论文营销快消品渠道反扁平化，到底是个案，还是趋势，该文是快消品方面有关大学毕业论文范文跟扁平化和个案和渠道类开题报告范文.
什么是渠道反扁平化现象？就是厂家减少销售系统内部层次,经销商大型化,由“新省代”、“新市代”代替原来的“县代”或“小区域代”.
这是扁平化后的回调.不同的是,“新省代”或“新市代”下不再设*,而是设立分支机构,直做终端.所以,快消品渠道反扁平化,不是回到原来“多层次分销”状态.
渠道反扁平化是个别现象,还是一个新趋势的开始,值得关注.
1997年以来,扁平化一直是个趋势,这个趋势大约在2014年终止了.
开启扁平化,是因为厂家离终端太远,渠道层次太多,而中国营销又离不开渠道驱动,哪怕是品牌力超强的跨国公司,也得向渠道驱动妥协.
那么,终止扁平化趋势,甚至出现反扁平化,原因又是什么呢？
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说说渠道扁平化的历史.
1997年,亚洲金融危机爆发.中国市场从“短缺经济”无预警地进入“过剩经济”.
当时,康师傅、旭日升、娃哈哈、双汇等率先实行“重心下沉”.砍掉省级大户,“以地市为营销的起点”.
2000 年前后,建立了目前快消品“以县为基本经营单元”的主流渠道格局.
2003 年,在“县代”基本格局一定的情况下,开启深度分销.深度分销就是绕过二批,直达终端.当然,主要是A类、B类终端.二批仍然存在,主要服务于C类、D类终端.
2010 年前后,一批“双寡头”行业,如乳制品、方便面,开启品牌商“直营”,经销商仅仅承担“融资、物流”职能,中心城市终端管理、订单、推广等由品牌商承担.
品牌商直营,这是渠道扁平化的极致.
2014 年,扁平化基本终止了.因为 2013 年,多数快消品行业达到销量顶峰,2014 年开始下滑.销量下滑打乱了厂商深度分销的节奏,“挽救销量” 成为短期救急工作.从此,再也没有回到深度分销的节奏上去,甚至“二批” 开始回潮,因为“二批”短期能压货.
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即使是在扁平化最盛的时候,也有另类.既有区域的另类,也有行业的另类.
区域另类是广东、福建、浙江和江苏.这些区域有大量“省代”、“市代” 和“跨区域代”,反而是“县代”比较弱.
在厂家想下沉的时候,这些区域的“省代”、“市代”率先下沉了.*商的扁平化,替代了厂家的扁平化.当厂家想深度分销的时候,经销商已经深度分销了.经销商扁平化的结果,就是经销商的管理层次增加了.
其实,厂家的扁平化也是“没有办法的办法”,要么厂家扁平化,要么经销商扁平化.持续接近终端,销售才能做得更好.
行业另类,比如化妆品行业,曾经走过扁平化的路,但后来迅速回归“省代”.主要原因是行业两极分化.强势大品牌直接一步到位做 KA ,普通品牌做低密度分销.低密度分销是不需要扁平化的.
目前,很多产业集中度低的行业,基本没有扁平化.原因就是低密度分销,依赖大批发商的辐射能力,而不是分销能力.
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扁平化的红利早已经到顶,历史使命也该结束了.
1998 年,我在企业落实渠道扁平化的时候就发现：一次渠道扁平化,销量能够在 3 年内以 20% 以上的速度自然增长.如果其他销售工作做得好,增长速度会更快.
因为渠道扁平化天然带来渠道渗透力的提升.
深度分销也是提升渠道渗透力的手段.“铺货+促销”,铺货是提升终端渗透力,促销是动销手段.
深度分销后的一线员工分工,如理货员、促销员,基本上是以“标准动作” 做简单工作.这些标准动作虽然没有技术含量,但管理简单,在有增量空间的时候非常有效.
但是,当卒拱到底的时候,就没有威力了.扁平化也是如此.
渠道渗透力提高到接近极限,标准动作不再产生增量,人力成本又高企的时候,我们发现,大量的一线人员处于“失控状态”.这句话也许得罪人,不是针对个体,而是针对整体.
老板知道一线问题很多,但又无能为力.
为什么出现这种状况？因为渠道扁平化带来另一个问题：厂家销售系统的内部管理层次,超过了中国企业内部管理渗透力的极限.
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当渠道扁平化的时候,我们可以发现另一个现象：厂家营销系统内部的层级化.
以“省代”为主的时候,厂家销售管理系统只有 1～2级,一般不超过 3 级.现在以“县代”为主的时候,厂家销售系统的管理层级有 4～6 级,大区、省区、区域经理、城市经理、业代,大企业销售系统内部层级通常有 5 级左右.
其实,无论如何扁平化,内部管理层级和外部交易层级之和是不变的,当外部交易层级减少（原来的二批、三批、四批消失,这就是扁平化）,厂家内部的层级增加了,而内外总层级之和基本不变.这是理解“反扁平化”必须搞懂的一个问题.
另外一个必须搞清的问题就是,中国管理的有效和渗透层级,超过这个层级数量,管理渗透力就下降.
现场管理（如生产管理）,有效管理的渗透力可以多达 3～4 级；非现场管理（如销售管理）,有效管理的渗透力是 2 级,3 级就已经勉为其难了.
现在大厂家销售系统内部层级 4～6 级.在深度分销初期,一线员工的工作是标准化的,比如理货员、推广员,管理相对容易,KPI 考核难度小.
现在销量封顶,一线员工多数不再是简单化的工作,原来的 KPI 已经不合适了.所以,管理难度加大了.
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前面讲过,无论扁平化还是反扁平化,其实,总的管理层级和交易层级之和是不变的.
厂家的反扁平化,意味着经销商的层级化.“县代”可以只有1个层级；“市代”必须有2个层级,“省代”至少有3个层级.
原来厂家5级管理层次,县级经销商*管理层次.现在变成厂家3级,经销商3级.虽然总的管理层级之和没变,但都在有效的管理渗透力层级之内.
厂家减少内部管理层次,经销商增加管理层次,有这么多合适的经销商吗？
现在经销商正在两级分化,有管理能力的经销商正在崛起.是否能够找到这些经销商,是厂家反扁平化的关键.同时,反扁平化后,原来由厂家执行或监督执行的一线动作,现在还能够执行到位吗？
回答上述问题,需要引入两个新概念：一是基于平台化的“小组织”经营；二是基于互联网数据共享的销售管理,比如渠道的数字化.
现在的“新省代”,如果仍然是3级管理,肯定会存在管理渗透力不够的问题.如果“新省代”只是一个经营平台,二级机构是合伙经营的“小组织”的话,那么,无论厂家还是经销商,都能够把管理层级保持在“有效渗透”的层级之内.
也就是说,渠道反扁平化之后,总的管理和交易层级不变,但每个组织的内部管理层级都不超过3级,确保管理的有效渗透力,这是相对比较合理的.
经销商内部机构的平台化,确保“小组织”有经营活力,这是在目前人力资本快速上升,90 后不愿做销售工作情况下比较合理的解决方案.以“小组织” 的经营活力,弥补经销商相对弱的管理缺陷.
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渠道的数字化,让厂商管理一体化,渠道精准管理成为可能,也将助推反扁平化趋势.
经销商大型化后,厂家销售决策级人员与大商直接沟通,沟通效率大大提高.现在的营销转型期,没有决策层的有效沟通,单靠一线人员对经销商施压和“政策安慰”已经不能解决问题.
反扁平化,其实是对经销商的一次整合.面对产品升级和互联网转型,多数小商转型有难度,而大商只要搞懂了,与厂家共同转型是没有问题的.
营销转型过程中,厂家和商家共享经营管理系统（比如SaaS系统,或C端连接系统,或 B2B 系统）,实现一体化经营,很有好处.
渠道数字化,无论厂商都会减少传统深度分销那样低技术含量工作,比如扫街式的铺货、拜访、促销,而是基于渠道数据、有后台支持的“精准化”工作,人员减少,厂家通过数字化渗透到渠道管理中.
反扁平化,“省代”直营终端,规模宏大,会不会出现新的管理问题？其实,现在的“新省代”一定要把大量工作交给第三方,自己坚守核心工作,反而能够聚集,把核心工作做得更好.比如,平台化后的“平台+小组织”,统仓统配,平台有规模,小组织有活力,甚至可以把仓配交给独立的第三方.所以,“新省代”不会像传统“省代”那样,变成一个批发商,也不会成为机构臃肿,功能复杂的传统经销商,而是依托渠道分工,专注核心职能的新型*商.
概括总结：这是关于扁平化和个案和渠道方面的快消品论文题目、论文提纲、快消品论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
1、 学院生管理扁平化改革以生命科学学院为例 摘要学院作为研究生培养的实体单位,研究生管理的工作效率、服务水平直接影响着研究生人才培养与教育质量的提高 通过合理分权、设置AB岗、引入新社交媒体、再造扁平化服务流程……几项具体的管理措施改革,可以有.
2、 移动互联网和传播扁平化 陈 芊 朵（武汉市第二中学 湖北 武汉 ４３００１０）摘 要运用文献资料法,通过阐述媒体时代的变迁、扁平化的主要推动力及对移动互联网的阅读形式的精细划分三种形式来深度解析移动扁平化产生的原因,.
3、 尼尔森：快消品行业唯新不破 创新是一切发展的动力,而在新产品不断更新迭代、消费者也很容易“喜新厌旧”的快消品行业,创新对快消品企业的发展有着至关重要的作用 尼尔森数据显示2007年的Top100品牌,到2.
4、 某公司扁平化组织管理 摘要由于传统金字塔组织结构存在众多弊端,越来越多的国际大型企业加入到组织扁平化变革中,但国有大型企业特别是电力企业在这方面尚无成功经验可寻,公司为适应外部环境和电力体制改革的总体要求并结合自身实际情况.
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