论文中兴华为命定战略决策，本文是华为相关本科毕业论文范文与战略决策和命定和华为方面硕士毕业论文范文.
前不久发生的中兴被“断粮”、华为被调查事件,与决策特别是战略决策相关.中兴与华为的不同宿命,其根源是多方位的,但最核心的就是企业家的战略决策能力.那么,如何判断战略决策的强与弱呢？
“弱智”的决策从何而来
强大的决策智慧能建立企业的强基因,从而在更高等级的竞争中获胜,或立于不败之地.“弱智”的决策则会惹来天灾人祸.我的研究发现,最典型的惹祸当数以下三个方面：
决策目的惹祸 决策的目的不仅仅是让公司快速获利,而是要增强公司的愿景和使命,验证公司存在的真正理由.企业决策者通常犯的错,是将战略决策表达为向公众展示的口号,或向员工洗脑的规划,实际的决策行动根本不符合公司愿景目标.
比如,“做通信行业的领导者”是非常不错的愿景和目标,要成为业界领导者,至少必须拥有创造前沿技术的能力.但如果公司没有巨大投入、没有吸引顶尖人才、没有钻研的行动,就会导致决策目的不纯.任正非挖牛人成立了2012 实验室,仅2016 年的研发投入就高达764 亿元（110 亿美元）,此外向世界一流公司IBM 学习也投入了上亿元,这都是与愿景目标一致的战略决策.这里所表现出的决策智慧,就是将资源部署到“卡脖子”的尖端科技研发上,从而才能在行动上建立与目标一致的竞争力和商业强基因.
决策效果惹祸 决策的效果,必须通过部署长期战略目标和具体经营目标,用来加强公司的愿景使命.也就是说,日常决策和经营成果必须是战略目标成果的一部分,或者是接近成就的进步.决策者通常犯的错是战略决策说一套,目标执行走另一套.
比如,战略规划决定了要靠技术驱动的产品增加营收,实际执行时,公司收入的增长却来自房地产,或低端加工,因为技术产品难做.时间长了,就变成另一个与战略决策不同的路径依赖,完全偏离公司的初心.中兴的命运,或多或少是将路径走弯,被卡了脖子.
决策方法惹祸 战略决策必须是科学决策,涉及全景预见、全面分析、全局判断、全程监控、智慧选择,不但要求决策者能善用博弈论、决策树等传统的方法,而且还需要决策者深刻理解正在爆炸的新兴技术,如人工智能——因为它是历史上少有的、改变人类规则和命运的新技术,也是新方法.
大多数企业家善于用直觉、经验作决策,只有少数企业家真正使用科学方法作战略决策.没有科学方法,企业家最容易犯的错误就是将战略决策当成普通决策.尤其是在看不清、道不明、缺信息、无视野的条件下作战略决策,最容易犯“在错误方向上努力”的大错,或者容易犯“有愿望无能力”的错误.将重大的战略决策下降为普通决策的行为,久而久之,形成不了科学的决策习惯和方法.
战略决策如何沦为普通决策
战略决策与普通决策有本质区别（具体见表1）.但大多数企业家、创业者已经习惯将战略决策当成普通决策来作,导致让企业掉进战略陷阱.
我们拿第一项“可逆的决策”与“不可逆的决策”来举例.公司日程经营中大多数事项,如组织架构、招聘员工、制定员工规则、发展多少客户等都是前者.但如果公司要在进入大众消费品与砍掉政府业务之间选择,就是一种不可逆转的战略决策.
例如,华为在做不做芯片这件事上,做了不可逆转的战略决策；相反,中兴在这个事上,为竞争对手留下了卡脖子的可逆转机会.华为的“管道战略”也是一种典型的不可逆转的战略决策.任正非曾经这么打比喻,假设数据流量的管道会变粗,就能建个诺亚方舟把我们救一救.他说,如果真的像太平洋一样粗,华为就押对宝了.网上还广为流传任正非的这段话：这个世界上完蛋的公司很多,北电就是押宝押错了.中国的小网通也是押错宝了,押早了.小网通刚死,宽带就来了.任正非说的押对、押不对,既是指战略决策的不确定性,更是指战略决策的不可逆转性.
因此,不可逆转的战略决策是非常难作的,战略驱动的顶尖企业必须使用科学方式作决策.
再例如,普通决策之“基于直觉对局部有影响的决策”与战略决策之“完全控制全局选择的决策”的关系,取决于一个决策者在视野、能力、魄力、知识、才华等方面的功夫.这好比一个人在山脚下、山中腰和山顶上,看到的世界是不一样的.如果你在山脚下,可能只看得见山寨技术,非常对你的胃口,不需要作太多的学习和研究,就将它当成了山顶上的一切.结果,你的战略决策事实上是直觉对局部影响的普通决策,选择了全局中最没有价值的局部,引领公司进入错误的航线.
如何拥有顶尖的战略决策智慧？
战略认知重塑,是企业家、创业者升级战略决策智慧的首要任务.最有效的战略认知重塑,可以从以下三个维度的拷问与评估开始：
第一,我的战略决策是不是基于全球视野？
没有全球视野,就等于没有全局观,你的决策就是一知半解或者残缺不全的.全球视野是一种至高等级的“认知”,所谓的无知者无畏,最终只会有勇无谋.
全球视野的最基本认知,包括决策者或决策团队是否拥有国际经验和知识.中国企业就算不出国门,也早已经是全球的一部分,因为你家门前全部是一流世界能力的企业和人才.马云说过,全球化是一种视野,国际化是一种能力.一旦视野狭隘,就不可能有超强的能力.
任正非的智慧之处,就在于过去30 年,让华为一直谦虚地、全面学习西方公司管理,学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范,学IBM 的创新,学亚马逊的平台等等.因为华为不断拓宽的全球视野,才能智慧地决策公司、打造国际化的强基因,才有今天在世界的一席之地,获得与全球一流对手博弈的空间.
第二,我的战略决策是不是深谙竞争规则？
我在《下一步：中国企业全球化路径》一书中研究发现,上百年的西方市场与30 多年的中国市场对比,前者是基于规则和法律的系统市场,而后者是基于机会和政策的碎片市场.世界500 强三百多年的先导者,早就制定了各种竞争规则,包括WTO、知识产权337、301 条款等,后来者要想创造新标准、制定新规则,首先必须懂规则.你若不遵守规则,别人就不和你玩了.中兴就是触犯了别人的规则而导致被严重处罚.
例如,在知识产权规则方面,美国的任何一项专利技术几乎都有上百年的专利伞,盘根错节,仅仅专利搜索一项工作,通常都得靠博士专业背景的专家才能摸得到头绪.也因此,专利诉讼已经形成一个产业,一大批专门靠诉讼获利的公司,全天候的工作就是在世界各地寻找可以起诉的对象（一般找上市公司,因为有支付能力）.而大多数情况下,被起诉也并非因为真正偷了别人的IP,而是很多技术都有相关性、重叠性.
我个人作为美国法庭专家见证人,出庭见过一些中国上市公司因不懂规则被起诉,不得不支付高昂的应诉费而面临破产.你可以看成是打压,但我非常认同任正非的观点,严格的知识保护制度,实际上是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段.因为,不保护,谁都没有创新发明的冲动,又哪来的创造发明呢？
在美国及世界主流市场,不单是知识产权规则,包括反垄断等规则,都已成为全球竞争的游戏规则,是一流企业部署进攻与防御的重要战略决策依据.不深谙规则就会被动挨打.
第三,我的战略决策是不是紧跟未来技术？
人类史上,少数几个时间段是技术发明颠覆性地改变世界.人工智能是史无前例的人类认知革命,包括商业认知革命.感知方面,有语音、图像交互方案；传输方面,有网络通信技术从2G 到5G 的解决方案；在存储、处理、决策三件事上,用算法、大数据、机器学习等技术,将思考分析——计算逻辑——判断决策——经验知识形成闭环,不断升级智慧；在执行方面,有App、机器人等,都可以代替或延展人类能力.这是提升人类的战略决策智慧的最大机会.
过去13 个月,我对上千名企业家和创业者提过同一个问题：“假设你的企业今天价值（估值）1 亿元人民币,从1 亿元增长到10 亿元,你认为有多少因素将施加影响？”结果平均回答不超过20 个因素.我正在研究的基于人工智能算法系统的AI 未来之眼系统,已经洞察到700 多个因素,且能找到数据之间的因果关系和路径.这是人工智能超越人类五感局限、拥有超级决策能力的典型实例,而绝不是唯一的.人工智能的爆发,正在改变世界,改变我们是谁、我们如何做事、如何决策的方式.
香港DKL 风投公司请人开发了一个叫VITAL（瓦投）的人工智能AI 董事.DKL 风投专注于投资医疗健康领域,瓦投AI 董事在董事会有几个特点：与其他董事会成员一样,拥有权；为董事会提供投资大数据；其他成员会根据它的预判再作判断；在它最擅长的老年医疗领域,具有专业优先权,角色相当于董事会主席.基于算法的AI 决策系统,不吃不喝,不受情绪干扰,能在几秒钟内分析、判断、预测千万级以上的全球海量数据,知晓百万级以上的因果关系.通过界面交互系统,助力决策者获得全球视野.可见,AI 作为新劳动力和新生产资料,正在影响经济和商业逻辑发生根本改变,这对传统的战略决策认知是颠覆性的.
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“未来已来”,不应该是一句时髦的口号.本质上,今天的任何一项战略决策,已经决定了未来结果.也就是说,今天在芯片技术上领先的公司,如高通,在第一天决芯片时,就已经领先了；今天在人工智能语音技术领先的企业,如科大讯飞,18 年前决AI 语音的那一天就已经领先了；同样,今天中兴的宿命,也在一开始的战略决策中注定了.决策者不想将半山腰当成最顶峰,不想将门前自留地当成海洋,就要作自我战略认知变革,获得战略决策智慧.
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参考文献：
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