论文从一家企业的兴衰看企业变革中的文化延续问题，本文是企业类论文范文检索和企业变革和文化延续问题和兴衰方面自考毕业论文范文.
新居惠商场是国内最大家居连锁华格集团在郑州开业的第一家门店.商场的韩斌时年38岁,在商界已打拼近20年,是省会郑州商界的明星人物.当年被华格集团高薪聘请,出任其在郑州的首家门店总经理后,即制定了公司发展战略：以首家门店新居惠商场为根基,夯实管理基础,促进店铺拓展,争取在3年内在省内地市开设超过8家面积3万平方米以上的家居卖场.
拓展店铺也是华格集团总部给新居惠商场的首要任务.完成这个任务就需要充足的资金、高素质的团队、可复制的制度、可输出的文化等要素,其中文化要素几乎涵盖了方方面面,显得尤为重要.要解决这些问题就要从夯实新居惠商场的基础管理入手,以新居惠商场为基地,积累资金、培养团队、完善制度,打造企业文化.
为此,韩斌带领团队,实施了一系列工程.
第一,企业文化建设工程.在传承华格集团公司文化的基础上,结合新居惠的特点,融进了一些本地自己的元素,确立了以“合作、共享、包容、感恩、关爱”为核心的企业文化框架,着力营造家一样的和谐的企业文化氛围.
第二,制度化建设工程.突出“依法治企”的理念,建立健全公司各项管理制度、工作流程、工作标准,实现所有的工作“事事有依据、环环走流程、步步有标准”.在队伍廉洁方面,更是强化监督约束机制,在容易出问题的业务板块,建立“阳光工作制度”,将各项工作在阳光下操作,公开、透明、易监督.
第三,大服务工程.大服务工程包括围绕服务顾客、服务合作商、服务员工而推出的一系列服务措施共计40余项,每项服务措施都是团队责任与爱心的体现.其中服务员工10项措施包括困难员工救助、开办职工食堂、免费体检、员工互助保障、80岁老人年礼,等等,每项服务都饱含着公司对员工的关爱.
第四,人才培养工程.开办内部人才培训中心,采用实践与理论相结合、内部师资与外部师资相结合的方式,有目的地培养后备店铺总经理、副总经理、部门经理和基层管理人员,为未来的店铺储备干部.
四大工程的实施很快收到了成效.到新居惠商场开业3年时,店铺业绩迅速飙升,日销售额突破600万元,成为省城响当当的家居卖场.8家外地店也纷纷开业,另有3家也在筹备当中.员工人数由原来320人增加到2100人.团队凝聚力空前提高,国内众多零售巨头在省城开店,高薪挖人,3倍高的薪水硬是没有挖走一个人.为了与新店铺拓展的速度和规模需要相适应,华格集团总部决定在河南设立地区总部,韩斌由新居惠商场总经理升任河南地区总部总裁.
新店铺拓展虽然成绩斐然,但业绩不理想,新店铺亏损问题也一直就成了韩总经理和他的团队感到沉重的问题.这其中有外部原因,也有内部原因.外因是,首先近几年网络销售对实体店的冲击；其次是零供双方的博弈,商业体越建越多,供应商渠道增多,在和商场的利益博弈中占了主动,商场话语权减弱,联营扣点逐年降低,收入下降；再次是成本上升,房屋租赁成本、人工成本、水电气,……一年高过一年.市场份额减少、收入降低、成本增加,最终导致行业利润普遍下降.内因则是,所有新开店铺都处于市场培育期,营销成本高,销售额增长慢,当然,这也是行业常见现象.再次是所有新店铺管理团队年轻,经营管理经验相对不足,也是新店铺业绩不佳的主要原因之一.
华格集团总部当然也注意到了这一问题,也多次提醒韩斌重视,并要求限期改变新店铺亏损现状.韩斌和他的团队从商品整合、网络推广、店铺营销、业绩考核、团队能力提升等多方面也做了很多努力,虽然取得了一定成效,但终于没有在限期内达到华格集团总部要求的“扭亏”目标.在河南地区总部成立后的第三年,华格集团总部果断免去了韩斌的河南地区总部总裁职务,从华格集团总部抽调3名经验丰富的高管分别担任地区总部总裁、党委书记和新居惠商场总经理.韩斌被调往华格集团总部任部门经理.
最高领导换人,这在河南地区总部各店铺干部员工中犹如引发了地震.一时间人心惶惶,员工们不知道自己的企业和自己将要面临什么.各种传言四起,大家在为韩总经理惋惜的同时,也期待着新一届领导班子能召开大会或者发文件以正视听、安民心.
但新领导似乎并不急于露面.10天以后,新领导团队的改革措施终于陆续出台了：收回各店铺和河南地区总部机关部分中层以上干部配备的车辆：废除四大工程里面涉及员工服务的所有服务措施；废除原有的干部储备,停办企业干部培训中心；改革费用报销制度,各店铺日常所有支出由河南地区总部财务审批；收回各店铺的品牌招商权,所有品牌进驻门店必须由河南地区总部招商部审批；收回各店铺的营销自主权,由河南地区总部营运部统一组织、筹划各店铺的营销活动；收回各店铺的人事权,新进人员由河南地区总部人力资源部统一招聘、分配,门店没有了基层干部的任免权和部门经理的建议任命权；各门店的公章、部门公章一律收到河南地区总部行政部统一保管.
一系列新政的出台并没有在公司内部引起多大的反响,一切风平浪静.新领导团队以华格集团总部高管特有的强势和果断似乎迅速掌控了局势.但是,3个月后相继有6位中高层干部辞职.第二年春节过后,伴随着大部分店铺干部被取消年薪,干部离职达到了高峰.半年时间内,各店铺原有的副总经理以上的高管、业务骨干几乎全都走了.
面对骨干人才大规模的流失,新领导团队表现出了超常的冷漠与淡定,没有制度调整,没有人才挽留,没有人心安抚.老人走了,一大批更年轻的基层干部提上来了,华格集团总部也派来了一批又一批干部前来支援.
但是,新政的实施并没有改变河南地区总部亏损的状况.骨干人才的流失却加剧了各店铺业绩的下滑.新领导团队上任不到一年的时间,先后有2家店铺撤店.剩余的店铺也相继出现了大面积的品牌撤柜现象.作为母店的省城郑州新居惠商场日销售额由原来的600万元,下降到不足80万元,资金链吃紧,供应商结款期限一再延长,面临供应商堵门的危机.而华格集团总部先后派来的两任总经理面对这种局面束手无策,无力回天.
曾经声名显赫、叱咤省城郑州商界风云的新居惠商场慢慢淡出了老百姓的视野,河南地区总部曾经的辉煌也成了过眼云烟,不禁令人扼腕叹息.
一个充满希望的企业就这样走了下坡路.从表面看,造成这种结局的原因似乎是决策问题、管理方法问题、经营手段问题、人才流失问题,等等.但从深层次来看,与其说是决策与经营管理等失当,不如说是对企业文化的无情阉割所致.
企业文化是企业的灵魂,是企业兴旺发达的内在原动力.世界上任何优秀企业的发展与延续,都离不开优秀企业文化的传承.华格集团能成为国内家居零售巨头,也一定有其自己的充满生命力的企业文化.但在推动河南地区总部各项变革的过程中却犯了大忌：不尊重河南地区总部已经形成的本土企业文化体系,肆意改变、全盘推翻企业原有的理念文化、制度文化、物质文化,希冀用原汁原味的华格集团总部文化替代河南地区总部的企业文化,其实这是不明智的.一个企业的企业文化形成,不仅带有浓厚的本土企业人文特色,更和企业所在地的经济环境、文化环境、人文环境密不可分.能够促进企业发展的企业文化一定是植根于企业自己土壤的,在企业发展历程中自我形成的.任何想推动企业变革的措施都应该尊重当事企业的文化,要改变它,也必须从尊重它开始.华格集团高层未必不知道这些,但在实际操作中却没有引起足够重视. 首先,撤换总经理的做法操之过急,结果适得其反.店铺业绩不好,换将也是企业通常的做法,并无不妥,但撤换一个地区总部的创始人,完全可以在广泛听取员工心声的基础上,更为妥善地给予安排,否则,给员工一种被漠视感和不被尊重感.
其次,废除已经深入人心的员工服务措施,也就毁掉了员工的精神家园,毁掉了员工对企业的情感,毁掉了多年来好不容易建立起来的员工归属感.
再次,收回店铺的财务权、人事权、招商权、营销组织权,甚至连公章都要收回,这让干部员工感受到了极大地不信任.
最后,忽视了商业零售企业经营管理的属地化要求.一个商业零售企业要发展,一定要和当地的经济环境、政商环境、人才环境、文化环境、媒体环境、消费环境紧密结合.空降的外来团队再优秀,离开这些同样也是难有作为.
所以,无论是企业并购,还是组织变革,文化的传承与延续都将是一个绕不开的话题.企业的改革与发展,一定要从尊重并延续企业文化开始.（本文为作者综合成文,请勿对号入座）
汇总，本文论述了关于企业变革和文化延续问题和兴衰方面的企业论文题目、论文提纲、企业论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
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