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我国地域广袤,家电市场实际环境复杂.对于广大家电厂商而言,结合整个中国家电发展以及自身实际状况、根据当地的商业环境,确定自己的方向,寻找并抓住商机.这场新商机的再抓取,如同一场新战役,拼的是哪种模式更适合变革的时代和市场.
是“商”就有“机”.但现在真实的情况是,家电行业普遍一片红海,但同样一片红海,依然有很多优秀厂商将品牌做强、做大,包括优秀的*商家,拥有强大的销售网络和团队作战能力,在如此艰难的市场条件下,为自己创造了机会,也给同仁以启发.
市场竞争的本质是商业模式的竞争
实际上,从成功的区域*可以影射,成功的市场是在产品基础上建立一种更为有效的模式.从本质上说,当前市场的竞争实质上是商业模式的竞争.
为什么市场的本质是商业模式的竞争？
我国经济经过几十年的高速发展,已经不再缺乏商品.计划经济时代“一票难求”,物资供应紧张.而当时的历史条件下也造就了一批家电企业,包括家电零售业中的巨头.今天,家电产能面临过剩、且同质化严重的事实.但同时,任何一个寄希望于长远发展的品牌,其厂商都将服务作为重点打造,强调除产品之外的软实力.
而在可以看见的渠道中,互联网带来了强大冲击的同时也带来了前所未有的机会.最早我们讲4P,讲渠道、产品、硬件和促销.现在经过互联网的包装后,在传统商业逻辑基础上衍生出了新零售.新零售与传统渠道相比,在缩短了供应链的过程中获取或者增加了更多环节,例如信息流的获取和转化.
在新零售的市场条件下,约克家立方应运而生,或许相对传统厨电企业,约克的诞生和出现显得滞后,但这种滞后又给我们带来更新鲜而有效的互联网工具和模式.
约克的起步伴随着对新商业模式的探索.
首先,我们要解决“人”的问题.“人”有两类,一类是消费群,一类是合作者.
未来的零售必须精准定位,只有精准定位,才能找到你的目标消费人”,越是精准定位,才越是能够准确找到你的目标消费者.因为,精准定位的店,才能有效影响你的目标消费者.零售店要尽快放弃针对目标商圈“通吃”的传统理念.
对于合伙伙伴,不再采取返利等传统方式,而是吸纳优秀者加盟,既是*商,又是公司股东.这种合作方式不是在协议之上,而是写入公司章程中,成为真正且深入的战略合作.
2015年,我们完成约克家立方的产品储备.2016年开始正式引入核心*商的股东制,快速整合北京、天津、辽宁、山东、江苏市场,进行合伙人制度的试行,解决长期以来*商与工厂之间存在的博弈,在当前严峻的市场形势下更好的形成厂商合力.
对于约克来讲,我们将合伙制进行了未来3~5年的战略规划,将双方作为投资人的收益和价值最大化.践行“以人为本”的企业理念.
创新模式的经营落地
所谓商业模式,一定要从经营角度出发,在约克主品牌下,我们推出约克.家立方,家立方作为主品牌之下的副品牌,集中围绕厨房卫浴相关联的一切产品作为主体.而可以注意到,在家立方当中有“3”这个数字,实际上,这代表了我们将从三个方面出发,满足各方需求.
从消费者角度出发,我们提出一站式购物、一站式体验、一站式享受,让消费用户从最初选购到最后使用体验,全程服务.
从公司角度而言,家立方解决的是投资者与经销商、厂家三者之间的平衡关系,而最根本的解决方案是利益分配是否合理.
无论企业还是社会,我国自古以来讲究“和谐”.家是承载这一愿景最基本的单元和载体.约克家立方的理念是营造每个家的“和谐”氛围,以产品以及使用的舒适度传递温暖.
这三点是我们提出家立方的品牌内涵.
有了品牌内涵,家立方的定位非常清晰,即只做厨房和卫生间相关联产品,进行产品线的聚焦.第二,一定要做体验.为什么很多店做不起来,很多进驻大连锁的品牌将展示作为门店的主要职责,但可以看到即使是全国性的连锁门店,现在也在进行改革和转型,将家居、装修等情景化展示方式带入传统家电零售渠道.
家立方坚持要做体验,我们想解决行业的四个痛点.首先就是传统厨卫家电经营模式面临困境亟待改变.实际上,我们不排斥也不否认传统,有了传统才有了今天市场化发达的家电产业,也才有了今天的商机和创新.那么传统厨电经营模式究竟为什么要变革,概在于渠道的迭代、信息的爆炸、服务的痛点、消费行为的变化,等等.
在这样快速变化的环境中,厨卫产业的第二个痛点开始显现,即互联网+在服务链条长的厨卫产品线中存在先天缺陷.
目前各大电商平台依然存在明显的竞争,而且绝大多数低价产品必然伴随与其付出相等值、甚至是零的服务,这从根本上体现了和价值的对等关系,即服务已经是整个家电产业一项很高成本付出,也是用户体验的重要衡量标准,需要对其价值通过进行标榜,进行商品化.过低的不仅无法保证品质,实际上更无法保证高质量的体验和服务,这是互联网+下厨卫产品不可回避也亟需提升弥补之处.
面对市场消费主体的变化,如何改变营销思路,重构体系以提高运用效率和业绩；强势品牌旗下的厨卫关联品全产品线,体验店主动立体营销,快速提高客单值、单店产出.这两点是约克家立方做智能厨卫体验的重要战略和战术.
未来3~5年,约克家立方通过四个阶段的递进,实现目标及规划.
第一阶段：经过长达2年的市场调研和实操演练,2018年家立方模式正式投入全国营运.
第二阶段：2018年度,计划在全国以县级为单位,启动100家约克家立方智能厨卫体验店,年销售额突破1个亿(不包含约克传统KA及零售渠道和单品*）.
但值得关注的是,我们第二阶段的目标定在以县级为单位的厨卫全品类*,将专卖店打造成展示、体验、服务、办公为一体的中心,通过这些门店进行三四级市场的辐射.
第三阶段：未来五年内,拟在全国开设1000+家约克家立方智能厨卫体验馆,销售额突破10个亿；
第四阶段：（金融约克）2025年,将全国各分公司整体打包上市.通过约克家立方这个平台,打通上下游,让产业链参与到其中并成为股东.
重塑营销系统打破发展瓶颈
将约克进行品牌化打造并不难,难的是我们要实现商业模式、经营模式的成功打造,如何打造成功的商业模式,最根本的是要看是否有这种模式生存的土壤,也就是家立方存在的市场基础,或者市场机会.
首先,行业自身的低门槛和无序性,尤其是在三四级市场.由于三四级市场地域广袤,且没有形成对品牌的绝对认知,几千个品牌散落在市场,并通过进行竞争,是导致三四级市场无序的主要原因.
而同时,大品牌已经被提前布局或者被垄断,这种现象广泛存在于一二线城市.大品牌有着绝对的溢价优势和较为完整的销售网络布局,这是显而易见的品牌优点,但对于想获得经营权的*商来讲,也树起了*的壁垒,已经没有了机会.
厨卫品牌之间产品和服务的同质化,线上与KA、当地卖场以及专卖店的激烈竞争.这一点行业深有体会,过去,是实体在线下的短兵相接,但现在有时候我们甚至不知道对手是谁,在互联网的世界里恰恰有这样尖锐的挑战.尤其是很多品牌并没有很好的进行渠道和管控,导致线上严重冲击了实体销售.
约克将进行渠道严控,在严格授权、一体、服务统一的三原则上,扣除线上费用,将利润分配给本区域*商.起步晚也意味着起点高,我们处在新零售和传统的交界点,不仅可以发挥传统在渠道管控上之长,还可以借鉴互联网的创新之处.
厨卫*商如何冲出上述红海？正是约克家立方思考自身优势塑造的出发点.
第一,再塑品牌优势,并在此基础上发展为市场上的稀缺品牌.
稀缺品牌的意义集中为两点,第一是消费者接受并认可；第二是合作商家能够看到的到、抓的住,能够让对方赚到钱.也就是说能够达到并实现厂家、合作商和消费用户的三方共赢.
第二个优势的打造围绕“打通线上线下以及线下*商发展新模式”展开.
第三,强化KA渠道优势,公司全方位帮扶合作.公司与国美苏宁达成全国性的战略合作,所有客户在与大连锁合作的过程中遇到任何问题,都由公司进行协调解决.很多人认为与大连锁合作没有成本优势,但在约克全国的终端推进中,形成了非常高的终端覆盖率,对于提升品牌形象起到了非常大的作用.同时,这种品牌形象的植入也助推了销售,给双方都带来了利益,推进了合作的良性.以即快热式热水器成功试水之后,约克家立方目前已经开启全面入驻连锁卖场计划,并且得益于前期的良好合作,加之大连锁也正在进行转型布局,也助推了我们的布局速度.
第四个优势是,提供优质、差异化产品供应链.对于消费者来讲,是一站式购物,但对于我们的合作伙伴来讲,则是一站式采购,极大的解决采购成本和便捷度,将时间更多的投向市场、投向终端.与其他商家相比,更多时间的投入、加之公司有针对性的指导帮扶,意味着更大的产出和回报.
为此,我们提出对商家的八项帮扶政策,其中就包括KA卖场的支持、线上线下引流支持、营销经验支持以及培训督导等方面支持.
多年以来,三四级市场一直是厂商关注和开发的重点,几年时间过去,这片市场依然蕴育着大量的空白商机,而随着乡镇市场城市化进程的加快,依然给家电厂商输送着源源不断的消费力.为此,约克家立方一方面通过智能体验馆、KA渠道对一二线城市进行布局,另一方面将采取渠道扁平化,取消中间环节,在每个县级市,只寻找独家联盟商合作,保证合作伙伴的积极性和利润空间.
2017年,山东潍坊的约克家立方体验馆正式成立,正常运营一年多时间,该体验馆总面积200平米,前期投入资金50万元,店面导购员、外拓团队、售后服务工7名人员配置,人员年费用40万元.一年时间,店面年销售额150到200万,外拓100万左右,该体验馆年销售额合计约250万-300万.
在成本核算中,产出、核返、各项支出扣除之后的利润为110万,目前是约克家立方较为成功的样板门店,实现本身盈利的同时,也为其他门店提供参考注入动力,同时全国范围内的体验门店也在积极布局推进,形成约克家立方在市场上的合力作用.
(责编 白洋)
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参考文献：
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