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当前,我国大多数特级和一级建筑施工企业都建立了基于互联网的项目管理系统.从项目层面看,基于互联网的项目管理侧重于对项目成本、合同、进度、质量、安全、技术、信息、资源等项目管理要素进行有效管理,最终使项目管理人员通过信息系统,更好地完成项目从面到点的精细化管理和控制.从企业层面看,基于互联网的项目管理可以实现对每个项目的施工状况进行监管,把握每个项目相关的业务情况,并通过对所有项目业务数据的汇总统计,全面掌握公司范围内人、财、物以及经营管理方面的资源状况,进而做出对各种资源的集中管理和合理调配,实现资源优化和集约化管理.
打破管理边界 信息对称传递
以北京市第三建筑工程有限公司（以下简称“北京三建”）为例,北京三建是具有房屋建筑工程施工总承包特级资质企业,注册资本3.2亿元,净资产近9 亿元,企业资信等级AA,北京守信企业、质量管理AAA 级认证单位.近年来,北京三建随着经营规模的迅速扩大以及外埠项目的不断增多,传统的管理手段已经难以适应企业快速发展的管理需求.在这种情况下,北京三建将“管理标准化及信息化建设”作为推进企业管理转型升级的突破口和加速器,从企业的核心业务项目管理标准化和流程化做起,借助互联网技术与手段,建立项目综合管理信息化系统（以下简称“PM 系统”）,力求实现管理边界突破、信息对称传递、管理行为统一以及管理经验复制,从而推动企业的持续健康发展.
北京三建采取联合开发模式订制开发了PM 系统,系统采用B/S 架构,具有统一的基础管理平台,实现用户数据统一管理、权限统一分配和身份统一认证,是以“合同管理为主线,以成本管理为核心,以各类审批流程为控制手段”涵盖了从公司总部到项目部两个层面的各项管理活动.PM 系统包括了企业核心管理职能,也涵盖了项目全过程管理,涉及的业务范围包括经营投标管理、项目立项管理、成本管理、合同管理、物资管理、劳务管理、分包管理、进度管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、质量管理、安全管理、行政办公资产管理、竣工管理、法务管理和风险管理等内容.公司各类核心业务活动也都通过PM 系统进行全面性、系统性的管理,并通过各类业务活动过程管理的信息自动形成决策支持数据.
在北京三建的PM 系统平台上,架设了企业端的物资现场验收系统、劳务实名制系统和视频监控系统,这些系统利用互联网技术与项目端的系统进行对接,不仅能实时将项目现场发生的物资称重数据和劳务数据自动传输到企业端,而且站在公司全局角度可以监控到各项目的主要物资现场验收管理过程,随时查看各项目部的劳务人员登记、入场、离场和考勤等情况,还可以随时随地监控到项目现场施工情况,并能及时对掌握的数据进行统计分析和汇总对比.以企业端的物资现场验收系统为例,公司要求项目现场收到的钢筋、商混等主材以及处理的废旧钢筋等物资必须通过地磅进行称重计量,项目端称重的数据会定时同步到企业端,这样通过系统能够实时了解到项目部本月收料情况和累计收料情况,本月发料情况和累计发料情况,运单重量与实际重量对比情况.同时还可以查看到现场抓拍到的收发料照片,通过主界面还能穿透到收料明细台账界面,了解到每一笔收料的具体情况.
在施工现场,北京三建要求项目现场劳务人员必须持卡,对劳务人员进行考勤,同时进出工地现场施工必须刷卡.通过劳务实名制系统能够实时掌握项目现场劳动力情况,包括持卡人员数量、在场人员数量和现场工种分布情况等,同时通过主界面还能穿透到劳务人员信息大全界面,了解到每一位劳务人员的具体情况.此外,公司还要求所有项目必须安装视频监控,随时随地了解项目现场施工情况.利用视频监控系统则可以实时查看各个项目施工现场作业情况和安全文明施工情况等.
利用PM 系统解决了公司各业务部门的管理体系标准化（涵盖配套制度、业务流程和表单体系等）的落地问题,并在建设工程项目各组成部分之间、各实施阶段、参建各方都能随时随地获得所需要的各种信息,包括项目的合同信息、成本及资金情况等.同时也使公司各业务部门与项目部,以及项目团队成员之间在相互沟通上更加的方便高效,减少了距离的影响；能够有效地管理工程项目现场产生的各种业务数据,通过这些公司各业务部门可以及时地进行分析和汇总,最终为领导决策提供数据支持.除此之外,企业物资管理部能够实时监控项目现场主要物资的验收管理过程；劳务管理部能够及时掌控工程项目现场劳务资源使用动态；工程管理部能够远程访问工程项目现场,可以不受地域限制,能随时随地访问被监控地点.
管理行为统一 管控规则固化
北京三建通过PM 系统把项目管理过程中的业务流程、业务文档、业务关键数据指标这三个方面进行强制落地,公司管理层利用PM系统固化形成管控规则,使项目执行层能完全按照公司管理层的管理思路进行相关业务的开展,使制度执行自动化,风险控制过程化,强制让制度和标准落地.当公司内部有新制度发布或部分流程进行调整和更新时,不需要再进行全体回忆或者逐项的讲解,只需要把更新的内容按照构想在PM 系统中进行调整、更新和发布,这样不仅能大大缩短内部推广和使用的周期,而且这些管控规则也会潜移默化地与项目的日常工作自动绑定,然后按照发布好的内容进行引导及提示,真正让公司管理层的思路和想法落地执行.
PM 系统按照项目标准业务流程进行设置,通过任务与项目执行人员进行绑定,按照任务计划时间、职能部门、责任人进行任务的分发,保证有效地任务执行.公司管理层每天只需要通过PM 系统监控目前出现问题的项目,并且这些有问题的信息会自动推送到公司管理层的系统桌面,比如当项目中任务超出计划安排时间时,PM 系统则自动进行预警通知；或者当项目中产生了一些异常的问题,如整改检查需要对项目进行停工,PM 系统则会不停地对产生问题的点进行反馈和预警.大大减少了天天收报表或打每个任务环节的时间成本,提高管理效率,让企业管理层可以随时随地地知道每个项目、每个人、每个任务具体的进展状况.对于项目执行层而言,PM 系统就好比身边安排了一个教练,告诉项目执行层怎样做才是正确的,不需要按部就班的不断摸索新方法,从而减少了低水平重复的问题发生.在任务推送时,系统会强调这些任务什么时间节点需要处理完成,配合的人都有哪些,这样可以更好地优化自己的任务时间及配合资源.当PM 系统有需要处理的任务时,这些配合的人、任务的描述,都会一览无余,打通了跨部门任务协作之间的沟通、信息的壁垒,让执行者可以更加轻松地完成既定任务.
通过PM 系统还可以把各个项目中的流程、资源、合同、成本、进度、费用、系统全部串联起来,让公司决策层可以通过项目的不同维度了解到项目的全貌,让公司管理层可以通过项目的不同维度进行项目过程管控,让项目执行层通过信息的串联,减少手工方式作业,降低手工出错的风险.
管理经验复制 管控能力凸显
截至目前,PM 系统已在北京三建全公司范围内实现全面上线应用.PM 系统的应用提升了企业集中管控能力.通过公司标准化管理体系建设和信息化系统的全面应用,信息化管理系统作为提升企业管理“加速器”的效果凸显,逐步实现了公司管理的“八个集中”,即项目立项与项目策划的集中管理、分供方的分级准入和考核集中管理、物资采购的分级集中管理、合同履约及核算的集中管控、资金集中管理、成本集中管理、机械设备分类集中管理和公司知识库及编码体系的集中管理.同时通过项目管理的“两个根本转变”,即完成公司—项目经理部的权限调整和对应激励机制的调整,在保持公司内部管理平稳升级的同时有力激发了各项目经理部的工作积极性.
基于互联网的项目管理推动了企业管理的规范化和效率化.通过综合项目管理信息系统各业务关联、逻辑关系和部分刚性的约束条件,保证企业核心业务活动按照公司的各项管理规定落实执行,通过各项审批流程的设置、启用,规范企业管理行为,增强企业过程管理的透明度.系统中涵盖了从合同评审、签订、交底、过程结算到完工结算的整体管控闭环,实现公司范围内各类合同关键业务的集中、规范化管理,并形成与资金收支管理等业务的协同,为企业和项目决策提供有力支持.
PM 系统进一步实现了对分包、分供方从考察引进、考核评定、淘汰的全过程管理,形成公司统一的动态供应商名录.项目部在合格供方范围内选择供方,同时有权推荐在质量、等方面具有优势的分包、分供方,经公司评审后确定进入供方名录后方可使用该厂家.
系统还强化了从生产进度计划到各类资源计划、资金计划的过程管理,从计划的编制、上报、审批、调用,强化各项计划编制的及时性、准确性.同时通过计划上报与其他业务开展的联动反推计划上报的时效性、准确性.系统建立了物资平台、劳务分包平台.平台定期更新、发布公司指导价及上限、下限,同时可以调取多个项目部采购同一种物资的情况,为实施采购、签订合同提供依据,实现资源共享.
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参考文献：
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