们最强.
记者：飞牛网做生活必需品到底有何优势？
黄明端：一是绝对有竞争力.二是正品,一定是爱惜他自己的品牌的厂商,我们才跟他合作.
记者：线上线下横向对比的话,飞牛网能否做到线上所有品类都能实现全网最低价？
黄明端：对,所谓最低价就是绝对不会比别人高.也不是说一定要挑衅.但是,有没有可能每一个品项都是全网最低价？也不可能,因为单品变动太快.还包括促销有很多“满减”、“满赠”等方式,因此整体而言,我们是最低价.一天之内,我们变价大概会有几千个单品.
记者：但竞争对手的打法不是产业资本的打法,做供应链,而是用资本在补贴,在快速抢市场份额.
黄明端：你的观点对一半.用资本打开始可以,但不可以长期.没有上市前,跟几家独立投资者讲讲就可以：上市以后,还有大众投资者,怎么办？比如京东现在就不是太敢乱杀价,京东现在强调品质生活是什么意思？就是说,现在开始我不跟你打战了.
第二个原因,快消品、生活必需品毛利已经太低了,大家势必战打不下去了.
记者：对于生活必需品,您认为不太会上演类似家电品类的战？
黄明端：竞争难免都会有,但是,我最喜欢他们打战,为什么？如果有一天,我赔了,竞争对手一定比我赔得更多.那看谁赔得久.假设我赔钱,赔l到4块,我认为对手得赔10块.量大,流量大,亏得会更多.飞牛网不惧怕战.
记者：就您的视野来看,在快消品或者说生活必需品类,线上的市场格局未来会怎样？
黄明端：京东、天猫、飞牛,看起来,未来一定是“三足鼎立”.
生活必需品市场足够大.我本身不是要“通吃”这个市场,而是在现有市场里面,凭大润发的供应链,门店, 自营商品的管理,线上线下互动,取得一部分的市场份额.
线上线下结合,一定是未来消费的趋势,这也是顾客的需求.没办法回避.而飞牛网现在能够应用互联网的技术,让大润发和飞牛网线上线下结合起来,这是最核心的竞争力.
记者：但是,一些行业人士认为,线上是赢者通吃的格局.市场认为现在已经分化为阿里和京东的寡头之战.
黄明端：飞牛网就是第三极.赢者通吃是一个概念.但是不必然.每一个老板都有这样的一个雄心壮志,没有也不行.但我们不能说,我们要怎样怎样.我们是在做的,我们是在成长.
今年“618”跟去年相比,我们成长约四倍. [编辑何敬）
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参考文献：
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