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烧钱的公司,绝不会精心打磨产品
《“滴滴模式”是危险的》2018年第6期
“滴滴对优步的收购增加了经营的安全性,减少了竞争成本,但并不意味着就此可以安稳无虞.自诞生起,滴滴就是以‘我的地盘我做主’的模式和姿态出现的.这种命数可能决定了其一生都要耗在阵地守卫战上.”
这确实是相当有眼光的先见之明！当年,滴滴与快的合并后,业内一直认为,网约车市场已基本没有变数,而后,合并后的滴滴再度吞下Uber中国,一度给网约车大战划上了句号.尽管此后还有神州、易到、首汽等玩家的局部袭扰,但滴滴基本成为网约车市场事实上的绝对老大.
但即便是老大,它也一直处于亏损状态.据报道,滴滴出行2017年交易总额达到250亿至270亿美元,主营业务亏损2亿多美元,整体亏损3亿至4亿美元.
网约车在中国从来都是“烧钱”的项目,但各方都以扩大规模为自己烧钱找借口.滴滴总裁柳青就曾表示,滴滴烧钱补贴是为了扩大规模,提高打车的效力——“出行平台一定要靠高规模,才能拉动整个平台的效率”.
正因为烧钱,这些所谓的独角兽们对于新来者相当忌怕.比如,几个月前美团的介入,这种担心并不在于害怕美团将之掀翻,而是滴滴担心自身的垄断地位丧失.要知道滴滴收购优步中国之后,基本就发展到一家独大的地步了,如今还没有实现盈利,前几年补贴造成的亏损还没有补完,就要面对强大的新进者,压力不可谓不大.
中国特有的烧钱模式是全球创新中独特一景,而美团和滴滴则是其中的佼佼者.在团购、外卖、出行这个赛道上,凭借烧钱的效率,美团和滴滴一路狂奔熬死了不少对手,其中不乏背靠BAT有钱、有流量的重量级选手.
但必须注意到,烧钱已经不灵了.比如之前的滴滴外卖、美团打车,没几个月就销声匿迹了.
烧钱兴起于PC时代的团购,大规模化出现却是移动互联网发展最快的几年.我们熟知的支付宝和微信支付的红包大战,滴滴快的的打车大战,美团饿了么百度外卖的补贴大战等等都在这一时期发生.然而随着移动互联网用户红利的结束,烧钱模式似乎也迎来了终点.
烧钱补贴虽然看似百试不爽,如果放在行业发展初期是有效的,因为各个产品都是摸着石头过河,用户们的忠诚度尚未养成,烧钱很容易把用户拉到自己的平台.然而,一旦用户对某产品产生使用习惯甚至依赖,再想小成本的挖墙脚将很艰难,若大投入又得不偿失.此外,服务价值也逐渐成为消费选择重要的参考指标之一.即使靠补贴拉来用户,竞争对手只要把服务做好,仍然不能阻止用户流失.
总之,只是靠烧钱抢用户的作用已经大幅度下滑,沉下心来打磨产品,才是任何行业的唯一出路.反过来说,烧钱的公司大多都是浮躁的,哪还有心思静下心来自我提升呢？
拓达网络科技公司总经理张鹏
管理者如何下达工作指示
陈招贵厦门务本企业管理咨询有限公司总经理
在经营管理中,有各层管理者,大到中高层,小到基层,对于每天的管理工作来说,都要把自己的想法和指示,逐一下发给各下属,希望下属们能够又好又快地完成各项工作指示及任务.然而,在下发传达指示时,经常会遇到各种问题,由于沟通不到位,导致“下属不愿听从”、“下属接到指示时有情绪化”、“下属未能正确理解指示的重点”等等现象,从而影响了当前工作进展不顺畅.今天,我们就从一个“下达指示”的案例来说明管理者应如何掌握正确的解决方策.
一位主管下达某种指示时,总是注意到两件事：1.说得简明易懂；2.同时,专心观察下属的反应.
虽然如此用心,下属做出的事还是常常与主管的原意相去甚远.当主管提醒下属,下属就坚持说：“那次我接到的指示,的确是这样.”
就这样在一阵争论后,主管只好重新下令,让下属改变方法去做,虽然,那件工作终究是完成了,但是,上司与下属之间,却难免心有疙瘩,影响了彼此的工作情绪……
这是有关“如何把指示正确传给下属”的问题.正确传达的方法,其要领,我们需要注意以下几点：
一、以下属为中心来说.不以主观意识为主,同时,必须抛弃自我中心的观念,完全站在下属的立场设想,考虑到：1.怎样说,下属才会完全了解？2.用怎样的措辞,下属才不会发生误会？3.采用怎样的态度说,下属才会听得进？
二、把打算传达的事整理好.我到底想传达什么？把打算传达的事,自问自答之后,整理成有条不紊的内容.
三、将内容条列化.打算传达的事,事先若能整理成条列的方式,内容自然而然会成为“要点式”,可以省去很多废话,内容也会变得井然有序.
四、讲究说明步骤.先概略说明整体,其次,逐步说明各部分详尽的内容,最后做归纳.例如：“我现在想对你说明四件事.第一……把前面的说明加以综合就是：第一……怎么样？对这些事你还有什么疑问？……没有的话,一切就拜托你了.”
五、先说结论.传达一件事时,应该先说结论,而后才说明理由或是状况,我们经常在传达时,往往反此道而行——先拖拖拉拉地说明理由或者状况,磨了老半天,然后才说出不尽明确的结论,造成“说了等于没说”的局面.
六、边说边确认下属了解的程度.所谓确认,不仅仅是从下属的表情,姿态中判断下属了解的程度,也要偶尔发问.例如问说：“这个部分,你可知道我打算怎么做？”这种质问,可以大大加强下属了解的程度.
总之,作为大部门或小部门的管理者来说,都要学会如何把指示正确传给下属,掌握好正确下达工作指示的方法,有利于推进各项工作开展进度,有利于提高下属和部门的工作绩效.
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参考文献：
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