论文国有企业全面预算管理体系的构建和实践问题分析，本文是全面预算类有关论文例文和全面预算和实践问题分析和国有企业方面自考开题报告范文.
摘 要：随着经济的发展,社会的进步,国有企业逐渐重视全面预算管理在企业中的重要性.企业可以通过全面预算管理将运营计划与目标联系起来,进一步帮助企业进行目标值的确定及实施,优化资源的配置,建立起业务运营主线和财务运营基线,完善企业管理制度.在本文中就国有企业全面预算管理体系的构建与实践问题进行分析,并对其中存在的问题提出相应的解决方案.
关键词：国有企业；全面预算管理体系；构建；实践问题
一、国有企业全面预算管理体系构建的整体框架
国有企业全面预算管理体系的构建是基于企业业务运营预算之上进行管理与提升,并且需要由资金预算及投资预算作为一个有力的支撑点.企业在了解市场发展方向及对未来规划的基础上,确定企业各个部门的工作计划及所需要的资源.企业的预算管理员需要通过“三上三下”的沟通与审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估,实现资源的合理利用,提高资源的利用率.在进行全面预算管理的过程中,其管理体系应当是时刻与员工的利益进行挂钩,提升员工工作的积极性,发挥其自身的能动作用,让员工有归属感的同时,不仅是在为公司付出努力,更是在为自身奋斗与拼搏,以便实现企业与员工共盈的预算体系.
二、国有企业全面预算管理体系的构建与实施
国有企业预算管理体系的构建需要一个长期发展的过程,是一个从管理层—中层—基层—管理层的发展过程,从建立全面预算的框架到预算管理体系战略发展的过程,需要企业的员工共同努力,才可在三年的时间或是更短建立起一个良好的发展机制.
( 一) 搭建预算管理架构,从费用预算开始
预算管理体系的建构需要打破传统的预算管理理念,全方位进行管理架构的规划与运营.这主要可以从以下几个方面进行：一是建立预算管理委员会.预算管理体系的建构离不开一个完整的组织结构,一般是由国有企业的董事长或是总经理任预算管理委员会主任,以便可以全方位实现预算管理与企业发展战略的具体连接.在组织结构的构成上,这是需要充分保证企业各部门的积极参与.其中,体系的副主任可以由总经理和总会计师担任,日常事务的管理与实施则是由预算办公室进行具体的对接与负责,全面实现各个员工的参与,提升企业发展的活力；二是建立明确的预算管理体系框架,预算体系管理对企业各方面业务的运营都占据着重要的作用,是企业得以顺利发展的关键.同时,国有企业若是需要实现预算体系的长远发展及管理则是需要将其融入到制度的构建当中,利用制度建设的约束力促进体系的稳定进行.重点的是,企业需要优化预算的一系列流程及明确相关的细节,便于企业进行规范的管理,提升预算管理体系发展的速度；三是坚持以年度计划为框架,以经营预算为基础.预算管理以实现最终的战略为主要发展的动力及目标,这需要将总的奋斗目标分化成为阶段性的奋斗目标,并将阶段性奋斗目标与实施发展的过程相联系,落实到企业及所属各单位的年度工作当中,并切实认真提高其执行力度,保证规划与实施发展的步伐保持相对的统一与平衡.
( 二) 从有到细做预算,绩效、预算两手抓
预算管理体系在国有企业的发展在本质上便是一个从无到有,从有到细致预算的整体发展过程,需要让企业员工清楚认识到树立预算的坚定信念.在预算的实质进行中,需要将年度预算根据企业的实际发展情况分化为月度预算,具体实施步骤为：首先建立起月度预算.月度预算较之年度预算,更易于把控及运行实施,实施风险较小,其需要考虑两个方面的问题,一是实行月度计划管理,推行报销授权制,具体做到谁花钱谁算账,从而在最大程度上保证月度预算的准确性、有效性,同时易于问题的快速解决,避免问题的积累而产生更大的财务管理问题；二是需要改变费用考核模式,将盈利作为首要的目标,同时取消年度预算的偏离考核,真正做到费用与效益的合理配比；其次便是建立起盈利的部门,进一步提升企业的盈利能力.公司需要结合“一三五”发展目标,将企业各个部门根据其存在的性质是否可以产生利润进行盈利部门的分成,将企业总部的职能部门集中归集为一个科室,例如是将企业总部的职能部门集中归集为一个部室,如可以将房屋租赁等零碎业务的收入集中于一个部门进行集中管理,并将企业各部门之间产生利益与总部各部室进行独立的绩效考核,达到职责分明；再者便是将预算指标纳入绩效考核,促进预算管理.预算指标与绩效考核的结合,可以在短时间内激发企业预算的活力,不断挖掘其内在潜力,不断寻找新的增长点,稳步促进企业快速发展,同时这两者之间的结合有效提升全体员工主人翁的管理意识,切实将职工的自身利益与公司利益进行结合,共同为企业的美好未来做出努力与贡献；最后是明晰编制流程,提升预算编制水平.国有企业全面预算管理可以分为业务预算、资本预算及资金预算几大模块.在预算的处理过程中则是由财务部门进行集中运行与管理,各个部门之间交互交流与沟通,企业内部需要不断融合及奋斗.在预算具体进行时,坚决贯彻部门负责人进行资金的审核,最后经领导同意,委员会进行讨论研究其可操作性后方可批准.此流程的实施则是在最大程度上避免个别人为了自身利益而做出对企业不利的事情,造成不良后果.
( 三) 从细到准编制预算,不断建立健全国有企业预算管理体系
这流程主要分为以下几点进行：一是梳理预算编制项目,建立合理的预算明细条目.预算的工作人员需要对近年来发生的日常收支业务进行梳理及归纳总结.同时分析这些支出中在公司占据的重大比重,并根据此比例生成一个独立的项目,进一步研究系项目的可操作性；二是提高预算项目编制依据质量,保证预算的合理性与正确性.在进行月度计算的过程中需要以核算准确为首要切入点,要求编制部门对费用、成本支出依据要充分,对各个费用支出的项目进行记录,正确反映出各个部门预算的实际情况,便于对此进行充分有效的监督,提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率.同时,预算工作人员需要对预算的数据进行年份的对比,对历史数据及发生事件进行详细具体的分析,找出其中的共同点及不同点,便于对预算情况进行改革,促进预算工作效率的不断提高；三是改变预算方法.国有企业全面实施预算管理体系的构建,首先便是摈弃传统的预算方案,不能仅靠历史数据及经验进行单一的预算,而是需要充分考虑市场发展情况及企业的实际运作情况及资源配置,并将预算体系与日常企业进行全面挂钩,促进预算在企业内部的全覆盖.
( 四) 从准到先编制预算,不断做好战略牵引的工作
企业不仅落实关于预算方方面面具体的工作,还需要进行长远的企业发展预测,提高预算的长远性及可实施性.首先便是加强与业务相关的分析,发挥企业预算的战略效应.企业战略的进行离不开有效准确的预算,工作人员需要加强作业成本的分析,控制并剔除非增值业务的环节,将战略目标纳入到全面预算管理当中,实行资源的全方位平衡和有效配置；其次便是全面推行以预算为主的动态预算管理.资金的周转灵活及积极调配是实现全面预算体系构建的关键,是确保生产和经营活动顺利进行的前提.预算控制目标的完成情况,仔细分析目标进行过程中实际发生费用与预算之间的联系,以便可以降低财务风险；最后便是建立强有力的分析和报告制度.预算分析内容主要有收入、成本、利润及经营流等等,在分析过程中对这些指标进行关联性分析、对比分析,加强实际执行与操作阶段的管控,最终实现年度计划.最后便是新增投资预算、细化投资预算.投资预算、即资本预算指的便是企业为了今后的发展、为获取更多利益及资本而做出的支出规划.投资部门需要仔细考虑各个部门发展的情况,及其上传的战略计划和对行业未来发展的预测而进行的编制投资计划和方案,最后经相关部门进行筛选及最终的审核.
三、总结
综上所述,国有企业实现全面预算管理需要企业内部各个部门的共同努力,以战略目标为重点,根据实际发展情况将总目标细化成小目标,并且需要不断优化企业资源,灵活调动预算的控制过程,最终达到提升企业的管理效益,促进国有企业的稳定的发展,促进国家的发展.财
本文汇总:本文论述了关于全面预算和实践问题分析和国有企业方面的全面预算论文题目、论文提纲、全面预算论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
1、 企业全面预算管理体系的构建和实施 摘要全面预算管理作为加强企业管理的重要手段,对于改进优化企业内部管理具有非常重要的意义 本文针对企业全面预算管理体系的构建和运用,首先简要分析了全面预算管理的概念及作用,并深入分析了目前部分企业全面预.
2、 关于零售企业全面预算管理体系的构建和实践 关于零售企业全面预算管理体系的构建与实践探讨张新宏 新合作瑞通商贸有限公司摘要当前,全面预算管理越来越成为企业预算管理的重要内容,对于零售企业而言,实施全面预算管理能够进一步优化企业各方面资源的优化.
3、 关于加强国有企业全面预算管理 一、全面预算管理概述1．全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算,对企业或公司的各分支机构及部门的各种财务和非财务……资源进行的考核、分配、控制,从而实现更有效地组织及协调企业或公司的生产经营活动,完.
4、 制造企业财务预算管理体系的优化 【摘 要】制造企业财务预算管理在推动制造企业发展过程中发挥着重要作用,因此得到制造企业管理层的重视与关注 制造企业做好财务预算管理体系建设工作,实现优化配置与利用制造企业内部资源,促进制造企业管理水平.
5、 国有企业内部控制监督体系的构建 一、国有企业内部控制监督现状分析目前,我国国有企业内部控制体系的建设初见成效,但内部控制体系的运行效力不足,普遍存在内部控制制度执行不力的现象 特别是对于大型国有企业集团而言,集团建立内部控制制度相对.
6、 基于审计视角的国有企业财务预算管理 【摘 要】随着社会主义市场经济体制的不断深入发展,为我国各领域的创新和改革带来了重大的机遇,在这一大环境下,越来越多的企业随之产生,不仅为市场经济的发展注入了一定的活力,更是加剧了同行业之间企业的竞争.