论文谁在推动终端大战？，本文是终端类论文范例与终端大战和推动和终端有关论文怎么撰写.
在酒业任何阶段和发展时期,厂商间利益博弈导致的分配方式调整终将带来一系列的行业变革,当我们在谈论新一轮终端收割大战时,便建立在传统厂商关系被缓慢颠覆的背景下,“渠道为王”时代的渐行渐远催生出厂商之间更为精准、指向性更强的合作方式,厂家和经销商们在充分掂量自己的实力基础上,开始进行主动或者被动的调整,在名酒企业业绩逐步恢复带来的底气和区域经销商经历深度调整后在选品*上的理性与谨慎碰撞下,“终端”大战一触即发.
核心终端建设主流模式
同时在当前大环境下,互联网的飞速渗透和营销战场的转变,倒逼传统厂家推行扁平化运作,兴起“砍中间”运动.如今的消费者依托更为全面的移动终端技术和消费模式的革新,已经实现了消费行为中被动到主动的转变,其中消费者信息获取的及时性和全面性迫使终端被重新定义.过去酒企最为擅长的管理型终端运作中,运营投入和资源分配到经销商层面便几乎宣告结束,而当下经销商功能的缺失和待升级状态迫使厂家必须将“直面终端”提上议程.按照北京卓鹏战略机构董事长田卓鹏的观点,这一轮的竞争主要是向服务型、智能型终端进行转变,呈现终端聚焦化、名酒集中化、名酒下沉化,而核心下沉点就是在终端.
事实上,早在2013 年左右,就有行业人士提出“专卖店＋烟酒店＋餐饮渠道”的营销模式已经不再适应市场发展的论述,这与当时企业经营状况和行业市场环境有关.但其实,即使在深度调整期内众多企业也推出了类似“千网工程”、“万店工程”、“千网风暴”等旨在强化终端布局的专项行动,各级市场内名酒品牌与区域龙头们依旧围绕优质终端展开全渠道大战,在很长一段时间,推动终端大战的原动力自然是和产品动销有关的业绩压力,后来在“抢地盘”的基础上又衍生出“抢人”、“抢资源”、“抢模式”等细分战场,这些剑指终端的品牌混战造就了厂商间“剪不断理还乱”的爱恨情仇,不管是黄金十年期还是深度调整期都未曾撼动这层错综复杂的关系,伴随着名酒恒强、省酒崛起的行业基本态势,终端在当下散发出更为诱人的魅力.
互联网兴起,得终端者得天下
互联网、云计算、大数据……这些新商业基础设施的发展正不断改变白酒行业终端交易状态.而在十余年的发展历程中,酒业电商也从社会边缘逐渐迈向主流.
交易成本降低是酒类电子商务带给消费者的一项关键价值.除了传统意义上的信息成本、营销成本及渠道成本之外,电商在信用成本、物流成本与交易时间成本的降低上也具有显著作用.而缩短白酒厂家与消费者的沟通渠道,为白酒厂家进一步实现品牌活动的精准投放也是电商对于白酒企业营销模式有效的改良.除此之外,围绕电子商务服务的工作流程不断细化,新的商业形态不断呈现；使企业从商业流程中解放出来,专注于客户需求和产品创新；有效整合人力、技术、生产与资本等社会资源等等,均是电商带给行业的“剧变”.
随着茅台、五粮液、劲牌等名优酒开始自建电商渠道,酒仙网、1919 酒类直供在新零售风口下线上线下进一步融合,以及天猫、京东、苏宁易购等大平台商加注酒水业务,使得白酒“深度触网”成为发展的必然趋势,而近年来酒企和电商在一定程度上“冰释前嫌”,也助力酒类电商行业的发展.在以大数据为基础的更高效快捷的沟通模式下,白酒优质终端的商业价值也被进一步放大,比如：缩短距离、提供便利、促进购买、提升服务体验等,厂商对终端的重视程度也愈来愈强,以至于出现“抢地盘”、“抢终端”、“抢陈列”等现象.
精耕市场、渠道下沉、加强终端运作……在可操作范围内,近几年几乎所有酒企都提出了“渠道扁平化”的口号,希望凭借渠道扁平化的实施,达到减少产品和消费者接触的中间环节,实现产品与消费者直接、精准接触,最终达到使渠道变粗、变短,提高运营效率的目的.
然而,在目前的流通领域,企业为了抢占市场,盲目投入、恶性竞争等不正当手段依旧被大量使用.更有一些中小酒企采取市场分割和地区封锁等不良竞争手段构筑市场壁垒,给白酒良性的市场竞争戴上了沉重的枷锁,延缓了行业升级的步伐,是行业发展的潜在障碍.
从目前来看,作为行业“领头羊”的茅台启动了“智慧茅台”项目.“智慧茅台”重点是以大数据分析应用为核心,以“互联网+”为手段,以市场需求为导向,以服务生产和生活为宗旨,打造以大数据平台和大数据分析为主的价值体系,推动信息技术与生产经营管理深度融合,形成集生产制造、供应链、质量管控、服务、个性化、互动等为一体的全产业链大数据平台,引领茅台创新发展,推动茅台集团实现互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等技术在茅台乃至整个酒类行业的创新应用和产业化发展.
茅台集团信息中心先后与浪潮、华为、阿里巴巴、腾讯、京东、中国电信、清华大学数据科学研究院、思科等国内外知名软硬件及应用系统解决方案专业团队交流学习,引进行业领先专业技术力量与符合茅台集团工作实际的解决方案,为“智慧茅台”的建设勾画出蓝图,并逐步推动落实各项目的落地建设.另外一边,作为茅台的跟随者与挑战者,“浓香大王”五粮液也将中国酒业大数据中心搬到自家门前.
中国酒业大数据中心由中国酒业协会牵头,五粮液集团、电子科技大学和浪潮集团共同发起成立,是集中国酒业数据获取、处理、共享、分析、挖掘、应用和产业化为一体的酒业大数据全产业链服务平台,下设酒业生态大数据、酒业营销大数据、酒业生产大数据等3 个专业研究所,通过酒业大数据的产学研用一体化实践,为传统产业的转型升级赋能,让更多的酒类企业和研究所共享大数据技术红利.
未来,中国酒业大数据中心将依托各方优势,通过“三所一公司”的运作架构,从宏观、营销、生产三个层面,用大数据技术服务于中国酒业组织,推动中国酒业供给侧改革与创新,构建酒业新生态秩序.
与此同时,茅台、五粮液专卖店功能进一步优化、终端文化建设进一步强化以及在终端“圈粉”运动进一步推进.依托人工智能为渠道赋能,来自酒企的扁平化之路将会进一步扩容,而名优酒增强终端运作的力度显然也将被进一步加强.
互联网时代体验为王
时代的车轮总是无情碾压过往,厂商间的蜜月期已经结束,如今迎来了新型“夫妻关系”的建立期,这种关系转变的背后不得不提到一个重要推手——互联网技术.
当以信息化和数据化为核心特征的互联网技术猛然袭来时,行业从业者仿佛猛然在深度调整期握住了一根救命稻草,一时间品牌企业、传统经销商以及外来资本参与下的新兴势力等相继“触电”,经过多年的适应期和创新挑战,围绕综合电商、垂直电商以及企业自建平台等在内的互联网舞台已经搭设完毕,同时一系列旨在强化终端控制的数据监管及互动系统投入到市场一线,在产品、营销人员、经销商、品牌等与消费者间建立起更为高效的链接网络,这张关系网的构建,催生了当前酒业圈里终端的新价值.
这种价值的深化,与新零售风潮席卷下,手机、电脑等移动终端大大扩展了消费者在商业链中的参与度,以及新兴消费观念的崛起密不可分,可以说互联网倒逼着厂家实行扁平化运作.在过去大部分时候,厂家针对产品的营销政策基本上只做到经销商层面,随后“层层*”机制开始发挥效能,总代与分销商们利用各自的资源将产品铺展到各条终端战线,期间考验的是彼此的默契度和执行力,厂家设置的利益分取机制将大家捆绑在一起.但同样的情况下,再完美的政策也会遭遇多重“险阻”,各方对利益的榨取让产品的营销在每个环节都可能出现偏差,使得最终传递到消费者面前的可能并不是“一出好戏”.
实际情况是,行业在经历深度调整期时也开始面临消费升级带来的一系列变革,在新的市场经济大环境之下,消费者的需求发生了颠覆性的变化,在很多时候不再是影响消费者选择的最大因素,消费者开始不断追求更高品质、更个性化的产品,追求更优质的服务、更卓越的消费体验,白酒是传统行业,虽然已形成固有的营销模式,整体格局在短期内不会改变,但基于消费者群体运营模式的创新,是潜在的机会.放眼最近两年在市场较为火热的产品,无疑都是有着深刻的C 端化标签,江小白与一坛好酒成功的背后,是时时刻刻与核心消费群体站在一起,其中一坛好酒可谓在上市后不断扩展自己的受众范围,在其最新的营销策略中,退伍军人被纳入潜在消费群体中,并有针对性的开展了与这类人的互动与交流,为产品贴身了军旅情怀标签.
正如田卓鹏指出的,关注消费者、适应消费者、匹配消费者,回归消费者主权时代,让消费者全程参与到产品的创意设计、营销、落地销售,这是培育消费者群体发展的重要方式,也是营销的必然趋势.
当前的白酒行业流行的商业模式中,包括更多的产品选择、优质的产品设计、舒心的购物便利,那些拥有优势、运营效率高的企业,背后则是强悍的供应商管理体系及独特商业模式的支撑.如此背景下,如今一款产品从上市到传递到消费者手中所耗费的时间大大缩短,这也同时意味着消费者对于产品的评判也会第一时间传递到厂家,沟通成本的降低和互动效能的提升,让产品的研发与升级几乎成为一种即时性的举措.新零售环境下提倡精准化、体验式为主的模式,鼓励厂家去了解消费者,满足并引导消费需求,指导工厂生产经营.对酒类厂商而言,通过预测当前消费爱好、特点等数据以实现订制化营销以及管理模式的全面升级,直接满足来自终端的诉求.同时,在不缺乏产品的白酒行业,如今消费者不只追求更优质的商品,也会期待看到商品为自己带来价值、便利性与独特性,这也是越来越多的酒企的销售策略开始从B 端向C 端转变的原因.
名酒厂被“截胡”,直控终端成风潮
在白酒黄金十年里,名优酒几乎是“跷着二郎腿”卖酒的状态.而随着盲目扩充的产能带来高企的库存,一些二三线品牌在动销缓慢下不得不将销售大本营移动到终端前线.
一时间,“阿米巴模式”“盘中盘模式”在二三线酒企营销模式转型以及发展中写下了浓墨重彩的一笔.而在这场终端的对决中,二三线酒企尝到的“甜头”很快刺激到了一线酒企,由此,一场“终端大战”在无明显界定的时间节点爆发出来.
在“抢终端”的过程中,白酒行业各线酒企也涌现了不少经典的案例,其中泸州老窖的“久泰模式”、洋河的“1+1（分公司+ 办事处）模式”、仰韶彩陶坊的“区域配送模式”具有强烈代表性.久泰公司是泸州老窖旗下国窖1573 品牌专营公司成立的下属子公司.在运作模式上久泰公司直接摒弃了传统的*及分销模式,通过直接对接经销商—终端和直控终端的两种模式实现渠道的扁平化改造,在费用投入模式上以返利的形式直接针对核心经销商和终端进行费用投入,缩短了中间层级,强化了渠道的市场运作效率,增强了终端的销售积极性.
随着对终端的进一步掌控,从今年开始,国窖1573 将针对各销售片区,选择具战略合作潜力的客户构建“1+1”模式,采用“联盟会”+“片区公司”销售模式强化厂商联营机制.成立联盟会是为了实现厂商联营、建设互信共赢联盟,使得经销商和国窖团队在分工上更加明确,在“核心消费者124 工程推进”和“核心终端124工程推进”中协作更加密切.
洋河在“新江苏市场”如河南、山东、安徽等周边核心市场基本通过分公司和办事处实现了地市级甚至县级市场核心终端的掌控.洋河在产品导入期首选当地优质经销商资源进行合作,同时并不排除选择二批经销商,洋河会通过“1+1”厂商合作模式把二批经销商培养成为优质经销商,这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度；此外,在洋河蓝色经典的带动下,无论是总经销和还是二批商都获得了稳定的收益.在这种情况下,总经销商为了保证自己的长远利益,也会在众多的产品中主推洋河蓝色经典；而二批商在洋河的带动下,实力也在不断增强,这种增强让二批商对总经销形成了压力,因为他们有足够的能力随时取代总经销.
在渠道下沉以及激励机制的刺激下,业内和由分公司和办事处直接通过对核心终端的门头制作、物料投放、大力度的有奖陈列等标准化的市场动作实现厂家对核心终端的直接掌控,通过核心终端的氛围营造带动整个市场的良性发展.
仰韶彩陶坊2014 年在其核心市场郑州市场直接取消了执行多年的区域*商机制,将郑州划分了13 个区域,将营销组织进行扁平化,区域配送商负责完成区域内的订单和团购业务的开展；然后分区域配送,厂家组建营销团队负责区域内品牌的推广及终端产品的销售,配送商模式目的是将全职的经销商转化为资金和物流的平台,以强化产品的市场“推力”.从经销商角色转变为配送商,在一定程度上缓解了经销商的打款压力；而且流通渠道的客户开发以办事处为主,降低了仰韶经销商的人员成本和市场费用.通过配送机制和利润机制合理设计,仰韶彩陶坊实现了产品在市场上的良性发展.
既然名酒品牌将主导市场这个大势不可逆转,那么经销商就要学会顺势,做好属于自己的事情,重新确定自己的价值所在,这也符合社会化大分工的形势.具体来说,按照*品牌的不同,经销商的定位和发展方向也不同.
而单独对于名优酒终端来说,如今的白酒市场,仅仅依靠名酒品牌的推力是不够的,因为名酒厂家的观念和营销手法也在升级；同时,名优酒在品牌大战的白热化,也给综合实力竞争加了一把火.作为市场的桥头堡,白酒终端的地位显然也将变得更加重要.
茅台在2009 年便逐步加大专卖店的管理和升级力度,在这些变化的背后是茅台营销方式的升级,而这种升级必然要求经销商也要升级,如果跟不上厂家的步伐,经销商的日子就会很难过.随着白酒行业经过深度调整的洗礼,一骑绝尘的茅台在“智慧茅台”的诉求下,对终端尤其是专卖店亦提出了更高的要求.
五粮液自从2007 年开始,便着手建立经销商顾问团,试图将优秀的经销商紧密地和厂家的发展联系到一起.2009 年,五粮液提升开发团购渠道的力度,进一步要求经销商紧跟五粮液的发展思路,而后五粮液七大营销中心的成型,以及到2017 年“五粮e 店”以及“百城千县万店工程”的有序推进,显然,五粮液在接下来的工作中,打通产品到消费者的“最后一公里”将是重中之重.
值得注意的是,经过多年发展,名优酒专卖店模式已成为企业打假保真、品牌形象展示、零售、团购、售后服务、消费者个性体验等诸多功能为一体的重要销售渠道之一.而无论是“智慧茅台”还是五粮液“百城千县万店工程”,其核心是对既有专卖店体系的优化升级,而在茅台与五粮液的带头作用下,一二线名优酒的跟随战略也将随之而来.
弱“中间化”,直面终端时代来临
长期以来,白酒企业典型的销售链条为：厂家（或下设销售公司）——经销商（一批商、二批商）——终端,在这一链条中根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,会形成白酒企业不同的销售模式.
如今,酒企围绕经销商层面的诸多动作表明,在二批商们资金储水池功能弱化,信息透明化和产业链条缩短以及厂家之间的对决越来越激烈的当下,厂家对于市场终端网点的掌控愈发强烈,近年来我们在很多企业的战略规划中听到了“厂商1+1”模式,比如通过打造强势的渠道力以实现市场扩张的古井、洋河在安徽区域用多年的运作实现了对终端的充分掌控,与经销商之间建立起新的合作模式和利益分配关系,如今很多企业在区域布局中一改以往经销商主导模式,深入县级市场,采取多元化考核,提高市场控制能力.经销商体系下沉（一县一商）就要求经销商直控终端,提高市场掌控,比如舍得酒业在安徽市场强调以县级市场为单位布置30-50 家二批商,500家左右的终端网点,其中宴席渠道主要采取事业部自营模式,基本实现县级市场优质网点全覆盖.我们注意到,二批商在当下虽然并非之前热议的处于生死存亡的时刻,但着实也进入了自我升级和变革的关键期,在强势品牌的市场布局中,二批商依旧拥有自己一席之地,但企业通过对质量与数量的精准筛选,让二批商阵营实现自我进化.
因此二批商在如今酒业市场中的价值便有了新的评判标准,如今以名酒品牌为代表的众多酒企在选择产品*商时有了更多的考量,特别是作为稀缺资源的一线名酒产品,更是成为市场中的香饽饽.但反过来我们要意识到,在品牌更为强势的今天,作为中间环节的*商们应该树立怎样的心态和自我提升的标准？
陕西正道企业管理有限公司负责人赵麒认为,作为产品从厂家到终端之间的传递者,如今的二批商也应该不断壮大实力,以打造品牌的方式来扩容自己在物流配送、终端资源整合以及市场管理等方面的能力.在他看来,只有那些能够服务好终端,并且拥有专业团队,能够针对不同渠道做出相应对接服务的中间商才有存活的价值,它们的存在能够为酒企在未来抢占终端的战役中提供不可复制的支持,从而牢固建立新时期下的厂商关系.但如今许多*商们还停留在招商会——对比利润空间——选产品——铺货——招商会这样的循环之中,这在“收割终端时代”将变得越来越缺乏竞争力.
当然,大力压缩二批商或削弱总代模式也需要和企业自身的发展阶段联系起来.比如近两年高速发展的水井坊,在告别了扁平化运营后又重回省代模式,此前水井坊在10 余个省市实行扁平化管理,从2016 年开始其经销商数量便明显减小,调整后市场活跃度和动销有了明显提升,5 大核心市场有10 大新兴市场的建设初具雏形.即使如此,水井坊也依旧强调新省代模式只是过渡模式,希望终端的掌控按水井坊制定的制度去执行,为了提升核心门店的费用利用率,水井坊通过对核心门店的直接管控,来达到费用的最大利用.营销学者蔡学飞表示,对于酒企而言,扁平化管理模式的成本较高,并且对自身渠道的管控力和品牌力要求也高,不过从行业发展来看,这一模式将是大势所趋.
点评：此文是一篇关于对写作终端大战和推动和终端论文范文与课题研究的大学硕士、终端本科毕业论文终端论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.
参考文献：
1、 杨苏棣对台湾也要推动颜色革命？ 曾先后出任“美国在台协会”（AIT）台北办事处主任、美国驻吉尔吉斯斯坦大使、美国驻港澳总领事的杨苏棣,近日在岛内亲绿媒体刊文时,再次提及“AIT”新馆将.
2、 人工智能怎样推动制造业革命？ 从预测性维护到数字双胞胎,人工智能正在引领下一次制造业革命——但是还缺乏技能、数据和标准 人工智能和机器学习正在推动制造业变革 据世界经济论坛去年年底发布的一份报告人工智能、先.
3、 AI学者竞相走到商业化一线，如何推动技术落地？ 文 周军人工智能（AI）技术在商业世界的应用,已经是真实的存在 这吸引了一批AI学者走到商界一线,参与其中,推动AI技术产生更大的产业价值 “过去三年,人工智能越来越现实 2016年人工智.
4、 抢人大战：该为谁转身？ 去年年中至今,全国突然掀起一场具有标志意义的“抢人大战”,南京、武汉、成都、天津、海南、长沙……多省区与城市先后出台力度非常之大的措施吸引人才,送户口、送房补、免费租借办公区&.
5、 古代抢人大战怎么打？ 中国城市,人才暗战,不见硝烟,却在持续升温 “聚天下英才而用之”高频出现在各地主政者的人才“宣言”中,这场“抢人才”大战,从东到.
6、 如何推动新一轮高水平对外开放？中国已给出答案 中国扩大进口意味着中国作为世界主要市场的作用进一步加强,显然有利于世界经济再平衡、推动世界经济可持续发展,帮助遏制贸易保护主义势头,维护全球自由贸易体系 举办中国国际进口博览会,是中国着眼于推动新一轮.