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30年前,年仅33岁的中国最年轻大学教授刘积仁,在东北大学的两间教室里创办了计算机系计算机网络工程研究室；30年后,这间研究室已经发展成为中国软件行业的巨头—_东软集团.
没有三十年如一日对技术的信仰、对技术的坚持,不可能成就—家优秀的软件企业.
早在1986年,刘积仁作为东北大学的博士公派到美国国家标准局.在那里,他顺利完成博士论文,学到了最尖端的IT技术,同时也看到了美国产学研高度结合的模式,由此萌生一个创业的想法：用技术改变世界！
两年后,刘积仁和两位同伴选择了“下海”！虽然这在当时是一条不被理解的道路,但他们依然前往-1991年东软诞生了o如今已走过27年发展历程的东软,在每一步的成功中,刘积仁都极富先见之明,把握住了每—次的产业机遇.
他说：‘你好像是为某个目标在行进,到了这个目标之后,你会发现这个结果可能还在远方,所以就在不断地往前走…一”洞悉未来,总能在恰当的时机做恰当的事,是刘积仁作为企业家的远见,也使得东软成为—个稳健的开拓者.“在沙漠里种草”：用自己的方式打开市场
1990年代前后’中国的软件产业还在初级阶段,甚至不算是一个产业.但计算机应用专业出身的刘积仁,却坚信未来社会需要大量的软件.而当社会进入数字化以后,软件的价值将变得越来越大.
事实印证了他的这个判断：在软件解决了计算问题后,开始有了更多的应用,尤其是随着网络的发展,与产业有了更多的融合.比如软件与汽车的结合,与医疗设备的结合,现在都已经成为东软的核心业务.
正是30年前洞悉到这个前景,东软开启了一场如同在沙漠里种草的“软件实验’’.
但是,当软件做出来以后,却碰到一个现实的难题：软件的价值在中国市场不被承认,人们也不愿付钱购买.东软员工到处推销软件时,还遭人质疑：你们怎能卖这么贵的软件呢？！
“那时候,大部分人不把软件当商品.在这种环境下’我们很难说服别人来买我们的产品.”刘积仁回忆.
当软件的价值无法体现时,东软的发展道路受阻.而刘积仁并没有止步.他把自己的博士论文研究的方法论,卖给了一个叫阿尔派的日本企业,换来了30万美元的“救命钱”.
但随即,刘积仁做了一个惊人的决定：用这笔钱来购置最顶级的设备,吸引人才加盟.正是利用这桶金,刘积仁的创业之路打开了局面,使他拥有了当时中国一流的实验室.随着人才的大量涌入,东软在国内外软件市场逐步站稳脚跟,开始进入发展的快车道.
1995年年底,在东软员工刚刚超过100名时,刘积仁又有了更大的想法：投入5亿元,在沈阳郊区建_座800亩的软件园,可以容纳5000人办公.当时账面上不足300万元的东软,决定要做这件事,所有人都认为这简直是天方夜谭.
但两年后的1997年,沈阳东软软件园落成,并开始投入使用,刘积仁的想法变成了现实.身为民营企业,没有生存土壤,就全力创造自己的‘小环境”,使得东软一步步扎根于软件产业.而早期的—大批软件公司早已没了声息.
这给刘积仁带来一个重要思考：“在企业发展的路上要认识自己,认清环境,然后看那条路应该怎么走,用什么方式到达那个地方：”刘积仁在接受<中外管理》采访时说道.
东软采用的方式,就是用软件打开了市场.“软件与服务结合”,适时转为解决方案提供商
1996年,东软迎来了其发展史上的一个壮举—上市.这也是中国第一家上市的专业软件公司.
随着资本的进入,刘积仁开始思考未来的战略目标.因为在当时的国情和产业发展环境下,东软在创业之初立志做“中国的微软”的梦想难以实现,光做软件业务,很容易被拷贝,也不能构建竞争壁垒.所以,东软选择了一条与众不同的道路——通过软件与服务的结合,实际上就是做解决方案.
从发展趋势来看,未来是信息化主导的时代,软件与各个产业的融合会越来越紧密.在中国,刘积仁也是最早看到行业信息化机会的人之一,东软为此避开了软件的红海竞争开始立足长远、规模以及能带给企业持久竞争力的业务：1993年进入电力领域,1994年打人社会保险系统,1996年开始涉足医疗业务,1999年又进入交通领域…一
现在的东软集团,在汽车电子、电信、政府信息化、金融信息化、医疗IT.电力、企业及电子商务、交通信息化、教育信息化以及国际软件业务等众多领域,已经形成规模化的庞大业务体系,客户数量也已数以万计.
来自IDC的报告显示：东软在中国医疗信息化市场连续八年排名全国第一.
能够成为中国社会多个领域信息化建设的参与者,刘积仁说“是时展赋予的机会”,否则有天大的能耐,也不可能取得这样的成功.但其实,更有他以企业掌舵人的敏锐意识去积极把握的果.
然而,东软的行业信息化探索之路,远比想象的挑战要大.
拿社保来说,东软已经积累了十几亿的人口数据,8000多万市场主体的法人数据,以及5亿社保人群数据,但这些数据怎么利用,怎么给个人和社会提供更有价值的服务,是需要持续不懈地投入的.而这一投入,就是20多年.
虽然还没有取得可观的回报,但这并没有阻止东软继续探路,而是围绕这个行业业务进行不懈地研发,不断地深耕.
在不同的产业崛起阶段,东软都适时进入,为社会服务体系提供技术支撑.刘积仁称,沿着社会发展方向的需要前行,这是东软能够走到今天至关重要的保障.
永远关注“下一个时刻”
而在不断创新、转型的路上,即使再苦再艰难,东软也从没想过放弃.
令刘积仁感慨良多的医疗设备业务,在东软1998年进入时,曾遭到巨大挑战和嘲讽——那时东软想参与CT的研发,却被人当成笑话：你们要是做出来,我把脑袋拿下来！
因为当时的中国医院,CT几乎被GE.飞利浦、西门子等多家外国巨头垄断,也没人相信中国企业能做出来.
事实却出人意料东软通过自己的软件能力,历经多重攻关,不仅做出了中国人自已的CT及相关医疗设备,而且借此打通了国内外许许多多家医院的“围墙”,如今已覆盖全球110多个国家的9000多家医疗机构.
“把‘内行’做不成的都做成了,还打破了外资垄断,卖到了全世界,’,这对于刘积仁是最具有成就感的一件事.
凭借此创新,东软还赢得了飞利浦的尊重,双方成立合资公司,一起研发、一起制造,使得东软10年来在医疗领域的攻坚能力大幅提升.
事实上,东软—直走在自我变革的路上.用刘积仁的话说,“随着一步一步的成功,有了收获,就刺激了等于另外一个思考…一”
2006-2013年,东软连续7年取得外包规模中国第—后刘积仁及高层突然陷入了冷静的思考“我们已经不是太在意规模了o当时就考虑在我们的外包继续拓展的情况下,不能更多地依赖人员的数量,而要依赖我们的知识资产(IP).”
企业在每一个阶段,都必须面对未来的风险.中国软件行业历来因循的“卖人头,’模式是不可持续的.“如果东软不转型,5年之内就会无利可图,甚至死掉.”
为此,从1990年代初与日本阿尔派成立合资公司为汽车厂商做电子配套,到2008年开始变身主导阿尔派、双方共同服务汽车厂商,东软同样是利用自己的软件技术,不断创新、不断在汽车电子领域渗透.从幕后走到台前,如今东软已经为全球TOP30汽车品牌中的85%车厂提供汽车电子产品与服务；
不只如此.近几年中,依托车联网、云服务的汽车“云平台”,即一个更大、更开放的汽车生态链也逐步在东软建立起来了…．
这—切的探索都源于刘积仁—贯的独特思考‘‘企业在成长过程中,在每一个时刻都要看到下一个时刻.”
按照刘积仁的设想,东软要以软件为核心,将软件与硬件相结合,与产业相结合！而在这些自己原本不擅长的业务领域,东软凭借坚毅与坚持,凭借技术的创新,取得了显著突破.汽车电子、医疗设备等拳头业务,已成为东软利润的重要支撑.
凭什么能够持续做到？刘积仁的策略是：做未来有发展趋势的产业.
东软的“下一个时刻”,就是在汽车、医疗等领域广泛地渗入、再渗入.在这些产业背后,东软坚持的仍然是专注于技术本身,未来会通过人工智能、大数据等前沿技术进行深层融合.
但刘积仁坦承,挑战也是巨大的.除了对未来的把握和认知,数字化时代对于东软,就是如伺用技术更好地解决社会问题,能不能在技术上领先.
“成全”和你一起奋斗的人
很多人-说东北出不了高新技术企业,但刘积仁—定要打破这个“不可能”.
从成立仅有三个人,到今天拥有近两万名员工的公司规模,刘积仁很早就有一个基本判断：在软件行业,人才就是企业的核心竞争力.
为了更好地吸引人才,刘积仁想到的办法,就是让员工持股.
早在1993年,刘积仁就以现代企业的战略思路进行股份制改造,实现全员持股.三年后东软在A股成功上市,当年造就了一大批百万富翁.这在当时“万元户”都不多的情况下,堪称一个资本市场的“造富现象’’.
有了资本市场的加持,东软上上下下有了一个共识：—定要把公司成长跟员工激励结合在一起.
此时,精明的“刘老师”担心员工拿了钱就回家退休,就给员工盖别墅,让员工掏钱住上别墅以后,东软又通过持续的股权激励,不断地释放股票,让员工更多地分享公司发展的成果,也激励了他们更加努力地创造价值.
自上市以来东软曾先后数次通过员工持股、股权激励、期权等方式激励员工,让员工与公司形成“命运共同体o到2008年东软集团整体上市,由东软员工持股的沈阳慧旭公司所持股份超过9000万股占全部股份的17.17%,总阶高达27亿元.
“没有这样的员工激励机制,没有员工跟企业的命运捆绑,在沈阳这个地方很难造就（东软）这个企业.”刘积仁深有感触地说.
富有远见的激励机制,为东软保留和吸引高端人才´实现陕速发展奠定了坚实的基础.
在这个层面上,刘积仁显露出了企业家更大的格局：“一个企业生命的持续,不仅仅是一位领导者、一位CEO有什么远见,而是如何让和你一起奋斗的人共同成长,共同收获,产生一个最基础、也最有创造陛的驱动力.”
这个无形胜有形的驱动力,正推动着东软走向“下一个时刻”！.
责任编辑：李靖
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参考文献：
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