论文从三个方面寻求困局中的突破，该文是突破学年毕业论文范文与困局和寻求和三个方面有关在职研究生论文范文.
【摘 要】2017年监管风暴下,整体上处于粗放式阶段的保险公司,面临前所未有的压力,如何认知当下的困局,从何处寻求突破,变成为高层管理者必须要考虑清楚的问题,本文从差异化发展的三个视角,提出了战略突破的切入点,进而实现真正的转型.
【关键词】严监管 六大困局 新思维
2017年4月,保险监管风暴来得非常突然,让很多人始料未及,一些公司粗放式发展和严监管的矛盾凸显,发展日见艰难,未来何去何从,考验高层管理者的智慧.其实,2011年寿险业保费增速骤降至6.8％,有人就说保险业的冬天来了,如果能在那个冬天,就开始转变发展模式,或许今天就会好过一些.
当水位下降的时候,水中的礁石便暴露出来了,与中国经济整体处于转型阶段相比,整体上处于粗放式发展状态的寿险业,一直以来都面临着六大困局.
模式之困.寿险业发展二十多年来,发展模式高度雷同,落后的模式因为缺乏退出机制约束,仍然生存和发展着,出现了劣币驱良币的怪现象,这一定是粗放式发展阶段所必然要经历的吗？
渠道之困.在渠道为王的时代,渠道成本越来越高,但盈利越来越少,一些公司为进入渠道,不惜饮鸩止渴,是什么诱使经营者如此疯狂？产品之困.寿险产品有上万种,但每家公司实际销售的产品却大同小异,就那么几十种,高度同质化的产品,既增加了竞争强度,又弱化了客户的需求,为什么没有出现细分市场的差异化产品呢？
服务之困.由于长时间内存在销售误导、理赔难现象,寿险业的服务水平一直被客户诟病,保险公司真的以客户为中心了吗？
人才之困.当大家都明白经营的核心是经营人才的道理时,却发现人才难觅,是行业发展快了？还是缺少人才成长的机制？
资本之困.2011年众多公司偿付能力出现问题时,增资却遇到了困难,资本方从过去的直接给钱,变为不断的问为什么.即便这几年众多资本蜂拥而至,但目的不单纯,不但问为什么,还全面介入保险经营管理,这样的结果是好是坏,尚未有定论.
对于上述困局,有人说,大环境如此,个体能奈何？刚好看到一个段子,权作一点启示.一村产石,村民打石卖给修公路的,薪资微薄,一人见石头形状怪异,便卖进城做景观,遂成全村首富.后来禁止采石,村民开始改种香梨,一人见梨树已多,于是改种细柳,编柳条筐装梨,迅速发家.几年后,火车过村,一人在铁轨旁立墙,刷上了某品牌的广告,获得不菲广告收入.
小段子告诉我们,不能把问题归咎于大环境,商机无处不在,能否抓住要靠新思维.对于寿险业面临的困局,要突围出去,需要一点新思维.新思维一：与雷同模式逆向而行.首先,当模仿和跟随之路难以为继的时候,新公司要敢于和大而全的雷同经营模式说再见,不能好高骛远,要用自己所长,走专业化经营之路.如中宏人寿聚焦于个险,保费规模虽然小,但已经盈利多年；招商信诺聚焦于电销,依托招商银行,坚定走专业化经营之路；太平寿险、人保寿险、国华人寿利用成本相对较低和投资的优势,优先发展银保,打破了寿险公司8年盈利的假设.中国的实践表明,寿险业的盈利模式不是唯一的,是可以根据情况做战略调整的,客户的喜好会变,市场会变,一国经济的阶段性重点会变,如此多的变化下,墨守成规是没有出路的,经营者需要有大格局,要在充分掌握寿险业基本规律的基础上,紧紧把握住经济和社会的发展趋势,顺势而为,及时平衡和调整一些关系,如产品结构与销售队伍,产品类型与保费规模,保费规模与资本市场机会,保费规模与业务品质等.
其次,过去的管理模式侧重于对人负责,人治下的企业越大,内部沟通成本越高,运行效率越低.对于现代企业而言,管理模式应强调对事负责,决策者负责做对的事情,操作者负责把事情做对,围绕决策,形成会议机制,围绕操作,形成管理流程,如将目标管理、知识管理系统化后,通过计算机控制,强化做事过程的管理和评价,减少人为干预.
与雷同模式逆向而行,不是要全部否定传统,保险的本质在于风险保障,保险首先要姓保,只有基本的人身风险、健康风险、养老风险得到了保障,才可以考虑投资型产品,否则就是舍本逐末了.对于新公司,在中国经济转型和保险业转型的历史时期,尤其要把握住当下的机遇,如个人健康险的机遇,通过银行销售养老产品的机会.同时,也要对未来有所把握,拘泥于过去的经验,跟在别人身后,是很难走向新时代的,例如,在自建队伍越来越难的时候,如何考虑与*公司构建同盟关系,走出一条新路.这个时期,恰恰是领袖人物展示远见、发挥历史作用的时候,一个有格局的领袖加上一个凝聚力强的团队,一起爬雪山,过草地,一定会创造出新的成长故事.
新思维二：细分市场,聚焦战略产品.如家快捷的客户定位、去哪网的比较、驴妈妈的旅游组合,成功的案例告诉我们,细分市场的战略确保了后来的发展,支撑了企业的品牌和盈利之路.将独特的产品先做精,有了品牌就会迅速做大.
当前寿险产品同质化较高,恰恰为有意识和能力细分市场的后来者提供了机遇,要想在资金、人才有限的情况下实现健康发展,中小公司一定要聚焦、聚焦、再聚焦,突出自己的战略产品,比如针对特定年龄的老年保险,区分性别的女性不同时期关爱保险,区分行业的特定风险保险等.贪多求大,会浪费产品开发资源,如果不能与客户需求相结合,不会有品牌；如果不能与销售队伍的销售能力相结合,不会有保费.新华人寿首卖的保额分红产品,至今热销,不但保证了业务规模持续增长,而且保证了销售队伍有持续的收入增长,这从一个侧面说明,战略产品对一个新公司至关重要.
新思维三：服务重于产品.在竞争激烈程度远大于保险业的餐饮业,“海底捞”火锅的免费擦车、火锅外送、等餐区、专属服务员、抻面表演、擦眼镜布等,让我们看到了服务的魅力,对于顾客而言,当吃的东西大同小异时,去海底捞,感受到的是微笑、专业、尊重等精神上的愉悦,这就是服务的力量.
在寿险业,中小公司大多以产品为中心,一切工作是围绕销售展开的,与销售产品付出的巨大成本相比,服务上的投入则显得杯水车薪,一些公司不但产品无优势,服务也跟不上,如电话长时间打不进去,投诉得不到及时处理,理赔时效慢,这不是设备的问题,而是经营者观念的问题.在把寿险产品卖到客户手中的过程中,保险公司在前端接触、中端促成、后端服务的链条中,有很多环节可以彰显自己的服务,任何一个环节,都有可能做出品牌,关键是要想到,并做到.
上述三个方面,任何一个方面,都可以形成一种差异化的战略,虽然差异化发展的难度较大,但雷同模式的风险更大,因此,新公司在筹建期间,就要考虑清楚发展的模式问题,不要重蹈一些公司的覆辙.
作者简介：王立元（1975-）,女,山东安丘人,毕业于东北财经大学金融学院,现任东北财经大学金融学院投资系主任,副教授,研究方向：公司金融、金融市场；张立伟（1971-）,男,辽宁大连人,任职于百年人寿保险股份有限公司审计部总经理,国际注册内部审计师,美国LOMA协会高级寿险管理师.
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