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飞利浦照明正在从“卖产品”向“卖服务”的理念转变,大踏步奔向提供高附加值服务的新定位.无论是全面拥抱物联网、还是独立上市,已然125岁高龄的飞利浦照明仍然勉力保持着领先的市场地位,而其中财务体系的稳健调度能力至关重要.
2016年5月27日,在2年的分拆过程完成后,飞利浦照明在位于阿姆斯特丹的欧洲证券交易所独立上市.作为全球领先的照明品牌,飞利浦照明的每一个举措都备受关注.飞利浦照明独立后的策略及发展方向,一时间引起了业内人士对中国照明市场的关注.对此,飞利浦照明大中华区CFO在接受《首席财务官》专访时表示,“尽管我们传统灯具的市场占有率非常高,但能否就此满足于老牌传统灯具？我们也在改变.飞利浦照明一直不停朝着智能灯具、智能城市、智能家居这些方面去发展.这块业务的增速也非常快,去年照明的系统和服务业务增长了200%.”
强调,飞利浦照明在不断调整策略,应对照明市场向智能互联发展的需求并增强行业竞争力.这是公司的整体策略.“怎样能够慢慢在传统光源退出过程中抓住最后的黄金阶段,我们称之为‘黄金尾巴’,同时又不停地在转型,走向更加智能照明,带来我们所谓的更不寻常的光,这是我们思考的方向.”
智慧照明机遇
中国作为全球人口第一大国,高能耗、高排放的传统照明使得我国在能源消耗和污染排放等方面都面临着巨大压力.因此,政府对于可持续发展以及绿色环保产业的扶持力度不断加大,以LED照明为代表的绿色照明正一步步掀起中国照明方式的变革.为应对更高的照明表现、能源效率以及数字化生活方式,智能互联LED照明以其高效、节能、可持续等特点越来越受到终端消费市场的青睐.将来,随着各项绿色照明节能政策的持续推进,智能互联照明终将迎来爆发期.
在谈及行业规模和发展趋势时,介绍道,“照明行业在全球大概有650亿欧元左右的市场规模,而且全球和中国市场都保持了持续增长的势头.特别是中国对于一带一路、智慧城市、智能家居等方面,需求非常大,飞利浦照明也做了很多创新,也希望着重于发展这方面,这也是照明行业转型的大趋势.”
作为有着超过125年历史的飞利浦照明,本身就是荷兰飞利浦起家的老本行,当时飞利浦第一个产品就是灯泡,毕竟,无论是医疗还是家电都是与光电相关的技术.据介绍,飞利浦照明在整个全球共有三个研发中心,上海是其中一个,约有90%的LED技术都在上海为全球研发.“我们平均每年投入5%左右营业收入在创新研发上,这也是我们希望能够持续增长的基础.”
随着城市人口的快速增长,预计到2030年,全球城市人口将占总人口的60%.飞利浦照明为未来智慧城市的照明和物联网服务制定了发展蓝图,用“以人为本”的照明产品、系统和服务应对快速增长的城市人口需求.
飞利浦照明主要的方向是智慧城市,智慧照明产品和解决方案,涵盖家居、办公、商业、城市等各个领域.以可持续化办公为例,向我们描绘了飞利浦照明和德勤在荷兰合作建设的总部大楼,办公室是一个全开放式的没有一个固定的座位,进去以后系统会提示哪里有位置可以坐.等到开会时,它可以提示有多少人开,灯光应该调到什么程度,散会以后什么时候要去打扫卫生,打扫好以后,下一批人来了用什么亮度,去做演示时用什么灯光等等.“整幢楼全部通过照明系统来智能化管理.这个项目是给德勤自己办公所用,后来所有德勤客户参观以后都眼前一亮.这就是未来发展的方向,即智能办公.”
谈到智慧城市,补充举例道,飞利浦照明最近推出的CityTouch flex道路照明系统,不仅可以控制路灯,还可以监测路灯运行状态.系统会提示管理员哪个灯坏了,或者哪个灯需要去检查,什么时候可以调暗一点,怎么更优化灯的运行,不只是说每天固定5点钟亮,而是更加优化能源的效率.
事实上,对于企业端客户而言,LED灯是一次性投入较大的照明产品,但从节能和效率来说,优势明显.毋庸置疑,让客户一次性投入安装LED的挑战很大,但飞利浦照明采取新服务模式,即制造业服务化.“我们现在不光提供产品,还提供系统和服务.比如跟荷兰史基普机场的合作,我们并没有卖灯给他们,而是提供整套循环照明的服务.整个机场照明是由飞利浦照明承包,我们负责帮机场维护灯、调节光效、减少能耗,让机场用最好、最有效、最节能的方式服务乘客.”强调,可持续的系统服务模式替代单纯的产品销售模式,是飞利浦照明着重要发展的一块业务.
可以看到飞利浦照明正在从“卖产品”向“卖服务”的理念转变,积极适应照明行业发展的新常态,不断调整发展战略,转型成为一个提供高附加值的服务商.
高效拆分上市
相对于智能互联领域的转型而言,飞利浦照明在资本市场的动作更为业界所关注.自2014年飞利浦宣布建立两家专注于各自市场的公司后,飞利浦照明经历了2年分拆工作,并最终选择独立上市（阿姆斯特丹欧洲证券交易所代码：LIGHT）.
“那时文件堆积如山,要把系统拆分开来,财务报表拆分开来,财务最辛苦的一块是有很多合约要拆开到单独的公司.2016年2月1日完成拆分,此前差不多近三四个月时间整个财务团队是非常辛苦的,加班打地铺搭帐篷睡在办公室都是家常便饭.紧接着拆分完的三个月后,2016年5月27号正式在荷兰IPO,当时准备了600页的文件去做上市答辩.”作为有着125年历史的公司,在拆分过程中工作量相当巨大.回想起那段时间的高强度工作,仍十分感慨.
阿姆斯特丹是全欧洲除了伦敦以外的第二大金融交易市场,对IPO公司的审核也是非常严格的.所有资产负债表、流量表,都要通过很严格的审核.能够在短期时间内完成高效的拆分以及投资者答疑,最终成功独立上市,对整个财务团队来说都是很大的挑战,并且股价从上市时的22欧元到现在30多欧元,仅仅用了一年的时间,这也是值得骄傲的一点.
可以说,无论是拆分的“减法”,还是迈入资本市场的“加法”,这都是飞利浦照明顺势而为、保持领先市场地位的趋势性策略,而财务在各个环节中起到了极为重要的作用.
但一个不可回避的事实是,在拆分的过程中,人心也出现了一定程度的不安定,关于公司未来怎么发展,大家心里都有很多疑问.那时整个公司的人员流动性很大,财务团队也不可避免出现高于以往的流失率.“团队会在拆分过程中产生很多分离和重组,这个心理转换是很大的.所以你要通过很多团队活动和内部沟通保持交流,如何让团队重新凝聚起来,如何让同事们对公司充满信心,这个在当时也是蛮大的压力.”坦言,从“财务危机”到建立起团队,再到稳定、分工清晰,这是一个充满挑战的过程.基本上经过一年的梳理,才明确财务的职能部门是由四个大的支柱组成的,分别是业务伙伴（BusinessPartner）、专家中心（Center of Expertise-CoE）、会计（Accounting Operations）和特殊职能（Special Function）,各有不同的分工.BP主要是支持业务组织；CoE包括财务分析和规划、出具各类报表；Accops管理账务、付款、收款等；特殊职能则针对某一个领域,例如税务、飞利浦资产、兼并收购等.
对于飞利浦照明财务的职能定位,进一步解释道,“我们希望公司实现有利润的成长,但我们是否清楚哪些产品、哪些客户给我们带来最大的利润化,那就要去培养这些非常有利润又能够成长的客户.财务有很大的数据库,可以通过分析帮助业务团队配制产品和客户,这是业务伙伴团队的重点之一.专家中心团队带来金融的工具,现在是起始阶段,有一些客户使用这些金融方法了,但还要继续扩大这个面,给更多的客户去宣传,让他们能够了解这些工具,能有效地利用这些工具,这样既可以降低我们的风险,又给客户带来了一定的利益,这是双赢的局面.”
流程优化不仅是部门内部,也包括与其他部门的沟通.“比如,我们做了返利优化项目,把原本需要6个月才能算给客户的时间降低到1个月.而且上线了系统,使客户可以像银行账户一样随时查到自己有多少返利、有多少剩余的金额.这一优化工作不仅简化了流程,提高了工作效率,而且客户使用体验更加简便.当然仅凭财务团队是做不到的,我们和市场、销售、IT一起合作完成.”
又以回款举例,飞利浦照明引进了很多财务金融的方法,如短期融资、银行的承兑汇票、信用保险等.这些新的金融方法,既能帮助客户、同时给了销售金融控制和风险控制方面的工具,因而他们可以和自己的客户共同的探讨怎样增加他们资金的运行,所以这个项目很受到大家欢迎.
财务工作主要是围绕两点要求展开.一是确保财务部制定了基础的政策和流程,二是确保风险控制在合理可承受范围内,有效支持业务部门.另外,一直强调做项目要围绕三个主题：第一,stabilization,把政策、流程稳定；第二,simplification,把流程简化,简化同时沟通也很重要.沟通可以加深大家对流程的理解,让大家知道什么可以做、什么不可以做、找谁去做.第三,optimization,要最优化.比如像返利,除了简化其时间以外,在业务部门的支持下,一起把它的计算方式从20000条降到了1000条.“在基本的流程、政策更加稳定的情况下,我相信我们的业务部门可以更加简化流程,更加有效率,同时也可以让我们整个公司的制度运转更加优化,并且延续下去.”
重在点亮团队
自2000年加入飞利浦,在飞利浦的三个事业部——健康生活、医疗科技和照明都工作过,这过程中也跨地区,包括在中国、新加坡、荷兰等地.作为17年的资深飞利浦人,很感谢飞利浦提供这样的一个平台,并且以往学习的东西、积累的经验可以更好地支持她现在在飞利浦照明的工作.
“在不同的事业部,我的工作都以财务为主.这期间加入了转型项目,对我影响深远,它是一个关于怎么样把财务人员集中起来,然后更有效地支持每一个业务部门的转型项目.”项目过程中,接触到不同的理念,处理和各方不同利益相关者的关系,在公司的很多地方都起到很大的促进作用,比如怎么样去改善流程,提升组织效率.
一直以来,在财务团队里推行的一个理念是财务一家（One Finance Family）.家庭观念是给人带来一种你到了这个工作岗位之后,同事愿意提供帮助、分享信息、探讨问题,经理愿意沟通聆听,就像是个家庭.围绕这个理念,带领大家组织了各种各样的活动进行团队建设.“开始时我们做了一个整个团队大家相互了解、认知的交流.之后,为了熟悉各自的角色和责任、更好的支持业务、做好风险控制,我们又做了很多的对话、交流.当时我们还做了一个团队之间的调研,让每个支柱多听取他人的反馈.经过这个讨论,大家打开了心扉,更加直接地沟通.”
除了工作以外,也很注重平衡生活和工作（work-life balance）,也非常鼓励她的团队平衡工作和业余生活.周末放假时她会陪女儿一起上兴趣班,在业余的时间,有一些兴趣爱好、和家人分享的时光,是特别希望大家能拥有的.
飞利浦照明的企业文化推崇四个理念： GreaterTogether协作超越,大家是一个团队,要怎样更好地进行合作非常重要；Game Changer锐意创新,不局限于现有的方式,要勇于去做出改变；Passion forResults制胜,你应该对所做的事情有很大的热情；Customer First客户至上,你对自己要做的事情和对客户应该负责任.
尤其欣赏后面两个,Game changer这个词语很大,很多人会觉得自己怎么能改变公司的game呢？在看来,其实你做的每一点,只要是你觉得对公司的业务是有利的、能够优化组织流程,那你就是Game changer.要做到game changer,首先,要有很大的勇气,因为这个事情可能跟现在所做的,或者十年以来的所有东西都不一样,而你要改变这个做法.第二,要坚持,找到一些支持者.只要你的概念对公司有利,肯定会有支持者,识别谁能真正地帮助你去改变.通过这些支持者,大家发出共同的声音给到管理层.第三,管理利益相关者.有些人会反对你,通过你的支持者一起去和他们沟通.大家都不要觉得事情小,就不为.其实,任何一个事情只要是对公司有益,都应该去做这些改变.变革过程中肯定会有阻力,要有担当,能够找到支持者,获得经理的支持,并且能够坚持.
对于财务来说,更欢迎Passion for Result这样的价值观.“在公司里做事,我不能说只是以结果为荣,但结果的确是非常重要的.如果我们花费很多功夫,但最后没有带来结果的话,无论多忙,应该要反思一下自己.增值是很重要的一点,一方面可以使得我们工作更加有效,另一方面我们确实也能为公司增加真正的效益.”
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参考文献：
1、 飞利浦商用显示会在南京大陆台资企业产品展销会期间开锣。 2017年11月8日在飞利浦商用显示南京国际博览会议中心二楼201室举办了主题为“玲动视界,智显不凡”的飞利浦商用显示研讨会 冠捷集团董事长宣建生,飞利浦商用显示器总经理吴世祥.
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