论文企业走向生态化有生命的组织系统（上），本文是生态类有关论文范文检索跟生命和生态和组织系统类论文写作资料范文.
在新经济的环境下,企业正变得越来越“生态化”.社交化促进企业间的合作互联,形成链接一切、去中心化、网络化生产的企业生态圈,企业之间的竞争升级为生态圈之间的竞争.技术创新和人本经济改变了企业内部组织的运作逻辑,越来越多的企业组织由传统的线性发展转向多维发展,形成广分布、共生、自驱动的生态型组织.
生态型组织如同自然界中的生态圈,也是一个互利共生、自发运行、可持续发展的生命系统.与有边界的传统组织不同,生态型组织是一个开放的体系,通过打破组织界限,极大降低了管理熵＊,提高了运行效率.生态型组织通过搭建平台,与组织内外部的个体共享创新资源,共同发展.组织中的资源和人在生态化的管理制度下自由流动,实现整个组织的利益最大化.它强调以人为本,组织与人由传统雇佣关系转向互利合作的关系,员工在自我管理的模式下,最大程度上解放人的价值,不断激发组织的创新生命力,完成共同的组织目标.生态型组织通过对业务的拆分重组,简化组织结构,提高组织的灵活性和敏捷性,跟随环境变化不断进化,始终保持与外部环境的动态平衡.
在新技术与商业模式的冲击下,企业间的竞争不仅仅是战略和产品的竞争,更是组织能力的竞争.新兴企业自诞生之日起就携带着“生态型组织”的基因,传统型企业也在不断探索组织变革,以应对日益加速变化的新经济环境.海尔、华为等企业转型的案例已表明,构建生态型组织是打破传统企业“大企业病”、提升企业持续竞争力的有效方案.如何根据组织的发展特点,逐步走向生态化,是传统型企业亟需思考的问题.
一、新经济与生态型组织
1. 新经济引发组织变革
技术创新和人本经济对企业内部组织的运作逻辑带来深刻改变,以生产要素为驱动的生产关系转变为成为以人驱动的生产关系,价值创造者和用户身份逐渐模糊化,实现了跨界的价值创造、价值交换和价值共享.人在组织中的作用越来越凸显,个体与组织的关系显著变化.种种迹象不断表明,组织模式的变革已不可避免,传统组织形式必将被颠覆,新型组织形态必然要出现.
2. 产业集聚走向产业生态
在新经济的环境下,全球正从以要素驱动、工业主导、成本优势为特征的工业经济向以创新驱动、服务主导、创业经济为核心的新经济转变,产业发展从产业集聚、产业集群逐渐进入产业生态化发展的新阶段.
在传统产业集聚阶段,价值链上的不同环节随着专业化分工而逐步出现价值分解,大量专业化企业围绕大企业产品配套而聚集在某一特定区域,或由于产品的相似出现在某一区域的产业集聚区,如温州打火机产业集聚等.在产业集群阶段,产业基于价值链分解,以市场需要为导向,不同价值环节或价值链再重组.某一特定领域内,在地理位置上邻近、有交互关联性的企业和相关机构,以彼此的共通性和互补性联结,如北京“中关村”创新型产业集群等.
在产业生态阶段,产业价值链的融合程度加深,产业链上下游关系发生重组,产业边界模糊化、商业模式重构.具体呈现为区域生态化、行业生态化和企业生态化.区域生态更加强调创新要素顺畅流动、企业主体爆发式成长、新兴业态不断涌现、产业生态自组织演进（见图1）.行业形态从传统产业链向产业跨界融合转变,伙伴关系从供应、买卖、竞争向合作、共享、共赢转变,如“互联网+汽车”的汽车行业生态化.企业结构由以大企业为中心的结构转变为平台型企业、科技型中小企业、各类企业组织相互嵌入聚合的扁平化、网络化结构,如Facebook和海尔公司等生态型企业.
3. 社交化时代全面到来
社交化时代下的大趋势和新技术改变了人们的生产生活方式,移动社交平台、物联网、云计算和大数据进一步丰富和拓展了社交行为的内容和范围,形成了分享信息、集聚知识、链接人脉的人类社交行为新准则.
人与人之间社交行为方式的改变,重新定义了企业内部员工之间、企业与合作者之间、企业与消费者之间的关系,重构了社交化时代企业社交的“3张网”（见图2）：内部社交网络、伙伴社交网络和外部社交网络.内部社交网络打破了传统企业中的部门隔离、科层制的层级结构等限制,使员工之间可以无障碍地沟通分享知识,通过员工能力的提升,实现企业创新能力的提升.伙伴社交网络,将企业与合作伙伴间基于传统供应链关系的固定链式关系,转变为基于网络的动态合作关系,使企业突破了自身边界限制,实现内外部资源的流动、转换与整合,从而突破自有资源的局限.外部社交网络的出现,消除了消费者与企业间的隔膜,使消费者可以参与到企业的产品研发、营销推广的众多活动当中,将消费者直接纳入到企业价值创造系统中,最大限度地拓展了原企业创造价值的边界.
4. 企业走向生态化
产业生态化种种的特征,包括链接一切、网络化生产、去中心化都通过企业社交化体现.企业社交化使企业内外部的联系更加紧密,信息流转加快,企业内外边界逐渐模糊化、内部各部门之间的分工界限模糊化,沟通方式更加多元化,企业的管理思路正在发生颠覆性的变化.
传统企业组织形式,多采用金字塔式的组织结构,以单一的线性沟通方式为主.随着企业规模变大,决策流程越来越长,决策速度越来越慢,内部消耗严重、协同效率低下、市场反应迟缓等“大企业病”开始显现,复杂僵化的组织形式已不能适应产业生态化下快速变化的要求.
为简化传统企业内部的沟通协作问题,加强组织的灵活性,新兴的企业组织越来越多采用社交化的组织方法,由传统的线性发展转向多维发展,形成分布分布广、共生、自驱动的生态型组织,使企业组织如同一个人一样,有思想、有个性、有适应力和进化力.
新兴的生态型企业组织与传统企业组织的最大区别在于组织的开放性：传统企业组织是相对封闭的有边界组织,由于管理熵的存在,组织的管理效率会不断降低,并逐渐走向衰败.社交化下生态型企业组织是相对开放的无边界组织,如同自然界中的生态系统,通过自发循环和自身修复功能,极大降低了管理熵,因此可以保持高效运行.
通过上述研究,长城战略咨询将生态型组织定义为：在新经济时代,随着企业社交化的拓展与深化、产业生态的逐步发展,形成的一种新企业组织形态,其本质是通过资源共享、个体自组织成长,实现与外部环境变化不断协同进化的开放型组织形式.
二、生态型组织3 大特征
平台性、自主性、进化性是生态型组织的3大特征.平台通过提供共享资源以及设定游戏规则,为生态化组织的运行提供了必要的资源和机制保障,是生态型组织构成的基础.在平台的基础上,通过充分自主地释放人的创造性与自我管理能力,以洞见力察觉机遇,驱动组织向着未来发展趋势自发前进,是生态型组织发展的驱动力.在自主的推动下,生态型组织根据环境的变化不断进化,演变出高阶形式,保持高效运作,形成组织演变的途径.
1. 平台性——无平台不生态
随着互联网技术的发展,企业通过搭建平台,以更高效、更公平的方式服务、激活、整合组织内、外部的个体的活力和创造力.与传统组织不同,生态型组织不是埋头自己发展,而是通过提供创新平台,连接、开放、共享一切资源,连接价值链的各个环节,并以“互利共生”的方式与平台上的个体“协同进化”,在成就别人的同时成就自己.
生态型组织与平台是一对多的关系,一个生态型组织内可以有一个或者多个平台；平台与参与者也是一对多的关系,一个平台对应多个参与者.平台上的参与者可以是个人也可以是组织团体,所有的参与者从使命、价值观上完成对平台所有主体的融合和统一,来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系.
平台模式更像现代去层级化的网状组织结构,在平等的基础上,平台上的利益各方需要明确彼此的权、责、利.韩都衣舍独创了“孵化+服务”平台,平台上每个产品小组都是一个小的经营体,独立负责设计、定价和销售整个业务流程,并根据利润自主分配薪酬,实现了责、权、利的统一.
平台在为生态型组织中的参与者提供资源与必要系统的同时,也设定了企业运行的游戏规则,起到引导参与者投入与承诺的作用.Ub er采用典型的“三人小组+平台”的结构,平台为各小组提供全球业务的数据运营情况以及大数据分析服务,同时设定了全球统一的品牌指导原则、资源配置原则和人事遴选机制,用以指导小组在各地的业务发展.
（1）案例1——海尔
在海尔三十多年的创业过程中,组织形式跟随企业战略的变化持续进行变革调整.2005年,海尔将组织从传统的“正三角”结构转变为“倒三角”自主经营体,把直接面对用户需求的一线员工放在最上层,为员工提供资源和支持的管理者放在下层,完成了“从服从领导到服从用户”的转变.但“倒三角”组织并没有完全打破层级,各个经营体仍旧以自我为中心,忽略部门之间的协同.为了进一步解决协同问题,海尔进行了以小微为基本运作单元的平台性组织变革.2015年9月,张瑞敏提出,海尔“大企业病”的探索是颠覆传统组织模式,通过“用户个性化、组织平台化、员工创客化”,实践共创共赢的价值创造新生态,海尔的组织形式由“倒三角”转型成为“创客平台”（图3）.
组织层面,海尔从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台,采用分布式的方式将组织进一步扁平化,最终打造成完全没有层级的组织.组织转型后,海尔只有3类人.第1类人是平台主,平台主负责搭建一个平台,并确保这个平台是开放的,满足平台上的资源流入,实现平台上创业团队快速成长.第2类人是小微主,即一个创业团队的负责人,利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业.平台主和小微主都需竞聘上岗.第3类人是创客,海尔原来的员工全部变成创客,而且平台上创客的招募与退出变成一个完全社会化、自主化的过程,采用“官兵互选”机制.
机制层面,海尔从管控型组织转型成投资驱动的平台.平台上每个员工的身份发生了变化,由“在册”变为“在线”,从“企业付薪”转型为“用户付薪”.员工不再是执行者而是创客,企业为每个员工提供的不再是工作岗位而是创业机会,衡量每个员工工作业绩的不再是任务结果而是为用户创造的价值.通过平台功能,海尔的生产组织模式从传统的线性“串联”转变为网状化的“并联”：海尔旗下的空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块化身成不同的小微,每个小微都可以独立负责研发、设计、制造、营销等环节,同时进行独立核算、自主决策、分配资金、自主用人,根据用户需求快速推出引领市场的新产品；平台为小微提供开放的采购、生产、物流、技术、数据、资金和其他职能服务等资源支持,助力小微组织进行创新.
（2）案例2——华为
随着规模不断扩大、战略不断调整,华为的组织架构趋于整体稳定、局部灵活可变.2014年,通过组织变革,华为搭建起一个“纵向+横向+网状”的三维可变组织架构体系（图4）.华为组织架构的3个维度分别是区域、客户和产品,其中区域属于横向划分,客户和产品属于纵向划分.第1个维度是区域组织,即华为区域经营中心,负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用.第2个维度是BG(Business Group客户群)组织,即以客户为中心的组织架构,面向3个客户群（运营商网络、企业业务和消费者）,以适应不同客户群的商业规律和经营特点.第3个维度是产品组织,根据不同的产品特点而设定.通过进行三维层次的组织架构,华为形成了根据区域、客户、产品划分的、直接面对用户的前台业务小组.同时,为支撑、服务、协调前台业务小组的工作,华为设立了包括人力资源平台、企业发展平台、网络安全平台、内部审计平台等在内的16个职能平台,向前台业务小组提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管.
华为的三维可变组织架构中,区域和客户层是相对稳定的,产品层可实现组织架构伸缩自如的灵活可变性.当华为要精简部门、岗位和人员时,组织架构网会收缩叠加起来；当华为要实行战略扩张时,组织架构网会拉开,增加部门、岗位和人员.在组织架构变化的过程中,业务流程会始终保持一个相对稳定的状态,同时要求内部员工有良好的互动协作能力,能够随时组建新的默契团队.基于三维可变组织架构,华为真正打造了基于消费者需求变化的、可变的组织体系,对内部员工技术创新、外部合作及终端消费者的灵活互动性快速响应,快速接受新产品并进行列裂变式传播.
（3）案例3——红领
2013年开始,红领集团从传统服装制造厂商逐步转型成为大规模个性化供应商平台,独创了“红领模式”,打造C2M + O2O“酷特智能生态圈”,成为一家大规模个性化服装的公司.
红领集团从客户需求出发,消除中间环节,采用C2M（C u s t o m e r t oM a n u f a c t o r y客户对制造商）+ O2O融合的平台化电子商务运营手段,以大数据技术为核心、基于数字化智能工厂,建设直线交互的工商一体化的全新商业业态.
“酷特智能生态圈”是红领平台的核心,包括酷特工厂、酷特电商平台、酷特金融和酷特科技四个模块.酷特工厂通过工业化的手段和效率制造个性化产品,一方面运用互联网技术,构建顾客直接面对制造商的个性化平台,另一方面运用大数据和云计算技术,将大量分散的顾客需求数据转变成生产数据,从而改造企业生产和组织流程,实现大规模个性化生产.酷特电商平台是联结消费者个性化需求和制造企业供给的快捷通道,实现客户订单提交、产品设计、生产制造、采购营销、物流配送、售后服务等工商一体化的开放性智能商业生态.平台上的“3D打印模式工厂”,通过消除中间环节,提高生产效率,加快资金周转,降低生产成本.酷特金融探索出互联网与工业深度融合的新范式——包含工业生产的互联网思维、全程数据化驱动的生产流程、去科层化的组织、顾客和制造商直接联结的运营模式.酷特科技致力于打造酷特智能互联网工业解决方案,为传统工业转型升级提供支撑.
2. 自主性——无思维不生态
人的意识是其行为的动力源,其作用就如同生态系统中的能量流.生态型企业作为由人构成的生态系统,人的思想和价值观成为其能量驱动源泉,具体表现为人的思想和价值观所驱动的自生长和自组织.人作为主体参与组织目标的热情和动力越高,组织的生态循环进行得越顺利,人才、知识、资金等要素在系统内的流动速度越快,从而提升整个生态型组织的运行效率和适应能力.
因此,生态型组织强调以人为本,重视人,并且给人以自由,实行自我管理.通过打破上下关系,组织中所有人都由共同目标紧紧联系起来,以自组织的模式,充分解放人、激发人的潜力.
生态型组织自主运行的机理是“技能+信任”.技能性要求员工不但有完成任务必备的技术和能力,而且有良好的个性品质,并根据技能自主选择在企业中的角色.通用电气公司在北卡罗来纳州德罕市的喷气式飞机发动机工厂,四百多名高级技师根据自身的技能,完全按照自组织的模式实现了高效的团队合作.信任性要求员工之间相互信任,并有统一的目标和价值信念.Zappos公司为了实现合弄制的自组织模式,首先从公司内部着手,建立起一支秉承“为消费者传递幸福”信念的团队.因而,生态型组织中会形成一组具有较强技能、相互信任的自主团队,自发向着组织的共同目标努力.
生态型组织自主运行的支持来自“外部+内部”.内部支持来源于企业内部的基础结构,包括：适当的培训、一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测评系统、以及一个起支持作用的人力资源系统.恰当的基础结构能支持并强化成员行为以取得高绩效水平,在全球最大的番茄加工厂星辰公司,数百名员工便是通过企业内部的“共事协议”来协调工作.外部支持源自管理层给团队提供完成工作所必需的各种资源.红帽公司可以被称作一个“超大型自组织集体”,在公司的开源社区上,Linux系统的大约3 000万行源代码指令对每一个人开放,公司内外部的任何人可以利用这些资源进行系统开发.（未完待续）
10.19599/j.issn.1008-892x.2018.03.014
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参考文献：
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