论文新形势下中小房地产企业成本管控存在的问题与，该文是关于房地产企业类研究生毕业论文范文和管控和房地产和成本有关论文范文.
【摘 要】随着国家宏观调控力度的加大,房地产市场逐渐被几家大的房地产开发商所瓜分,中小房地产开发商只能在夹缝中寻找生机.房地产开发也进入到微利时代,在这种新形势下中小房地产商要想尽快收回投资,提高利润增长点,使企业得以良性发展,就必须加强企业成本管控,从成本中要收益.本文主要分析了中小房地产企业成本管控中存在的问题及应对的策略.
【关键词】中小房地产；成本管控；事前预测；事中控制；事后控制
房地产企业是专门从事房地产开发和经营的企业.包括立项、土地出让或转让、规划、建设、销售或自营等一系列的经济行为.是一个从拿地到前期规划再到开发建设而后经政府多部门验收后完成销售的复杂过程,通常需要一个很长的经营周期,期间通过对各种资源的调度和组合利用,对全过程进行系统的成本控制,从而达到预期的盈利目标.所以,成本管控在房地产开发企业又显得尤为重要.房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容,成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力,通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象,节约有限的社会和经济资源.随着房地产市场逐步规范和完善,房地产企业竞争日益激烈,房地产开发商对成本管理引起了高度重视,如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义.
一、中小房地产企业成本管理中的问题分析
部分中小房地产企业依赖土地红利及高房价,牟取超额的利润,在思想上忽视了成本管理的重要性,催生了重营销、轻成本的短视观念,在成本管控中存在很大的问题：
1. 事前控制意识缺失
很多地产企业认为成本管控主要在工程开工后做好会计核算方面的管理,把控好工程得进度中的成本管理及签订合同的管控,在会计核算中做好成本预算管控就可以了.但研究表明,设计阶段是成本管控的关键,对整个项目的影响达到70%~80%.一般来说,中小房地产企业对设计都不太重视,不愿意花大价钱请优秀的设计公司,认为一般过得去就行.因为不重视,所以就出现公司各部门各自为政,沟通不足的情况.导致下发给设计部门的目标产品设计书不严谨,设计指标限值不缜密.虽然在技术上有可行性,也在技术范围值内,但最后交付使用才发现实际应用不合理,大幅增加了后续的建造成本.
2. 事中控制的意识不强,管理监督力度不够
中小房地产企业对成本管控的重视度不够,导致制定的管理制度不完善,缺乏合理规划,再加上中小房地产企业工程管理人员素质参差,有些企业的管理人员思想意识过于老化,凭经验办事情况严重,从而在建设过程中小问题不断,更有甚者还存在小团队小利益的狭隘思想,不按照事先约定的原则办事,工程签证过多,扯皮推诿的事情增多,造成延误工期、推迟竣工交房、实际建造成本大大高于预算成本的情况,这都是很棘手的问题.
3. 财务核算过程中的认知缺乏
很多中小房地产企业认为成本控制就是等业务发生完毕后由财务人员按照要求做账即可,其他的就不用财务人员参与了,这其实是房地产成本控制最大的误区,目标成本控制讲究事前控制、事中控制和事后控制,由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,已是既成事实,无可挽回.因为房地产开发是一个复杂而漫长的时间,等业务都发生过去好多年之后,单纯根据决算不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失.
二、中小房地产企业成本管控的对策分析
1. 加强事前预测,做好规划设计阶段的目标成本控制与产品设计
合理科学的项目设计可以降低投资成本、缩短建设周期,加快资金回笼,使企业的能够良性发展.中小房地产企业要更要重视前期设计的重要性,利用有效的社会资源和招投标的手段,选择有资质、有经验及市场知名度高的设计公司,在公司各部门沟通协调好的基础上,尤其要在市场调研的基础上,制定出适合市场需求的设计理念,成立专门领导小组对设计工作把关.技术上还要注意限额设计的应用,保证项目设计方案在技术和应用上的合理性.及时制定相关的设计变更流程,杜绝随意变更等行为,杜绝轻易变更造成的项目投资增加的现象.领导小组还要经常和设计人员沟通,不仅要对设计图纸的期限和质量进行控制,还要考虑工程施工和工程技术上的可能行,定期组织相关人员进行图纸会审,对于发现的问题进行及时整改,尽量避免施工过程中的设计变更等行为,以便对对工程造价进行有效的控制.
2. 加强事中控制,做好项目施工过程中的成本管理
中小房地产房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究.一般房地产企业是由总工程师、财务总监、预算经理、工程部总监组成领导班子,在总经理的领导下,进行公司成本管理日常工作.为加强公司对施工单位的领导和监督,公司应健全各种管理和奖惩制度,所有和工程相关的业务都要要走流程,像合同审批流程、付款审批流程、招标审批流程等等.各项流程由各负责经办的经办人发起,经过部门负责人、分管副总、合同预算部、财务部及总经理审批完成后再进行下一步工作.施工过程中还要加强合同管理,由工程部门、预算部门和财务部门分别建立合同档案,工程部门确保施工质量、施工进度等方面符合事前约定的标准和规定,还要做好工程档案的收集整理,尤其是隐蔽工程,做好档案管理也是成本控制的重要部分；预算部门要经常核算工程量,把控好施工进度,按照合同进度进行审批工程量.财务部门也要把控好付款进度,按照合同及预算部门的合同进度审批付款进度,既要保证不能超付工程款,也不能故意拖延支付,保证施工工作的积极性,按时按量、保质保量完成施工.企业还要加强现场签证工作的管理,完善现场签证手续,由施工单位或现场管理人员发起,经监理单位、总包单位、项目部负责人、工程部负责人、预算部会签才能增加签证,避免因为各种原因导致的增加成本的现象的发生.企业还要制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制.要把施工质量、施工进度、安全文明施工等工作目标和奖惩制度挂起钩来,制定绩效考核指标,按节点进度考核,奖优罚劣,提高大家的工作积极性,加快施工进度,提高经济效益.
3. 强化事后控制,做好税务筹划的成本控制
针对房地产企业运作周期长,业务复杂,时间跨度大的特点,财务部门必须提前做好整个项目的税收筹划工作.从拿地设计、前期、施工、销售、物业等一系列过程全部参与,合理的进行税务筹划.从土地增值税清算及所得税清算的要求出发,严格按照会计准则进行会计核算,按照税法要求进行账务处理,从项目开始签订合同开始就融入到税务筹划中去,合理的进行节税、避税.中小房地产企业更要注意这一点,因为资金的不确定性,中小企业缓缴、迟缴税金的现象很普遍,现在税务部门加大了稽查力度,这种做法得不偿失.当然资流的稳定对于房地产企业是至关重要的,财务部门通过及时的财务分析可以有效地帮助提醒各职能部门盘活资产,从而加快资金流动、减少资金成本、强化事后控制,增加经济效益.
4. 全员参与成本管理
为保证公司成本管理工作的顺利进行,维护公司利益,全员参与成本管理是很重要的,尤其是2016 年5 月日全面实行营改增之后,这项工作就更迫在眉睫了.很多公司专门聘请了老师给全体员工进行了详细的讲解,制定了新的合同审批细则,强调了增值税的重要性,从行政人员,到项目部的材料员以及公司职能部门的工作人员均进行了培训,另外,一些公司还重新制定了目标成本、明确了责任体系.
总之,成本管理是一项系统工作,牵一发而动全身.为改善房地产企业的成本管理,公司所有员工必须加强责任心,把企业利益和社会利益放在第一位,人人都有成本控制意识,才能真正全方位做到成本管控,才能使企业获得更大经济效益.
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参考文献：
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