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广东长虹日电科技有限公司新零售业务总经理 敬明强
消费需求带动产品结构升级,厨电、净水都是家电行业中发展势头最好的品类,但厨电市场竞争已经趋于品牌化,市场洗牌速度加快,在发展新零售时,不同企业打开新零售的方式会各有不同,对于长虹日电的新零售之路来讲,没有太多的时间和资源去跟随着主流厨电企业走,而是有自己清晰的看法与定位.以互联网为依托,围绕以用户为中心进行创新和整合,服务好用户,这才是长虹日电新零售之路最重要的竞争力.
聚焦自身已有渠道
与专业厨电品牌相比,长虹日电也拥有自身的优势,综合性大家电产品所形成坚实的线下渠道根基,集团旗下包括彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨电、净水、小家电、手机及智慧家庭等十大品类产品,在中国已经拥有覆盖多达上亿人的消费群基础,足以支撑长虹日电品类的发展.
长虹日电原有的客户沉淀体量很大,过去是以线上与线下来区分渠道,2018年,长虹日电对原有组织架构重新进行梳理,在渠道拓展方面,基础业务如传统的建材类客户、专业厨电类客户等,会进行更为专业化的拓展.而新零售的发展则更聚焦于长虹系自身的渠道,比如,长虹集团在全国原有的5000家长美生活馆,将以全新模式去把这些客户撬动,使长美专卖店经营长虹全品类产品.而随着集团总部的新战略动作,对于长虹日电来讲就是极大的受益方,在利好的环境到来时,如何把握住,及时聚焦到新零售渠道,使厨电、净水能够全部植入进去成为关键.而一旦成功进入,则直接就接触到一个很好的渠道资源,可以在厨电市场中把市场及品牌影响力快速建立起来.
当然,长美生活馆只是新零售的一部分,长虹旗下还有更多的大家电产品,渠道遍布全国性连锁、区域性连锁卖场,在三四级市场也开有众多专卖店,这些大家电渠道也需要采用新零售的方式去有效激活,以恰当的方式快速拓展厨电的销售通路.
根据用户需求做好资源配置
对于长虹日电而言,新零售不仅仅是线上线下打通融合的问题,它包括很多的内容,比如说精准营销能力、流量转换能力、用户服务能力等等.产品进入渠道,实现有效的经营,就必须要让渠道能够提升相应的能力.
过去,经销商或许只是卖某个品类的专卖店,而未来不仅是经营店内的产品,还要经营好店里的用户,从这个角度来做资源配置,更多的是做好资源的整合.而长虹10个品类的产品进入长美生活馆之后,也意味着10个品类的资源进入,会使生活馆更具优势产品,利用原有店面的优势,反哺给其他的品类,实现以大代小.
比如新长美生活馆,不仅仅只是长虹系全线产品的专属生活馆,还会通过与外部品牌的深度战略合作,为生活馆增加很多附加值.因为,每个品类的产品都有自身流量的优势,比如,生活馆中如果展示20台电视机,就相当于有20个广告位,全国5000家生活馆平台全部建好以后,就是一个体系化的广告展示平台.那么,店内通过引入例如“投条广告”等这种基于共享屏幕模式的平台合作,经销商能够额外从广告收益中获得利润分成.通过引入酒类销售平台,长美生活馆中也可以卖红酒,使经销商获得红酒销售的收益等.
而采用新零售的一些模式,去帮助这些经销商实现店面经营和拓展,相当于把线上的流量导入线下,让线下去用,把线上的一些精准的营销方法,在线下的营销中使用,来提高他们的经营效率,提高渠道的销售收入.
逐步进入有序发展
通过把资源整合好,与用户需求匹配,来提升经营的利润,就会使原有渠道的销售模式发生根本性的变化.以前的专卖店是工厂生产什么产品,店里就卖什么产品,以产定销.而新零售渠道的搭建,数据就是最大生产力,就是将制造与销售终打通,消费端的任何动作,都能反映到工厂的大数据中,通过数据形成消费者的需求“画像”,使企业对不同用户对于产品的需求偏好有更为精准的了解.什么样的产品好卖,什么样的产品用户关注度最高,通过这些大数据的分析倒推至制造端,到底需要生产什么样的产品,实现了以销定产.这也是新零售时造企业的革新.
但企业对于新零售的规划最终需要经销商去落地,经销商对新零售的理解,与品牌商的协同,需要一个过程,在此过程中,必须要反复去强化.在新零售的落地中,对经销商的导入培训是极为重要的一项工作.毕竟长虹集团涉及到很多品类的产品,而厨电在整体集团属于新品类,在原有渠道体系中,大部分经销商是以大家电销售为主,在协同过程中需要厂商在目标一致的前提下,共同去找方法.因此,发展新零售的步子也不能太急,需要逐步进入有序发展.
比如,由于电视的品牌集中度更高,终端的竞争尤为激烈,通常导购员在讲解产品时会讲的非常细,他们具备很好的终端销售技能.如果让销售电视机的导购员、业务经理,也学会去卖厨电产品,就能够形成很多的转换,带来更多机会.但工厂必须要做到让厨电的销售简单化,通过将产品要聚焦到爆款,形成精品组合套装,同时,对产品的卖点的提炼更为精准,作到用很简单的介绍可能将产品讲清楚,让电视的销售人员能够很容易就上手实现成交等,有很多基础性的工作还需要不断去强化.
中国家电市场在新的阶段,无论是线上和线下都面临着自身不可回避的优势和劣势,为了提升打通用户的闭环,都在朝着全渠道业态转型,其结果就是线上和线下的边界会逐渐模糊,线上、线上渠道从冲突到融合到发展的趋势已至,新零售也就应运而生.对于新零售,行业并没有固定可复制的模式,但终端是最重要的新零售载体,对于拥有线下终端基础的企业来讲,从用户的角度出发,对原有渠道赋能,做好资源配置,必将会带来更大发展空间.
(责编 连晓卫)
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