论文用人大忌：爱之欲其生，恶之欲其死，该文是关于人大相关硕士毕业论文范文和用人大忌和大忌相关毕业论文提纲范文.
又一个空降高管夺门而出.“这工作是没法干了！”这已经是近两年来被气走的第七位高管了.起因是老板硬是把一个能力平庸、品德平庸的人提拔到副总的位置,以致新来的高管无法与其配合工作.任何创新、转型都难以推动,因为这位高高在上的副总总是指指点点,吹毛求疵.但是老板却对这位副总听之任之,因为都是一起创业走过来的兄弟,私下感情如同手足,这样的关系怎么能因为某个“外人”而被破坏呢？在副总不断地吹耳边风下,每位与其意见不合的人,同时也得不到老板的认可,结局就是“顺我者留,逆我者走”了.
《论语·颜渊》中有句话：“爱之欲其生,恶之欲其死.”从管理学的角度是指,领导任人唯亲,喜欢一个下属时,千方百计地提拔他；讨厌一个下属时,处心积虑地压制他.南怀瑾先生在《论语别裁》中说过,“爱之欲其生,恶之欲其死”是人类最大的缺点、最大的愚蠢,但这两种绝对矛盾的心理人们经常会有.因为我们为人处事的时候,要做到不受别人的蒙蔽并不难,最难的是不受自己的蒙蔽.
任凭爱憎,终将失败
历史上,凭借自己的爱憎来选拔干部的领导基本上都会被冠上“昏庸”的帽子.其实,若与自己关系亲近且有真才实学的人被委以重任倒是极好的,“举贤不避亲”就是对这类领导的褒奖,而真正让人不齿的,多半是指领导提拔那种能力很弱但却与自己关系很近的人.
有勇无谋,因爱憎用人而酿下大祸的人首推三国时期的大将吕布.吕布夺了刘备的立足之地徐州之后,被曹操的离间计给蒙蔽,以为刘备和曹操联手想要图自己的徐州.当时吕布身边有两位小人,陈登、陈硅父子.二人知道吕布爱憎不分,喜欢听好听话,于是邀功讨好,极尽谄媚,很快赢得了吕布的欢心和信任.而吕布身边的军师陈宫是个聪明人,他知道陈登父子居心不良,另有所图,于是请求吕布将二人赶出徐州.然而,已经听惯了恭维话的吕布哪里肯听劝告,他不惜得罪陈宫也要留下陈登父子,并对他们委以重用.
后来,事情果然不出吕布所料,吕布率军攻打驻扎在小沛的刘备时,随行的陈硅悄悄逃走,而留守徐州的陈登也背叛了吕布,当吕布大军返回徐州时,陈登竟命令将士不准打开城门,不让吕布进城.就这样,号称勇猛无敌的吕布只能领军败逃下邳,从此大势休矣.
当时的吕布,手上方天戟,胯下赤兔马,军中精兵过万,又有智谋过人的陈宫辅助,若他肯听从陈宫的劝告远离陈登、陈硅父子,或许不至于落到如此地步.然而,他亲佞远贤,不纳忠言,最终不但断送了自己的前程,也丢了自己的性命.
除了吕布,三国时期还有一个人物,也是硬生生地将一手好牌打烂.他祖上四世三公,手下拥兵百万,且占领天下一半以上的疆土,可以说是三国时期起点最高的诸侯.然而他昏庸无道,听信谗言,随意斩杀大臣,最终落下兵败身亡的下场.这个人就是袁绍.他是个没有主见,常常朝令夕改的领导者.田丰是他的谋臣,当袁绍听从了另一个谋士许攸的劝告要去攻伐曹操的时候,田丰以时机未到为由力谏袁绍休兵.袁绍却不听劝告,一意孤行,还将田丰贬为马夫.后来在进军的途中,田丰再次直言“绍兴大兵,恐有不利”,袁绍听后大为恼火,觉得田丰这时还说丧气的话是扰乱军心,加上许攸在旁边煽风点火,于是一怒之下直接把田丰关进大牢.后来,袁绍与曹操初战告败,有人想起来了当初田丰的谏言,向袁绍请命放了田丰.许攸又在旁边添油加醋说田丰在牢里嘲笑主公,袁绍怒气冲冠,传令赐死田丰.最后,这场战争以袁绍大败告终.
作为领导尤其要注意这一点,有些时候,那些没才能且道德缺失的小人会装成一副忠心耿耿的样子,正所谓“大奸似忠”.正是因为这些人没有才能,在其他地方谋不到出路,才会在你面前表现的“死心塌地”,有才能的人只会做好自己该做的事情,没有精力和时间花更多的心思来讨好领导.领导者若不擦亮眼睛,提高辨识度,用心去认识,就会被蒙蔽双眼.或许短时间内看不出这样的人对组织有哪些负面影响,但是长此以往,那些想要干实事的人就会另寻出路,造成人才流失.而且领导的用人之道也会被他人质疑,最终落得个众叛亲离的下场.
主观用人,深陷误区
笔者在这里并不是说忠心的下属都是大奸之人,也并非领导者的主观用人全无好处.但是领导者往往会受到社会实践中形成的习惯化、固定化等知觉模式的制约.受传统观念的影响,任人唯亲仍是一些企业在管理人才时容易犯的错误.在一些企业中,重要的岗位上总是充斥着形形色色的“皇亲国戚”,不管是否有才,都能发号施令,让企业变成一个企业不像企业、家不像家的地方,这样一来,企业连能否长久生存下去都成了问题,更没有什么工作可言.这样的领导常被“一叶障目”,过于凭个人好恶评价人才,因此在选人用人过程中常常容易陷入以下几种误区.
首因效应.首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价,而对以后的表现、以后的变化往往视而不见.首因效应的弊端是多方面的.一是容易导致先入为主的思维定式.二是容易导致以貌取人的肤浅认识.三是容易导致以偏概全的经验主义.领导者过分地依靠过去的经验去发现人才,听不进别人的意见,接受不了新生事物,那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中.四是容易导致一成不变的僵化思想.认为原来好的,现在一定就好,原来差的现在一定就差,原来犯过错误的今后万万不可重用.只看一时一事,看不到人才的变化.
要排除首因效应的干扰,领导者一是要用发展的眼光对待人才,要有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人,全面了解方方面面的情况,细心倾听各种不同的声音.
晕轮效应.晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发,然后被扩散为整体印象.通俗地说,就是“一俊百俊”“一丑百丑”.晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面.仅仅根据对象的个别特征,就对对象的本质或全部特征下结论,甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物,结论往往是片面的.比如,有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼,于是就会把他们看得一无是处.而看到某人的字写得好,就认为他思路清晰,办事果断、认真、有条理.
克服晕轮效应的副作用,领导者要学会全面地看问题.客观分析对象的特点和行为：哪些方面是表面现象,哪些方面能反映一个人的本质.不可因某人某项优点比较突出,就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大,就忽视了其周围的人才所起的作用.
月光效应.月亮本身并不会发光,但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉.在领导工作中也有类似的现象.比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐,立刻就对他刮目相看,觉得这样的人肯定错不了,于是身价倍增,很可能立即得到重用.其实此人很可能能力平平,只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己,抬高了自己的身价.
克服月光效应的副作用,领导者一是要有求实的精神,应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩.二是要出于公心.不能不看僧面看佛面,迁就照顾关系,用一些不该用的人.
刻板效应.刻板效应指的是还没有进行实质性的交往,就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价,这是我们认识他人时经常出现的现象.刻板效应的表现多种多样.比如,有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”,沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙,性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动,老年人经验丰富、保守、稳重.此外,还有地域上的刻板印象,极有可能把真正的人才排除在外.
克服刻板效应的关键,一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”,有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息.二是深入到群体中去,与群体中的成员广泛接触,并重点加强与群体中典型化、有代表性的成员的沟通,不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息,最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识.
投射效应.投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍.具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人,自己认定某个人是人才,别人也一定会有相同的评价.
投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢,越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌,越看缺点越多.在选人用人时,自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人.领导者依靠这种投射效应选择的人,导致的直接后果是相似性太多,差异性不够.使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见,往往会作出错误的决断,影响长远发展.
英明的领导懂得扬长避短、知人善任,然而知人不易,自知更不易.若知道自己有“爱之欲其生,恶之欲其死”的毛病,那么还可以及时改正,然而很多人都是在不知不觉中就犯了这样的用人错误,等有所反省的时候为时已晚.因此,一个领导若要知人,先要自知；若要自知,就需要时常注意提高自己的修养,不断完善自己的用人之道.
白居易在《太行路》中写道：“太行之路能摧车,若比人心是坦途.巫峡之水能覆舟,若比人心是安流.”世间最难捉摸的是人心.南怀瑾先生在讲解《庄子》时,特意强调了“意有所至而爱有所亡”.任何人都有自己的意志,当用主观的方法去做一件事时,什么也无法改变他的想法和认知.既然人心有时连自己也控制不了,领导者该如何客观地选好人用好人呢？无数个案例表明,只有依靠制度,才能将个人的主观喜好、感情用事牢牢锁住.要做到这一点实属不易,这需要壮士断腕,需要割舍人情.一切,还要看领导人自己的抉择.责编/ 齐向宇
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参考文献：
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